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1、PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT20 五月 2023第七章领导与激励第七章领导与激励PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT第一节 领导方式与领导艺术 领导方式及其理论 有关领导艺术的几个问题 2PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT一、领导方式及其理论 l领导方式描述理
2、论 l领导方式的权变理论 3PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（一）领导方式描述理论（行为论）P491 l1.权力取向论 l艾奥瓦大学的三型论l坦南鲍姆的连续理论l2.关系取向论 l俄亥俄州立大学的四分论lPM理论l管理方格理论4PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT艾奥瓦大学的三型论l独裁型领导l领导者高度集权，个人决定一切，并要求下属绝对服从，无条件执行。l民主型领导l领导
3、者与下属共同协商，在集思广益的基础上决策，追求上下融洽，合作一致。l放任型领导l领导者充分放权，甚至撒手不管，让下属自主工作。领导者的工作主要集中于为下属提供信息并与外部进行联系，以此为下属的工作创造条件。5PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT坦南鲍姆的连续理论坦南鲍姆的连续理论以下属为中心的领导方式以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式以上级为中心的领导方式 经理权力的运用经理权力的运用 下属的自由领域下属的自由领域 经经 理理允允许许下下属属在在规规定定的的范范围围内内行行
4、使职权使职权经经 理理规规定定界界限限，让让团团体体作作出决策出决策经经 理理提提出出问问题题征征求求意意见见作作出决策出决策经经 理理提提出出可可修修改改的的暂暂行行计计划划经经 理理提提出出计计划划并并允允许许提提问问题题经经理理销销 售售决策决策经经理理作作 出出并并 宣宣布布 决决策策PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT俄亥俄州立大学的四分论俄亥俄州立大学的四分论 P492关怀维度 定规维度高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演
5、模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPTPMPM理论是从任务导向（理论是从任务导向（Performance DirectedPerformance Directed）为主和关系导向）为主和关系导向（Maintenance DirectedMaintenance Directed）为主两个角度来划分的领导方式。）为主两个角度来划分的领导方式。PMPM P PM MpmpmpMpMPmPmPM 理论PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTP
6、PTPPTPM PM 理论理论pmpm型领导的管理效果最差；型领导的管理效果最差；PMPM型领导的管理效果最好。型领导的管理效果最好。领导类型领导类型生产效率生产效率对组织的信赖度对组织的信赖度团结力团结力PMPM最最 高高最最 高高最最 高高PmPm中中 间间第二位第二位第三位第三位pMpM中中 间间第三位第三位第二位第二位pmpm最最 低低最最 低低最最 低低PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT管理方格理论管理方格理论 p493关心人关 心 生产9.9.1 11.1.9 91.1.
7、1 15.5.5 59.9任务管理型任务管理型贫乏管理型贫乏管理型中中庸庸之之道道管理型管理型团队团队管理型管理型乡乡 村村 俱俱乐乐部部式式管管理理PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（二）领导方式的权变理论 P494 l权变理论又称情景或环境论。l权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导方式（S）是领导者特征（L）、追随者的特征（F）和环境（E）的函数，即：S Sf(Lf(L，F F，E)E)11PPTPPTPPTPPT
8、文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT1.菲特勒模型 P494l“最难共事者问卷”l通过问卷调查确认领导风格 l两种领导风格l关系取向型、任务取向型l三个情景因素（8种情景类型）l职位权力、任务结构、上下级关系l结论：l群体绩效取决于领导风格与情境因素两个方面的匹配。因此，不同领导风格适应不同情况。P495、496l领导风格不可改变。因此，提高领导绩效只有两种途径：要么改变情境，要么替换领导者。12PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Off
9、ice PPTPPTPPTPPT菲特勒模型菲特勒模型8 8种情景类型种情景类型 P496 情景情景类类型型上下上下级级关系关系好好差差任任务结务结构构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职职位位权权力力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱情景状况情景状况有利有利中中间间状状态态不利不利有效的有效的领导领导方方式式任任务务取向型取向型关系取向型关系取向型任任务务取向取向型型PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT2.赫塞布兰查德的情境理论 P496 l两种风格、四种具体类型l关系取向型、任务
10、取向型指示、推销、参与、授权 l情景因素l下属的成熟度（能力、意愿）R1、R2、R3、R4 l结论l要重视下属的准备状态；l领导者可以弥补下属能力和动机方面的缺陷 P497；l可以选择领导方式改变群体绩效 P496 l建议：如何选择领导方式 P497 14PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT 情境理论情境理论领导风格领导风格 关系取向 任务取向授权低任务低任务低关系低关系推销高任务高任务高关系高关系参与低任务低任务高关系高关系指示高任务高任务低关系低关系PPTPPTPPTPPT文档演模
11、板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT情境理论情境理论情景因素情景因素 意愿 能力R1无能力无能力而且不愿意而且不愿意R2无能力无能力但愿意但愿意R3有能力有能力但不愿意但不愿意R4有能力有能力而且愿意而且愿意PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT情境理论情境理论选择领导方式选择领导方式 关系取向 任务取向授权 R4 推销 R2 参与 R3 指示 R1领领 导导 方方式式PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模
12、板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT3.领导者参与模型 P498l五种领导风格l独裁、个别磋商、群体磋商、推动和促进、授权P498 l时间驱动模型l由谁以及如何作出决策P499 l结论l领导者必须调整风格以适应任务结构：常规非常规P498 18PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT4.路径目标理论l信念l有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的工作过程更为顺利。l四种领
13、导风格l指示型、支持型、参与型、成就导向型 P500l八点推论（假设）P500 19PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT4.路径目标理论l两类情景因素l下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统，以及工作群体)l下属个性特点中的一部分(控制点、经验和知觉能力)l两点结论l领导风格可变 P500 l领导者的行为有时是积极的，有时是多余的 P501 20PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPT
14、PPTPPT路径路径目标理论目标理论 P500结果绩效绩效满意度满意度下属的权变因素控制点控制点经验经验认知能力认知能力环境的权变因素任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统以及工作群体以及工作群体领导方式指示型指示型支持型支持型参与型参与型成就导向型成就导向型PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT二、有关领导艺术的几个问题l团队领导l赢得信任l学会授权l训导l冲突管理l沟通22PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office O
15、ffice PPTPPTPPTPPT（一）团队领导领头羊和牧羊犬 P503 l团队领导的责任l辅导、推动、处理问题、评估绩效、培训、沟通l团队领导的重点l外部事务管理；团队进程推动l团队领导的角色l对外联络官、困难处理专家、冲突管理者、教练23PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（二）赢得信任 P507 l信任是对人格与能力的认可和赞赏l人格l正直忠诚、豁达宽容、自尊自律、积极进取、尊重他人l能力l与人交往的能力、解决问题的能力l建议l公正、开放（透明化）、始终如一（可预测、可靠）、展
16、现胜任力、兑现承诺、分享情感、保护隐私。24PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（三）学会授权 P448l授权并不是放弃权力，需要进行充分的控制。l影响授权的权变因素l组织规模、责任或决策的重要性、任务的复杂性、组织文化、下属的才干。l授权技能l分工明确、具体指明下属的权限范围、允许下属参与、通知其他人授权已经发生、建立反馈控制机制。25PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（四
17、）训导 l训导包括：批评教育、处罚 l“热炉”规则l公开，并充分的警告l原因与结果强相关l结果具有一致性 l对事不对人 26PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（四）训导l训导的原则与技巧 l规则：建立并公示规则，事先警示l客观：及时、明确、具体l共识：允许员工陈述自己的看法，对今后如何防犯错误达成共识l权变：考虑环境因素，把握训导的力度l权威：保持一致性l公平：对事不对人27PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office O
18、ffice PPTPPTPPTPPT（五）冲突管理 l冲突l冲突指的是由于存在某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。l冲突观 P427 l传统观点：冲突是不利的。l人际关系观点：冲突是不可避免的，因此应该正视冲突。l相互作用观点：消极冲突具有破坏性，积极冲突具有建设性；要适时激发冲突。28PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（五）冲突管理l冲突的类型 P427l按冲突的内容分为任务冲突：与工作的内容和目标有关 关系冲突：着重于人际关系 过程冲突：指向工作如何完成 l按冲突的性质分为
19、积极冲突：具有建设性 消极冲突：具有破坏性 29PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（五）冲突管理l冲突处理技巧 P428 l审慎地选择你想处理的冲突 l评估冲突源和冲突当事人 l选择恰当的解决方式 回避、迁就、妥协、合作、平衡、强制 30PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（五）冲突管理l激发冲突时机 l是否被“点头称是的人们”所包围l下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗l是否
20、在不借代价维持组织的祥和局面l是否过于注重不伤害他人的感情l是否过分注重决策意见的一致性l员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制l是否缺乏新思想 l员工的离职率是否异常低 31PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（五）冲突管理l激发冲突方式l改变组织文化l运用沟通l引进外人l变革组织结构l任命一名吹毛求疵者 32PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT第二节 沟 通 沟通概述 倾听与反
21、馈 组织中的沟通 33PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT一、沟通概述 沟通是理解与被理解的艺术34PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT35PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（一）沟通的要素 方式 目 的、信息 传递者 接受者 反馈 背景36PPTPPTPPTPPT文
22、档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（一）沟通的要素l1.传递者：选择能力、表达能力l2.接受者：接受能力、反馈能力l3.目的和信息：l 交换信息、协调关系、激励行为、说服他人l 事实类、知识类、思想类、情感类 l4.方式：口头、书面、非语言、电子媒介l5.背景：物理条件、社会文化、心理、逻辑条件、角色l6.反馈：及时性、适宜性、能动性 37PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（二）沟通的过程（二）沟通
23、的过程 p296反馈接收者 解码 渠道（媒介）编码 传递者 噪声 信息 信息PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（三）沟通的类型 p298、304l语言沟通、非语言沟通l单向沟通、双向沟通l人际沟通、群体沟通、组织沟通l正式沟通、非正式沟通l纵向（上行、下行）、横向、斜向39PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（四）沟通的障碍 p3001.语言：语种、语音、语义2.社会文化：观
24、念、习俗3.角色：地位、职业4.心理：过滤、选择性知觉、情感失调（冲动、傲慢）、态度欠当（迷信、不合作）5.能力：表达、理解6.组织：层次过多、机构臃肿、责权不清 40PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT二、倾听与反馈l积极倾听 P303 l专注：目光接触、不要分心l移情：角色转换、复述l接受：多听少说、完整性41PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPTl积极反馈 P302l积极倾
25、听l非语言交流l适时提问l确保被理解二、倾听与反馈42PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT三、组织中的沟通 l正式沟通与非正式沟通l沟通的方向l下行、上行、横向、斜向43PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（三）沟通网络（三）沟通网络 p306链型 Y型 轮型 环形 全通道PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office
26、 Office PPTPPTPPTPPT（四）非正式的网络（四）非正式的网络 线型 扇型 随机型 群型PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT第三节 行为与激励 行为的个体特点激励理论与模式46PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT一、行为的个体特点l行为(B)是个人自身特点(P)及其所处环境(E)的函数，即：lB=f(P,E)B=f(P,E)47PPTPPTPPTPPT文档演模板文
27、档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（一）态 度 P392 l态度是关于物体、人和事件的评价性陈述，反映一个人对于某种对象的感受。态度有三种成分：认知、情感和行为。l态度的认知成分，由一个人所持有的信念、观点、知识或信息组成。l态度的情感成分，是态度中的情绪或感受部分。l态度的行为成分，是指以某种方式对某人或某事作出反应的意向。研究表明，人们寻求态度的一致性和态度与行为的一致性。因为任何形式的不一致都是令人不舒服的。48PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Offi
28、ce Office PPTPPTPPTPPT（二）个 性 P397l与行为密切相关的个性特质个性特质有几十种之多。以下六种应予充分注意：l控制点：内控型、外控型 l权威主义：对地位和权力差异的信念 l马基雅维里主义：实用主义、现实主义 l自尊：是否看重自己l自我监控：对环境的敏感性、适应性 l冒险倾向：接受或回避风险的倾向性 49PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT个性与工作的匹配个性与工作的匹配 个性类型个性类型个性特点个性特点职业范例职业范例现实型现实型偏好需要的技能、偏好需要的技
29、能、力量、协调性的体力活动力量、协调性的体力活动害羞、真诚、持久、稳定、害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际顺从、实际机械师、钻井操作工、装机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主配线工人、农场主研究型研究型需要思考、组织、需要思考、组织、和理解的活动和理解的活动分析、创造、好奇、独立分析、创造、好奇、独立生物学家、经济学家、数生物学家、经济学家、数学家、新闻记者学家、新闻记者社会型社会型偏好能够帮助和偏好能够帮助和提高别人的活动提高别人的活动社会、友好、合作、理解社会、友好、合作、理解社会工作者、教师、议员、社会工作者、教师、议员、临床心理学家临床心理学家传统型传统型偏好规范、有序、偏好规范、有
30、序、清楚、明确的活动清楚、明确的活动顺从、高效、实际、缺乏顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性想象力、缺乏灵活性会计、业务经理、银行出会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员纳员、档案管理员企业型企业型偏好那些能够影偏好那些能够影响他人和获取权力的活动响他人和获取权力的活动自信、进取、精力充沛、自信、进取、精力充沛、盛气凌人盛气凌人法官、房地产经纪人、企法官、房地产经纪人、企业家、公共关系专家业家、公共关系专家艺术型艺术型偏好需要创造性偏好需要创造性表达的模糊、表达的模糊、富于想象、无序、杂乱、富于想象、无序、杂乱、理想化、情绪化、不实际理想化、情绪化、不实际画家、音乐家、作家、室画家、音乐
31、家、作家、室内装饰家内装饰家PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（三）知 觉 P402l知觉是个体组织和解释感觉印象的过程。l影响知觉的因素l知觉者、目标、情景 51PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（三）知 觉 P402l归因理论l归因理论认为，当我们观察某一个体的行为时，我们总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。l区别性：指个体是在众多场合下还是仅在某一特定情境
32、下表现某一行为。l一致性：如果每个人面对相似情境都有相同的反应，则该行为表现出一致性。l一贯性：某种行为的持久稳定性。52PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT高高低低高高低低高高低低个体行为个体行为一一 贯贯性性一一 致致性性区区 别别性性外部外部内部内部内部内部外部外部内部内部外部外部 观察观察 解释解释 归因归因PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（三）知 觉 P402l知
33、觉的误区 P405l有选择地接受：因破坏了完整性而失去失去真实性、准确性l假设相似性：因假设“像我”而失去真实性、准确性l刻板印象：因概括且固定的看法失去真实性、准确性l晕轮效应：因以偏概全失去真实性、准确性 54PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT二、激励理论与激励模式 需要、动机与行为需要、动机与行为 早期激励理论早期激励理论 当代激励理论当代激励理论 激励理论的整合激励理论的整合 55PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office O
34、ffice Office PPTPPTPPTPPT（一）需要、动机与行为 P452 l需要需要是一种心理反应过程，是一种不足之感。指人对于某种目标的渴求或欲望。l需要是行为的根源和原动力l需要产生于天然和社会环境l需要是多层次、多方面的l需要是发展变化的l行为由主导需要决定 56PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（一）需要、动机与行为 P452l动机动机是个体通过努力来满足需要、实现目标的愿望。l动机是在需要的基础上产生，是一种求足之愿。l动机是产生行为的直接原因，它引起行为并维持行
35、为指向。l动机有四个关键要素：需要、努力、目标、诱因 57PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（一）需要、动机与行为（一）需要、动机与行为 P452行为基本模式行为基本模式需需要要动动机机行行为为需需 要要满满 足足紧紧 张张消消 除除 激激发发驱驱动动促促使使达达到到内内心心紧紧张张反馈（强化）反馈（强化）PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（一）需要、动机与行为（一）需要、
36、动机与行为 P452行为修正模式行为修正模式 失失 败败 反馈（强化）反馈（强化）达达 到到驱动驱动激发激发促促使使需需要要动动机机行行为为满满足足内内心心紧紧张张反馈（强化）反馈（强化）受受挫挫防防范范进进取取PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（二）早期激励理论 l需要层次理论lXY理论l激励保健理论60PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT1.马斯洛的需要层次理论P453
37、自我实自我实现需要现需要尊重需要尊重需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要61PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT2.麦格雷戈的X、Y理论 P454X X理论理论Y Y理论理论大多数人懒惰、大多数人懒惰、逃避工作逃避工作大多数人大多数人无雄心壮志、不负责任无雄心壮志、不负责任大多数人大多数人缺乏理智、易受别人影响缺乏理智、易受别人影响大多数人大多数人唯利是图唯利是图大多数人大多数人须靠外力严加管制须靠外力严加管制人分为两类，少数人能负起责任人分为两类，少数人能负起责任一般
38、人对工作的感受视环境而定一般人对工作的感受视环境而定一般人能够主动寻求承担责任一般人能够主动寻求承担责任大多数人具有作出正确决策的能力大多数人具有作出正确决策的能力若作出了承诺，就会努力去完成若作出了承诺，就会努力去完成人们愿意实行自我管理人们愿意实行自我管理一般人的潜能只得到了部分发挥一般人的潜能只得到了部分发挥管理方式管理方式任务取向任务取向外部控制外部控制规章制度规章制度金钱收买金钱收买良好的工作环境良好的工作环境内在激励为主内在激励为主实行自我控制实行自我控制让工人参与管理让工人参与管理62PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office O
39、ffice Office PPTPPTPPTPPT3.赫茨伯格的双因素理论 P454 满意满意 不满意不满意激励因素激励因素传统观点传统观点赫兹伯格的观点赫兹伯格的观点 满意满意 没有满意没有满意 没有不满意没有不满意 不满意不满意 满满意意不不满满意意观观的的比比较较保健因素保健因素63PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT激励因素与保健因素 激励因素与工作本身的内容有关，是内在因素 保健因素与工作环境和人际氛围有关，是外在因素 工作富有成就感工作富有成就感工作成工作成绩绩得到得到认认
40、可可工作本身有挑工作本身有挑战战性性负负有重大的有重大的责责任任公司政策、人公司政策、人际际关系关系行政管理和行政管理和监监督方式督方式工作条件、工工作条件、工资资水平水平地位、安全地位、安全64PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（三）当代激励理论l三种需要理论l目标设定理论l强化理论l公平理论l期望理论65PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT1.三种需要理论P456 l麦克
41、利兰认为人有三种需要，又称成就需要理论。l权力需要l归属需要l成就需要66PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT2.2.目标设置理论目标设置理论 P457 反馈目标承诺个体接受参与目标设置目标公开化可行性 困难的 具体的 目标 动机行为结果高绩效目标实现自我效能 民 族 文化PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT3.强化理论P459 l强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、
42、减弱或消除某种行为的过程。l正强化：鼓励那些组织需要的行为，从而加强这种行为。l负强化：预先告知后果或事后处罚，减少或削弱不希望出现的行为。l淡化：一是不予理睬，以示对该行为的轻视或否定；二是不再给予正强化。l惩罚：用强制性、威胁性的手段杜绝某种行为的重复发生。68PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT4.4.公平理论公平理论 p4635.5.期望理论期望理论 p465 M=VEM=VEPPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Offi
43、ce Office PPTPPTPPTPPT动机（激励力）努力强化保 健 因素激 励 因素主导需要高成就需要效价绩 效评估系统 绩效 奖赏目 标 实现需 要 满足目标承诺期望值公平感（四）激励理论的整合 P467 70PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT第四节 人力资源管理概述 员工招聘 定向与培训绩效考评 薪酬管理职业发展 71PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT一、人力资源
44、管理概述l人力资源，即劳动力资源，是一定时空范围内具有劳动能力（劳动力）的总人数。从管理角度看，人力资源指能够推动组织发展的劳动人员的总和。72PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（一）人力资源管理的内容 l获取l人力资源规划、招聘l整合l形成团队和集体；内部调整、退休、解雇l开发l培训、职业发展l激励l人力资源的政策与管理制度，如绩效评估、薪酬管理、奖惩制度、晋升制度73PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Off
45、ice PPTPPTPPTPPT（二）人力资源管理的原则ll科学管理科学管理ll心理、行为规律心理、行为规律 联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理ll重视人际关系重视人际关系ll人性尊严、个体差异、相互作用人性尊严、个体差异、相互作用 西门子公司的西门子公司的“爱发谈话爱发谈话”ll教育与培训教育与培训 ll丰田的非正式教育丰田的非正式教育ll公正与公平公正与公平74PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（三）人力资源规划 l人力资源规划，是指为确保在适当的时候，为适当的岗位配备
46、适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成工作任务而做的前瞻性工作。l评价现状l预测未来l制定方案 75PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT二、员工招聘 p322l员工招聘的原则 l员工招聘的程序 l甄选 76PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（一）员工招聘的原则l公开原则 l考核原则 l择优原则 l务实原则 77PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文
47、档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（二）员工招聘的程序l准备阶段l宣传阶段l甄选（测试）阶段l录用阶段78PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT职务潜在候选人的主要来源职务潜在候选人的主要来源 P322 来源渠道来源渠道优点优点缺点缺点内部搜寻内部搜寻花费少；有利于提高员工士花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况。气；候选人了解组织情况。供应有限；不可能增加受保护团供应有限；不可能增加受保护团体类中的员工比例。体类中的员工比
48、例。广告应征广告应征辐射广；可以有目标地针对辐射广；可以有目标地针对某一特定群体。某一特定群体。有许多不合格的应聘者有许多不合格的应聘者员工推荐员工推荐可通过现有员工提供对组织可通过现有员工提供对组织的认识，基于推荐者的认真的认识，基于推荐者的认真推举可能产生高素质的候选推举可能产生高素质的候选人。人。可能不会增加员工的类别和结构可能不会增加员工的类别和结构公共就业机构公共就业机构正常费用或免费正常费用或免费通常为非熟练或受过很少训练的通常为非熟练或受过很少训练的候选人候选人私人就业机构私人就业机构广泛接触，仔细甄别；通常广泛接触，仔细甄别；通常给予短期的担保。给予短期的担保。花费大花费大学校
49、分配学校分配大量、集中的候选人大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位仅限于初入者级别的职位临时性支援服务临时性支援服务仅满足临时的需要仅满足临时的需要成本高；通常限于常规或只需要成本高；通常限于常规或只需要狭小范围内的确定技能的工作。狭小范围内的确定技能的工作。PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT（三）甄选（测试）P324 接受拒绝工作表现成功正确的决策错误的拒绝不成功错误的接受正确的决策80PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office
50、 Office Office PPTPPTPPTPPT1.效度和信度 P325l效度l甄选手段和有关工作标准之间存在确实的相关关系。l信度l一种手段能对同一事物作出持续一致的测量 81PPTPPTPPTPPT文档演模板文档演模板文档演模板文档演模板 Office Office Office Office PPTPPTPPTPPT2.甄选手段（方法）p325-l申请表:经历方面的、硬性的、可证实的资料 l面试:仪表、言辞、口才、知识、能力和志趣l笔试:智商、悟性、知识、能力和兴趣等 l模拟测试:实际工作行为和能力 l心理测验:人格、智力、性格和兴趣等l履历调查:申请资料核实和参考查询 l体格捡查