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1、战略人力资源管理李安波管理咨询师 博士第零节 引子第一节 相关概念及其发展第二节 企业战略变革第三节 战略人力资源管理的流程与方法第四节 人力资源管理与企业核心竞争力第五节 战略人力资源管理的运行第零节 引子一、这个世界变化快80年代注重质量，90年代是注重企业再设计，21世纪头十年注重速度；70年代到80年代，世界前500强大企业，有1/3无影无踪；美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%；中关村每年60%的企业倒闭。趋势是企业生命越来越短。二、管人越来越无奈智力资本上升为组织重要资源，人才流动加剧，管理智力资本成为挑战。富士康事件表明，普通员工也越来越不配合了。老板对人力资源工作，那是相
2、当不重视；有人说，人力资源部就是老板可随时离婚的“老婆”。三、要想活得久，转变趁现在三、要想活得久，转变趁现在企业可持续发展与人力资源企业可持续发展与人力资源企业经营价值链企业经营价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员 工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链四、看看人家多明白四、看看人家多明白如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。-比尔盖茨优秀公司之所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事。-汤姆比得
3、斯你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，拿走我的资金，但只要留下我的人，我就可以重建IBM公司。-沃森我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的CEO都优秀。-杰克韦尔奇所谓企业管理就是人事管理，人事管理是企业管理的代名词。-彼得德鲁克第一节 相关概念及其发展一、人力资源、人力资源管理、战略人力资源管理（一）人力资源与人力资本 人力资源，指一个国家或地区在一定时期内，能够推动整个国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人口的总称，它包括数量和质量两个指标。人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力等质量因素之和。核心观点：一是在经济增长中，人力资本的作用大于物质
4、资本；二是教育投资是人力投资的主要部分。（二）人力资源管理 定义：人力资源管理是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和。人力资源管理的提出：1954年，德鲁克在管理实践引入了“人力资源”的概念。1958年，怀特巴克在人力资源功能强调了人力资源管理的职能。1965年，雷蒙德迈勒斯在哈佛商业评论上发表了一篇论文，使得“人力资源”的概念一起了实践和理论的注意。人力资源管理的职能图人力资源管理的职能图人力资源管理的职能图人力资源管理的职能图环环 境境环环 境境人力资源管理的职能：人力资源管理的职能：（三）战略人力资源管理（S
5、HRM)提出：提出：Devanna（1981）在人力资源管理：一个战略观一文中首次提出了战略人力资源管理的概念。比尔等（1984）的管理人力资本出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。概念：概念：战略人力资源管理是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。1）人力资源管理能否带来竞争优势？2）人力资源管理与企业绩效的关系？3）人力资源管理系统内部以及系统与战略如何契合？二、战略人力资源管理核心理念二、战略人力资源管理核心理念 战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最
6、宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。1、人力资源的战略性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源2、人力资源管理的系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。3、人力资源管理的应变性，强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活4、人力资源管理的战略性，强调人力资源管理与组织战略的匹配5、人力资源管理的目标导向性，强调人力资源管理活动的目的
7、是实现组织目标最大化战略人力资源管理概念的五个基本内涵：战略人力资源管理概念的五个基本内涵：战略人力资源管理模型战略人力资源管理模型知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性传统传统HRHR与战略与战略HRHR的区别的
8、区别传统HR政策的产出与形成：服从于高层管理人员的一致意见；咨询：对直线管理人员就HR管理促成进行咨询和提供忠告；服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；控制：监督所有部门，以保证执行规定的HR政策。战略HR参与组织战略发展决策，并提供有效的HR管理政策和策略支持；为直线管理人员提供HR管理技术方面的支持；监督、控制、反馈和调整组织的HR管理活动，整合组织的管理功能。角色行为结果战略伙伴企业决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案人力资源战略与企业战略相结合专家运用专业知识和技能研究和开发人力资源产品与服务，为人力资源问题提供咨询 提高组织人力资源开发的有效性员工服务者与员工沟
9、通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度、增强员工忠诚度变革推动者参与变革与创新，组织变革过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，处理变革中的各种人力资源问题 三、三、战略人力资源管理的四种角色：微观视角战略人力资源管理的四种角色：微观视角四、知识经济条件下人力资本：宏观视野四、知识经济条件下人力资本：宏观视野货币流程货币流程实物流程实物流程家庭购买的产品与劳务政府购买的产品与劳务政府购买支出来自家庭的净税收来自企业的净税收人力资本物质资本家庭人力资本收入家庭利息收入政府人力储蓄以货币表示的人力储蓄家庭金融储蓄家庭工资地租收入劳动力、土地最终产品与劳务家庭消费支出
10、家家庭庭企企业业政政 府府金融市场产品市场人力资本市场劳动与土地市场以货币表示的政府人力储蓄收益强调思维的训练战略是一种思维方式（系统思维、动态思维）分析与综合：东西方的两种思维（小花与美女）“闲静时如娇花照水，行动处似弱柳扶风。”“企”的分析：“经营人”，即“尊重人、理解人、依靠人、发展人”。学会用老板的思维方式进行思考；学会写小论文。五、五、本课程的特点本课程的特点第二节 企业战略变革 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另
11、一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个故事，你们知道一些什么道理故事启 示 首先,战略管理包含了企业对环境的反应(来了一个大黑熊,由此而产生的反应);其次,战略管理包含了一系列重要的决策(是坐以待毙,或是赶快离开,还是与大黑熊搏斗);再次,战略管理包含了行动(穿上运动鞋);最后,战略管理是为了达到一定的目的(比竞争对手跑得更快).一、战略、战略结构与战略管理1、战略：英文为“STRATEGIC”意思是“极其重要的东西”，指“战略，战略学，策略，计谋”军事上：“战略是长远性的、全局性的，根本性的方针、谋略”“
12、指挥战争的艺术”管理上：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。”小钱德勒：战略与结构（1962）2、业务多元化的战略结构图竞争战略竞争战略公司公司战略战略职能战略职能战略公司层次的管理者经营单位层次的管理者职能层次的管理者3、战略管理及其过程（1）、战略管理 战略管理是企业高层管理人员为企业的长期生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。（2）、战略管理过程反反 馈馈确定企确定企业使命业使命战略战略分析分析战略选择战略选择及评价及评价战略实施
13、战略实施及控制及控制（3）、战略管理的特征全局性全局性高层性高层性适应性适应性长远性长远性第一、战略管理是整合性管理，是企业最高层次的管理，具有全局性特点。第二、企业战略管理的主体是企业的高层管理人员，战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。第三、战略管理的目的是提高企业内部资源的配置能力和增强企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。第四、战略管理从时间上看有长远性。二、战略分析宏宏观观环环境境分分析析产产业业环环境境分分析析竞竞争争对对手手分分析析经经营营资资源源分分析析战战略略能能力力分分析析核核心心能能力力分分析析环环境境分分析析技技术术外部环境分析外部环境分析内部条件分析内
14、部条件分析战略分析战略分析战略分析是企业制定战略的基础，企业正确制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部环境进行分析，做到“知己知彼”。战略分析的目的是了解企业的优势、劣势、机会和威胁。孙子兵法孙子兵法与与隆中对隆中对孙子曰：“故曰：知己知彼,百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。孙子兵法谋攻篇经济要素经济要素商业周期商业周期GDP趋势趋势通货膨胀通货膨胀失业与就业失业与就业公司投资公司投资贸易周期贸易周期世界贸易协定世界贸易协定垄断与竞争立法垄断与竞争立法税收政策税收政策就业政策与法规就业政策与法规公司与政府关系公司与政府关系政治要素政治要素技术
15、要素技术要素政府对研究的支出政府对研究的支出政府和行业的技术关注政府和行业的技术关注新产品开发新产品开发劳动生产率变化劳动生产率变化技术工艺发展水平评估技术工艺发展水平评估优质品率优质品率人口统计人口统计收入分配收入分配人口流动性人口流动性生活方式及价值观变化生活方式及价值观变化教育水平教育水平社会要素社会要素Politics未来的市未来的市场及行业场及行业变化趋势变化趋势TechnologyEconomicSociety宏观环境分析（宏观环境分析（PESTPEST模型）模型）产业环境分析（五力模型）产业环境分析（五力模型）现有企现有企业之间业之间的竞争的竞争潜在进入者潜在进入者买方买方供方供
16、方替代品替代品潜在竞争对手的威胁讨价还价能力讨价还价能力替代产品服务的威胁进入壁垒进入壁垒退出壁垒退出壁垒五种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力五种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力竞争对手分析模型竞争对手分析模型竞争对手的未来目标竞争对手的未来目标竞争对手的潜在能力竞争对手的潜在能力竞争对手的自我假设竞争对手的自我假设竞争对手的现行战略竞争对手的现行战略竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？各管理层的目标和综合目标各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式企业当前的竞争方式关于自己企业及
17、其所处产业的假设关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势优势与劣势价值链分析模型价值链分析模型顾顾客客支支持持活活动动主要活动主要活动公司的基础设施公司的基础设施人力资源管理人力资源管理技术技术供供应应商商采购采购生产生产操作操作运出后运出后勤勤营销营销售后售后服务服务运入后运入后勤勤企业的竞争优势源于企业能比竞争对手更便宜、更有效地完成具有战略意义的价值创造活动。价值链分析法就是把企业所有活动进行系统分割，区分出九项价值活动并进行价值分析，然后从中找出关键内部价值活动作为战略要素，并将其作为企业竞争优势的来源而作进一步分析。战略能力结构图战略能力结构图技术能力技术能力组织能力组织能力内核内核
18、能力能力企业家能力企业家能力网络能力网络能力市场能力市场能力环境、战略、能力的匹配环境、战略、能力的匹配SWOTSWOT分析分析外外部部环环境境潜在外部威胁（潜在外部威胁（T）潜在外部机会（潜在外部机会（O）市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他内内部部环环境境潜在内部优势（潜在内部优势（S）潜在内部劣势（潜在内部劣势（W）产权技术成本优势
19、竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄、技术开发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降、资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他SWOTSWOT分析模型分析模型成长型战略成长型战略多元化战略多元化战略1 1由稳定型向由稳定型向成长型成长型紧缩型战略紧缩型战略2 24 43 3机会O O优势S S威胁T劣势W W制定战略是战略管理的核心部分，它是在战略分析的基础上完成的，对一个企业来讲，达成战略目标的战略方案可能有多个，战略决策者就必须对这些战
20、略方案进行评价和比较，从中选择出最合适的战略。公司战略要解决的问题是确定经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。它由企业的最高层决定，并且有较长的时限。具体包括：稳定型战略、增长型战略、收缩型战略、混合型战略。经营战略涉及在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。具体包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。三、战略制定（战略选择及评价）波士顿矩阵2510市市场场增增长长率率2.01.00.50.254.1适量的正或负资金流相对市场占有率相对市场占有率？大量的负资金流适量的正或负资金流大量的正资金流行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）利用退出利用
21、退出利用退出利用退出区别对待区别对待利用退出利用退出区别对待区别对待择优重点发展择优重点发展区别对待区别对待择优重点发展择优重点发展投资发展投资发展行业吸引力行业吸引力强强中中弱弱竞竞争争实实力力高高 中中 低低四、战略实施战略实施就是执行达到战略目标的战略方案，即将战略付诸实际行动的过程。战略制定与战略实施的关系：一个合适的战略，如果不能很好地实施，也会导致制定的战略的失败。一个很好的实施方案，不仅可使一个合适的战略取得成功，而且还可以挽救一个不太适宜的战略。一个不合适的战略，如果麦肯锡7S模型 7S模型表明，当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略；反之，当这七个因素不互相融洽时，
22、战略实施将不可能成功。战略与组织结构战略实施的主动者是人或人群，这要求企业对为达到企业目标而进行的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权力，进而规定各类活动之间的关系。这些内容就构成了企业的组织结构。组织结构服从战略，战略改变会导致组织结构改变。企业组织战略调整的内容（1）分析目前组织的、劣，设计适应战略需求的组织结构模式；（2）通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段；建立起确保战略实现的实力；（3）为组织关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略推行有力。可供量分析可供量分析需求分析需求分析经营计划经营计划组织计划组织计划预估的人预估的人
23、力资源需力资源需求求当前雇员队伍当前雇员队伍损失、内部流动、损失、内部流动、流入流入预估的人力预估的人力资源可供量资源可供量内、外环境影内、外环境影响响差距差距行动计划行动计划招聘及配备招聘及配备其他活动其他活动企业战略与人力资源职能战略企业战略与企业领导战略管理是企业中的管理人员，尤其是高层领导人的重要职责。从战略的制定到实施，均离不开企业的领导者。领导者能力与战略的关系要求二者必须匹配。这种匹配包含两个方面的内容：总经理的能力与战略类型匹配、经理班子中每个人的能力互相匹配。剧增剧增 扩充扩充 连续增长连续增长 巩固巩固 抽资转向抽资转向 收缩收缩开拓型的总经理的作用开拓型的总经理的作用 五
24、、战略控制战略控制是将规定的目标同反馈回来的结果比较，评价其是否符合原订目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。战略控制的目的主要有两方面：一是保证战略方案的正确实施；二是检验修订、优化原订战略方案或实施战略转移。列出一个新的内列出一个新的内部因素评价表部因素评价表将新表与原来的内部将新表与原来的内部因素评价表进行比较因素评价表进行比较列出一个新的外列出一个新的外部因素评价表部因素评价表将新表与原来的外部将新表与原来的外部因素评价表进行比较因素评价表进行比较准备下一次评价准备下一次评价调整企业战略调整企业战略企企业业环环境境变变化化评评价价模模型型作为反馈系统的战略管理过程战略实施及控制战略制
25、定战略分析使命确定反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈建建立立企企业业哲学哲学确确立立企企业业宗旨宗旨外外部部环环境境分析分析内内部部条条件件分析分析制制定定战战略略目目标标鉴鉴别别战战略略方方案案战战略略评评价价与与选选择择设设计计组组织织结结构构制制定定职职能能战战略略确确定定领领导导战战略略控控制制系系统统企业战略与人力资源战略反馈相关者的利益：股东、管理人员、雇员、政府、社区、工会人事管理政策选择：雇员的影响人力资源流动报酬系统工作系统环境因素：劳动力特征、经营战略、管理哲学、劳动市场、工会、技术、法律、价值观长期影响：个人福利企业有效性社会的福利人力资源成果：全心全意能力一致性成本效用反
26、馈第三节 战略人力资源管理的流程与方法 战略人力资源管理，指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标。使得企业的人力资源管理能够适应企业战略发展的需要。战略人力资源管理通过组织构建，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。一方面一方面，人力资源部门已经逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争力的战略性部门，人力资源管理工作已经不再是与企业的战略计划没有任何联系的仅有一些狭窄目标的职能性工作。另一方面另一方面，企业的组织重组活动从实践上证明了人力资源的变化必须与企业重组的其它领域相匹配，协同工作，才能保证企业在新的经营环境下保持并维持竞争优势。（一）环境分析 1
27、.环境分析的内容 具体分析各方面环境的内容。包括：经济环境；政治法律环境；社会文化环境；动力市场状况；组织内部资源；组织战略与文化；员工期望 2.环境的思路：在环境分析中，往往要使用SWOT分析法。（二）战略制定 1.确定基本战略目标 2.人力资源管理总体战略及分解 3.与组织其他战略进行平衡（三）战略实施（四）战略评估一、战略人力资源管理流程 政治法律环境 经济环境外部环境 劳动力市场 科学技术环境 社会文化环境 企业发展阶段内部环境 企业文化 结构二、环境分析（一）、外部环境分析政治法律环境 主要指一个国家或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。劳动法及相关法规：合
28、同、工时、休假、工资、劳动卫生、社会保障、劳动争议地方相关的法规、政策产业相关的法规政策基本国策：户籍制度、计划生育各地最低工资标准比较经济环境 主要包括一个国家或地区的经济特征、消费者收入与支出、物价水平、消费信贷及居民储蓄等宏观因素。经济特征：由粗放型向效率型转变产业结构：一、二、三产业发展及比例物价水平：物价影响工资水平税收政策：个人所得税产业结构升级带动就业结构升级劳动力市场数量和结构、供给和需求。现况：就业人口基数大，但高层次人才缺乏。结构性矛盾年龄结构、性别结构、专业结构新成长的劳动力城镇失业人员、农村剩余劳动力2005-20092005-20092005-20092005-200
29、9年全国就业和城镇就业人数年全国就业和城镇就业人数年全国就业和城镇就业人数年全国就业和城镇就业人数 单位：万人单位：万人 2005-20092005-2009年城镇新增就业人数年城镇新增就业人数年城镇新增就业人数年城镇新增就业人数 (单位：万人单位：万人单位：万人单位：万人)2005-2009年城镇登记失业人数及登记失业率年城镇登记失业人数及登记失业率(单位：万人，单位：万人，%)科学技术环境高科技企业不断涌现劳动技能要求提高：灰领阶层信息技术改变了工作方式信息技术广泛运用于管理工作社会文化环境：民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、风俗习惯中美文化比较中 国美 国权力距离大小不确定性规避强弱
30、个人导向集体个人刚柔性柔性刚性利益导向短期长期权力距离：上级能决定下级的行为和下级能决定上级行为在程度上的差异。权力距离：上级能决定下级的行为和下级能决定上级行为在程度上的差异。不确定性规避：人们忍受模糊不确定性规避：人们忍受模糊(低不确定性规避低不确定性规避)或者感到模糊和不确定性的威胁或者感到模糊和不确定性的威胁(高不确定性规避高不确定性规避)的程度。的程度。（二）、内部环境分析企业发展阶段初创期初创期经验管理经验管理创业激情创业激情利用外脑利用外脑挖掘内部人才挖掘内部人才成长期成长期快速发展快速发展结构脆弱结构脆弱人才短缺人才短缺完善组织结构完善组织结构人才培养人才培养企业文化建设企业文
31、化建设成熟期成熟期滋生官僚主义滋生官僚主义创新激情减弱创新激情减弱激励组织灵活性激励组织灵活性激励手段多样化激励手段多样化人才储备库人才储备库衰退期衰退期员工士气低落员工士气低落人才转型人才转型招聘新人才招聘新人才企业文化或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化的类型 网络型组织文化 利益型组织文化 分裂型组织文化 公社型组织文化网络型组织：高度和睦交往，低度团结一致 在网络型组织里，员工们有时就像一家人，他们常常驻足在门厅里谈话，互相参加婚礼庆典、庆祝晚
32、会，共进午餐甚至晚餐，连居所可能都很近。存在小集团等非正式的组织。网络型组织的团结一致程度低，协同工作往往遇到麻烦；其次，非正式组织往往使组织内政治气氛很浓；员工经常对绩效标准、工作程序、规则和制度有不同看法。当企业长期战略较为稳定明确，局部的市场知识是取得成功的关键要素时，比较适合这种企业文化形式。利益型组织：低度和睦交往，高度团结一致 利益型组织很少有在门厅里聚会恳谈的现象，大家都围绕一个明确的目标而努力工作，企业内几乎所有的交流沟通都是针对商务问题，员工们将工作与生活明显区分开来，并且通常不能容忍低劣的工作绩效。这种高度团结一致的企业文化使企业能够对出现的市场机会或威胁作出迅速、一致的反
33、应，保证企业抓住机会，避免危机。不足之处：目标不一致的单位之间的协作几乎是不可能的。当企业所处竞争环境清晰，企业目标明确且可度量，或企业经营环境发生迅速而剧烈的变化时，比较适合采用这种文化方式。分裂型组织：低度和睦交往，低度团结一致 最明显的特点就是员工表现出较低的组织成员意识，如大学教授和外科医生；在工作行为上，分裂组织成员多喜欢独自闭门工作，与同事之间的交往极少；相互之间很少就组织目标、成功的关键要素以及工作绩效标准达成共识，组织内和睦程度很低。在计件工作的制造企业中；在专业组织，如咨询机构、法律事务机构中；在虚化了组织形式的组织中，如在家办公、移动办公等。公社型组织：高度和睦交往，高度团
34、结一致 在公社型组织中，员工都表现出强烈的组织意识和成员意识，如在苹果公司初创时，员工们欣然将自己视为苹果人。这种企业的组织生命不时被具有强烈宗教仪式意义的社会活动所强化；员工们往往是风险共担，利益共享，而且对竞争的认识非常清晰。在企业初创阶段，由于人们目标一致程度非常高，比较容易表现出公社型文化；在成熟企业中，员工们共事多年建立了友谊和共同的利益目标，也可能建立起公社型文化。事实上，在企业生命周期的任何阶段都可以发展为公社型文化。企业文化对人力资源管理的影响1.员工影响2.员工流动3.薪酬体系4.工作系统三、环境改变知识经济时代HR的挑战及趋势随着人类社会进入知识经济时代，人力资源管理已成为
35、社会管理的核心部分。要求以人为中心，人处于一种主动的地位，要尽可能的开发人的潜力，人力资源管理的内容和方法都已发生了根本性的变化，这对传统的人力资源管理提出了挑战，也对它的发展趋势产生了深远的影响。挑战：全球经济一体化，文化多元化的冲击 新的管理概念与管理方法的出现与应用 知识经济人力资源管理的发展趋势工业经济知识经济工作组织形式直线（科层）制工作组织形式网络制、扁平化、团队制枯燥、重复工作一条指挥等级链创新与关心学习型、共同愿景、价值观个人根据职能专业化分工团队非正式网络单一权利与责任的一贯政策项目性自我管理、共同约束职能性工作标准化战略性多技能与部分职能外包共存上司权利基于提高层级的职业生
36、涯顾客权利以市场为媒介上级协调角色与角色间关系同事协调全人际关系四、人力资源战略的选择（一）建立在雇主员工关系基础上的人力资源战略 Osterman奥斯特曼人力资源管理模式是市场型还是内部型 市场型的人力资源管理模式以从企业外部雇用人员、很少提供培训和基于结果的绩效评估为特征，企业对员工也常常按其个人绩效付酬。内部型的人力资源管理模式以存在内部劳动市场为特征，在这种模式下，企业注重培训，绩效评估主要针对员工行为，评估结果反馈的目的是改善与发展，提供较高程度的雇用保障，员工被视为有价值信息的源泉，但员工的工作被严格定义。四种战略：技能战略：市场劳动力供给充分,市场参与者技术熟练,按市场支付工资,
37、随时解聘,不提供福利及保障.第二种战略:市场劳动力供给充分,市场参与者无技能,员工缺乏职业安全感,报酬较低.产业战略:员工岗位专业化,流动性弱,强调资历,一般不大受劳动力市场的影响,提供有限的职业发展计划.工资化战略:将员工看作竞争优势的关键资源,组织提高有力的保障,明确职业发展计划,工资及福利较高。在奥斯特曼研究的基础上，Delery和Doty提出了三种理想的人力资源战略模型：市场战略、内部战略、中间道路。市场战略市场战略低劳动成本没有正式培训外部招聘有限的工作保障员工没有机会参与决策内部战略内部战略强调发挥员工能力内部劳动力市场广泛的在职培训提倡员工之间的交流根据员工表现评估绩效强调职业发
38、展提供工作保障鼓励员工参与决策中间道路战略中间道路战略中间道路战略中间道路战略（二）建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略 Dell和Holder从控制角度提出了三种人力资源战略：诱导战略、投资战略和参与战略。（康乃尔大学战略特征模型）1、诱导战略是通过高工资薪酬来吸引人才和培养人才，以形成一支高素质的人才队伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利润分享计划、员工持股计划、奖励政策、绩效工资制、企业高福利等等。2、投资战略是指为保证企业发展所需人才，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库。3、参与战略是指企业在战略决策中给予员工较多的决策参与机会和较大的参与权力，使员工在工作中有更多的
39、自主权。诱导战略诱导战略强调成本控制管理人员较少工作目标责任明确工作报酬主要参照 个人努力程度投资战略投资战略灵活性和适应性决策集中工作职责广泛报酬形式多样 以鼓励创新重视员工发展参与战略参与战略扁平和分权的组织结构反应迅速+降低成本高技术水平的员工挑战性工作、鼓励参与报酬与成果相联康乃尔大学战略特征模型：（三）因应企业变革的人力资源战略变革程度变革程度管理方式管理方式人力资源战略人力资源战略基本稳定，微小调整指令式管理为主家长式战略循序渐进，不断变革咨询式管理为主，指令式管理为辅发展式战略局部改革指令式管理为主，咨询式管理为辅任务式战略总体改革指令式管理与高压式管理并用转型式战略（一）家长式
40、战略（一）家长式战略 家长式战略主要运用于避免变革式的企业，采取这种战略是为了提高组织的稳定性，强调良好的秩序和行动的一致性。在这一战略下的管理，采取集中控制的形式和硬性规定的职位任免制度，重视操作规程与监督，注重规范的组织结构与管理方法。人力资源管理工作的基础是奖惩结合与协议合同。（二）发展式战略（二）发展式战略 为适应环境的变化，有的企业采用渐进式变革的模式，其主要特点是：注重发展个人潜力和培养团队协作精神，重视绩效管理，对员工的激励多“内在激励”而少“外在激励”，通过强调组织的整体文化建设实现企业的总体发展目标。对员工的招聘大多来自企业内部，通过培训计划来帮助员工实现职业生涯的发展。（三
41、）任务式战略（三）任务式战略 组织面对局部性变革，多采用任务式战略。其管理是通过自上而下的指令发布任务，依赖有效的制度来实施。任务式战略非常注重业绩和绩效管理，强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查，注重物质奖励，招聘采取内外结合的方法，开展正规的技能培训，有正规程序处理劳动关系问题，重视组织文化的建设。（四）转型式战略（四）转型式战略 有的组织完全不能适应环境而陷入危机，面临着全面变革。与全面变革要求相配合的是转型式战略。实施转型战略，要对职位进行全面调整、减员增效，从外部招聘骨干人员，通过对管理人员进行团队训练来建立新的企业文化，建立适应环境的新的人力资源系统和机制。五、人力资源战略与
42、企业总体经营战略的整合五、人力资源战略与企业总体经营战略的整合（一）人力资源战略对企业战略的单向“适配”不同的企业战略需要有不同的人力资源管理实践，人力资源管理作用的大小取决于其与企业战略的适配程度。在这些理论中，企业战略是预先给定预先给定的，人力资源管理只是实现企业战略的工具与手段，应该针对不同的企业战略来选用不同的人力资源管理实践，而不能根据人力资源及其管理实践来决定企业战略。因此，这种适配是单向单向的，只是人力资源管理对企业战略的适配，而不存在企业战略对人力资源及其管理的适配。暗含在单向适配观点中的假设是：人力资源及其管理对企业战略的形成没有影响，或者人力资源管理比企业战略具有更强的适应
43、性。（二）人力资源战略对企业战略的双向“适配”立足于企业战略与人力资源管理之间存在着相互作用、相互依存的关系，伦格尼克-霍尔等提出一个双向的适配模型。首先，企业战略不是事先给定的，是综合多种因素影响的产物，其中包括人力资源及其管理；同样，人力资源管理实践也是综合多种因素影响的产物，也会受到企业战略的作用。因此，企业战略与人力资源管理是一种相互依赖的关系，既相互补充，又相互牵制。其次，尽管人力资源管理不是企业战略形成的唯一或主要的考虑因素，但人力资源管理对企业战略的形成会有直接的影响。因此，存在着企业战略向人力资源管理实践适配的可能。第三，从长期看，在企业战略的形成和执行过程中，从相互作用角度考
44、虑人力资源管理与企业战略关系的企业将比只是将人力资源管理看作是执行企业战略的工具的企业有更好的绩效。人力资源管理活动人力资源管理活动HRHR地位地位HRHR对企业战略的对企业战略的参与参与后果后果行政行政关系关系孤立的人事日常事务处理较低层次服从无机会，不参与企业战略形成和实施停留在人事管理水平，企业战略难以有效实施单向单向关系关系人力资源管理部门根据企业战略制定和实施人力资战略中高层次服从为主参与战略实施，不参与战略形成因没有参与企业战略制定，导致企业战略不能成功实施双向双向关系关系在形成企业战略过程中提建议，将人力资源问题包括在内并实施企业战略较高层次服从和建议既参与战略形成，也参与战略实
45、施彼此相互依赖，较好地保证战略制定，企业战略能成功实施一体一体化关化关系系人力资源管理活动完全融入企业战略制定、实施中决策层决策、执行持续、全面地参与企业战略的制定、实施使企业在竞争中处于有利地位，保证企业战略成功实施（三）人力资源战略与企业战略的一体化企业战略企业战略一般组织特点一般组织特点人力资源战略人力资源战略成本领先持续的资本投资严密的监督员工严格的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任设计制造便利的产品有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规则强调任职资格与工作相关的培训以工作为基础的薪酬绩效评估作为控制手段差异化营销能力强产品的策划与设计基础研究能力强以质量或科技领先吸引高技能
46、员工强调创新和弹性工作丰富化松散的工作规则外部招募团队基础的培训以个人为基础的薪酬绩效评估作为发展工具目标聚集二者兼而有之二者兼而有之六、人力资源战略与竞争战略的协调六、人力资源战略与竞争战略的协调六、人力资源战略与竞争战略的协调六、人力资源战略与竞争战略的协调 GE 是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。Jack Welch第四节 人力资源管理与企业竞争优势什么是核心能力？什么是竞争优势？vCoca-Cola：秘密配方、品牌文化vTOYOTA：最能够应
47、对社会变化 vWal-Mart:库存管理vHonda：发动机制造vAmway:研发、直销vMicrosoft:软件开发能力vSony:小型化一、核心能力与竞争优势（一）核心能力 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。价值性：收益与成本之比大于1独特性或稀缺性：独一无二难模仿性：短期内难以模仿组织化：多种能力的系统组合核心能力是企业竞争优势的支撑核心能力是企业竞争优势的支撑。人力资源的独特性成为企业重要的核心能力人力资源的独特性成为企业重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独特价值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不
48、可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的人力资本的有效管理人力资本的有效管理41.5%41.5%1 1灵活性灵活性/速度速度36%36%2 2领导能力领导能力25%25%3 3过程管理过程管理25%25%4 4技术管理技术管理17%17%5 5要要 素素百分比百分比重要程度重要程度在未来在未来3-5年组织必须开发的核心能力和成功要素年组织必须开发的核心能力和成功要素（二）竞争优势v当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务，才能在竞争中获得优势。哈佛大学麦克
49、尔波特在竞争优势一书提到企业可通过成本领先和差异化获取竞争优势。成本领先：以低于竞争对手的成本提供服务和产品。例如：美国西南航空公司、沃尔玛差异化：提供给顾客某种具有独特性的东西。例如：BMW、苹果电脑竞争优势的基本观点竞争优势的基本观点v基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。v迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。v竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行
50、动的组织。v为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、有弹性的组织结构4、高生产率 5、技术2010年推动竞争优势的主要因素:6、新产品/服务 7、低生产成本 8、开放的新市场9、采办与供应链管理10、财务工程要要 素素百分比百分比重要程度重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素的因素二、通过人力资源管理获取核心能力与竞