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1、第八章第八章绩效管理与评估绩效管理与评估教学目教学目标：了解了解员工工绩效效评估估的目的和的目的和原原则理解理解员工工绩效效评估估的流程的流程掌握掌握员工工绩效效评估估的方法的方法领会会绩效效评估与估与绩效管理的效管理的关系关系 周明捷是黄山电子公司的生产总监，他平时总是尽自己周明捷是黄山电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。周助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。周明捷为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。明捷为下属做了不少事
2、情，因此，他倍受下属爱戴。快快到到年年底底了了，又又到到一一年年一一度度考考核核的的时时候候，周周明明捷捷看看着着考考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。吴吴月月玲玲半半年年来来经经常常请请假假，据据了了解解，吴吴月月玲玲的的丈丈夫夫去去年年得得了了重重病病，至至今今仍仍在在家家里里休休养养，前前不不久久，儿儿子子又又染染上上肺肺炎炎，尚尚在医院，对债台高筑的吴月玲来说，无疑又雪上加霜。在医院，对债台高筑的吴月玲来说，无疑又雪上加霜。周周明明捷捷决决定定尽尽可可能能地地帮帮助助吴吴月月玲玲，借借考考评评给给吴吴月月玲玲找找点点钱钱。虽虽然然吴吴月月玲
3、玲在在各各方方面面表表现现都都不不突突出出，但但周周明明捷捷还还是是在在每每一一项项考考核核等等级级上上选选了了“优优秀秀”。由由于于公公司司的的报报酬酬制制度度与与业业绩绩评评价价紧紧密密挂挂钩钩，所所以以除除了了正正常常的的生生活活补补贴贴及及福福利利提提高高外外，吴吴月玲将会得到一笔丰厚的业绩资金，下一年度还有可能加薪。月玲将会得到一笔丰厚的业绩资金，下一年度还有可能加薪。引导案例引导案例周明捷该如何对下属进行绩效评估？周明捷该如何对下属进行绩效评估？其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。些。郑郑田田，业业务务熟熟练练，勤勤学
4、学好好问问，脑脑子子好好用用，但但经经常常“突突发发奇奇想想”，独独出出心心裁裁，总总是是想想着着法法子子简简单单化化工工作作。周周明明捷捷略略加加思思索索，在在郑郑田田的的工工作作态态度度栏栏下下填填上上了了较较差差，但但并并没没有有说说明明原原因，也没有具体展开。因，也没有具体展开。王王源源，前前一一段段时时间间，由由于于王王源源所所学学专专业业不不太太对对口口，周周明明捷捷曾曾提提出出让让他他换换岗岗，但但公公司司没没有有适适合合他他的的其其他他岗岗位位，人人力力资资源源部部提提出出与与王王源源解解除除合合同同。为为此此，王王源源好好多多次次苦苦苦苦哀哀求求，弄弄得得周周明明捷捷有有一一
5、种种负负罪罪感感。周周明明捷捷很很清清楚楚，如如果果现现在在给给王王源源的的评评价价差差一一些些，王王源源必必被被“炒炒鱿鱿鱼鱼”。周周明明捷捷想想，现现在在找找份份工工作很不容易，还是要善待他人，想罢，给了王源较高的分数。作很不容易，还是要善待他人，想罢，给了王源较高的分数。赵赵朴朴高高，虽虽然然工工作作吃吃力力些些，但但在在公公司司干干了了一一辈辈子子，不不容容易易，明明年年春春季季就就该该退退休休了了，给给个个优优秀秀吧吧！以以后后怕怕是是没没机机会会了了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。也算是自己对启蒙老师的心意吧。引导案例引导案例周明捷该如何对下属进行绩效评估？周明捷该如何对下属进行绩
6、效评估？不不多多时时，周周明明捷捷已已经经把把绩绩效效评评价价表表填填好好，整整理理妥妥当当，脸脸上上露露出出了了轻轻松松的的微微笑笑，一一年年一一度度的的考考核核难难关终于过去了。关终于过去了。讨论题：讨论题：（1 1）周明捷对下属绩效评估存在什么问题？）周明捷对下属绩效评估存在什么问题？（2 2）你你认认为为，如如何何做做才才能能避避免免周周明明捷捷存存在在的的问问题？题？本单元重点为什么要绩效评估？为什么要绩效评估？什么是绩效评估？什么是绩效评估？什么是绩效？什么是绩效？用什么评估？用什么评估？绩效评估的方法是什么？绩效评估的方法是什么？人力资源管理的六大模块人力资源管理的六大模块招聘与
7、配置招聘与配置招聘与配置招聘与配置培训与开发培训与开发培训与开发培训与开发人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理劳动关系管理劳动关系管理劳动关系管理劳动关系管理HRMHRM培训最受欢迎薪酬最具挑战；规划遭受冷遇考核饱经争议关系被忽视招聘有空间绩效评估就像捅了马蜂窝绩效评估就像捅了马蜂窝 鸡飞狗跳鸡飞狗跳领导怕领导怕群众骂群众骂太繁锁，没时间太繁锁，没时间任务重，都优秀任务重，都优秀不配合，走形式不配合，走形式牢骚满腹牢骚满腹相互指责相互指责提出离职提出离职幸灾乐祸幸灾乐祸阴阳怪气阴阳怪气为什么要绩效评估？绩效评估的目的绩
8、效评估的目的人力资源管理人力资源管理与开发与开发组织战略的实组织战略的实施施晋升晋升解雇解雇薪酬决策薪酬决策组织目标的实组织目标的实现现全面质量管理思想的具体体现P：planD：doC:checkA:action公司战略公司战略绩效评估的意义绩效评估的意义绩效评估绩效评估的意义的意义管理者管理者为合理的薪酬奖为合理的薪酬奖金制度建立基础金制度建立基础使个、团队业务使个、团队业务与公司战略目标与公司战略目标密切结合，使业密切结合，使业绩期望明确化。绩期望明确化。提高对话质量提高对话质量加强管理者对员加强管理者对员工的认识和了解工的认识和了解帮助管理者建立帮助管理者建立良好的团队良好的团队员员 工
9、工需要并期望得需要并期望得到业绩反馈到业绩反馈有效提高个人有效提高个人业绩业绩正确认识自己正确认识自己职业生涯的规职业生涯的规划，员工所表现划，员工所表现出来的优势、劣出来的优势、劣势使我们有机会势使我们有机会评估员工的职业评估员工的职业计划。计划。绩效评估核心思想通过绩效评估通过绩效评估提升工作绩效提升工作绩效“明知山有虎，偏向虎山行明知山有虎，偏向虎山行明知山有虎，偏向虎山行明知山有虎，偏向虎山行”绩效管理功能绩效管理功能绩效管理功能绩效管理功能员工发展员工发展员工发展员工发展工作改进工作改进工作改进工作改进职务升迁职务升迁职务升迁职务升迁职业规划职业规划职业规划职业规划调整薪资调整薪资调
10、整薪资调整薪资沟通协调沟通协调沟通协调沟通协调绩效绩效绩效绩效管理管理管理管理本单元重点为什么要绩效评估？为什么要绩效评估？什么是绩效评估？什么是绩效评估？绩效评估什么？绩效评估什么？用什么评估绩效？用什么评估绩效？绩效评估的方法是什么？绩效评估的方法是什么？二、绩效评估含义与性质二、绩效评估含义与性质 1、绩效评估、绩效评估 绩效评估是指企业的各级管理者通过某种绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。的过程。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也
11、关注取得这导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。程中行为和素质。2、绩效管理广义与狭义广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程绩效管理的流程绩效反馈绩效反馈绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩效管理和绩效评估的比较过程过程侧重点侧重点地位地位实施时间实施时间绩效绩效管理管理一个完一个完整的管整的管理过程理
12、过程侧重于信息侧重于信息沟通与绩效沟通与绩效提高，强调提高，强调事先沟通、事先沟通、承诺与促进承诺与促进评估人和被评估评估人和被评估人共同努力以期人共同努力以期达到预定目标，达到预定目标，被评估人处于主被评估人处于主动地位动地位伴随着管伴随着管理活动的理活动的全过程全过程绩效绩效评估评估管理过管理过程中的程中的局部环局部环节节侧重于判断侧重于判断和评估，强和评估，强调事后的评调事后的评价与威胁价与威胁评估人对被评估评估人对被评估人作出评价，被人作出评价，被评估人处于被动评估人处于被动地位地位只出现在只出现在特定的阶特定的阶段段本单元重点为什么要绩效评估？为什么要绩效评估？什么是绩效评估？什么是
13、绩效评估？什么是绩效？什么是绩效？用什么评估？用什么评估？绩效评估的方法是什么？绩效评估的方法是什么？绩效（performance）的含义完成员工职位任务完成员工职位任务的程度，它反映了的程度，它反映了员工能在多大程度员工能在多大程度上实现职位要求。上实现职位要求。工作努力工作努力工作结果工作结果CASE 1对于生产操作车间的操作工人来说，完成了车间规定的每天工作量就是完成了工作任务，而工作任务的完成就是员工的绩效。对于从事市场销售的业务员来说，那么新产品推销量，销售利润指标任务完成的结果就是员工的绩效。观点观点1：绩效是工作任务的完成，是结：绩效是工作任务的完成，是结果或是产出，工作成绩的记
14、录。果或是产出，工作成绩的记录。CASE 2产品研发人员，计算机编程人员，他们可能整天坐在计算机旁，甚至一点事情也不做，大部分时间处于深思状态，对这类知识型员工又该如何评价？小郭和小王在一个部门工作，小郭上班五年，比较会处理人际关系，谈话彬彬有礼，部门经理和周围同事都对她有好感，办事老成，按部就班开展工作。相反小王今年刚上班，心直口快，不修边幅，人员关系远没有小郭好，甚至上班迟到，但是小王工作中的创造力远比小郭强，能解决处理较为复杂的问题，工作能力，工作业绩都比小郭好，对于这样两个人，工作绩效该如何评定？观点观点2：绩效是行为，是与组织目标相关的行为：绩效是行为，是与组织目标相关的行为。CAS
15、E 3为了攻克某项技术难题，王先生带领几位下属制定了项目攻关计划，计划获得公司评定委员会评审通过回后，于1999年4月正式投入了运作。作为项目经理的王先生，深感肩上责任重大，同时也对前景充满了信心。他一方面同30名成员共同讨论，为项目制定了规划，规划包括项目目标、项目里程碑、主要交付件等；同时，自己不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如会议管理、团队建设、有效的沟通等，用周君的一句话来概括“项目”，就是我的生命”。应该讲，王先生是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的组织气氛一直好于其他项目。但是，项目从1999年月4月启动，一直持续到2000年
16、1月份，就是续前不见成果，而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。怎么办？项目组成员，包括王先生在内,陷入了一种前所未有的恐惧。“项目还要不要做下去”要傲，从哪里作为突破口?项目到底存在什么问题？“,针对一系列问题，利用头脑风暴法，大家认真冷静地进行了一天的讨论，讨论内容从“项目要做下去，从哪里作为突破口？”，慢慢过渡到”项目本身会不会有问题?“上。问题就出在这里！经过大家反复、认真地思考，项目纽所有成员都傻了：“项目的假设前提有问题，项目再做下去也是徒劳！”整整十个月零三天，30名项目组成员，耗费了公司大量的人力、物力、财力资源，王先生无法接受眼前事实，他一下子就病倒了，一病就是两个月。恰
17、值该公司年终绩效评定开始，“对于他们的绩效，如何评？”观点观点3：绩效是做了什么和能做什么。是：绩效是做了什么和能做什么。是员工潜能，素质与未来发展。员工潜能，素质与未来发展。什么是绩效？“绩效绩效”=“完成了工作任务完成了工作任务”“绩效绩效”=“结果结果”或或“产出产出”“绩效绩效”=“行为行为”“绩效绩效”=“结果结果”+“过程（行为）过程（行为）”“绩效绩效”=“做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）”+“能够能够做什么（预期收益）做什么（预期收益）”？绩效几种主要定义适应的情况绩效含义绩效含义适应对象适应对象适应的企业或阶段适应的企业或阶段完成了任务完成了任务体力劳动者、事务性或理
18、体力劳动者、事务性或理性工作的人员性工作的人员结果或产出结果或产出高层管理者、销售、售后高层管理者、销售、售后服务等可量化工作性质的服务等可量化工作性质的人员人员高速发展的成长企业、强高速发展的成长企业、强调快速反应，注重灵活、调快速反应，注重灵活、创新的企业创新的企业行为行为基层员工基层员工发展相对重要的成熟型企发展相对重要的成熟型企业，强调流程、规范、注业，强调流程、规范、注重规则的企业重规则的企业结果结果+过程过程普通使用各类人员普通使用各类人员做了什么做了什么+能能做什么做什么知识工作者知识工作者+如何发展如何发展绩效的特点多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩
19、效的因素之间的关系公式：P=f（K，A，M，E）P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励，E指环境。多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。工作绩效模型工作绩效模型 P=F（S，M，E，O）技能技能(Skills)激励激励(Motivation)环境环境(Environment)机会机会(Opportunity)绩效绩效(Performance)内内 因因外外 因因 有几种意见：有几种意见：
20、组织因素、工作因素、个人因素组织因素、工作因素、个人因素 一将无能，累死千军一将无能，累死千军个人业绩个人业绩先天才能先天才能才能才能兴趣兴趣个性个性生理生理努力程度努力程度受到激励受到激励职业道德职业道德工作设计工作设计出勤出勤获得支持获得支持培训培训装备装备已经预期已经预期合作伙伴合作伙伴影响业绩的因素影响业绩的因素我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！市场不相信眼泪！针对能针对能力提高力提高的培训的培训针对努针对努力程度力程度的激励的激励良好的良好的工作环工作环境，文境，
21、文化氛围化氛围强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的绩效评估与管绩效评估与管理理管理者的责任绩效管理的出发点是企业的战略什么是战略？什么是战略？企企业战略的案例略的案例沃沃尔尔玛玛春春兰兰集集团团奥克奥克斯空斯空调调脑脑白白金金联联想想集集团团雀雀巢巢咖咖啡啡目标目标集团集团业务单元业务单元研发、销售、人事、生产、采购研发、销售、人事、生产、采购等等竞争战略竞争战略功能战略功能战略如何做如何做集团战略集团战略愿景愿景使命使命做什么，不做什么做什么，不做什么如何为客户创造价值如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何对付竞争对手如何提高竞争能力如何提高竞争能力企业战略的四个层次绩效管理的本
22、质是企业的价值管理集团集团业务单元业务单元部门部门/职能职能员工员工部门部门/职能业绩管理职能业绩管理员工绩效管理员工绩效管理岗岗位位职职责责的的执执行行员员工工资资质质的的提提高高业务单元业绩管理业务单元业绩管理集团绩效管理集团绩效管理利润管理利润管理客户管理客户管理产品管理产品管理职能的发挥职能的发挥流流程程的的优优化化与与执执行行资产管理资产管理投资管理投资管理企业的人力资源部关注的重点是部门/职能层面以及员工层面的绩效提升集集团团业务业务单元单元部门部门/职职能能员工员工部门部门/职能业职能业绩管理绩管理员工业绩员工业绩管理管理岗岗位位职职责责的执行的执行员员工工资资质质的提高的提高业
23、务单元业业务单元业绩管理绩管理集团业绩集团业绩管理管理利润管理利润管理客户管理客户管理产品管理产品管理职能的发挥职能的发挥流流程程的的优优化化与执行与执行资产管理资产管理投资管理投资管理企业人力资源企业人力资源部业绩管理的部业绩管理的重点重点绩效管理的两大难题Measure the right things选择适当的指标进行衡量Measure things right以合适的方式对选定的指标进行衡量本单元重点什么是绩效评估？什么是绩效评估？为什么要绩效评估？为什么要绩效评估？绩效评估什么？绩效评估什么？用什么评估绩效？用什么评估绩效？绩效评估的方法是什么？绩效评估的方法是什么？绩效考核的方法方
24、法种类方法种类主要特点主要特点比较法比较法l个体排序法个体排序法l配对比较法配对比较法l人物比较法人物比较法l强制比例法强制比例法l简单、容易操作简单、容易操作l适用于作为奖惩的依据适用于作为奖惩的依据l无法提供有效的反馈信息无法提供有效的反馈信息l无法对不同部门之间的员工作出比较无法对不同部门之间的员工作出比较量表法量表法l评级量表法评级量表法l行为锚定评价法行为锚定评价法l行为观察量表法行为观察量表法l混合标准测评法混合标准测评法l具有客观的标准，可以在不同部门之间具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等进行考核，结果横向比较等l开发成本较高，需要制定合理的指标和开发成本
25、较高，需要制定合理的指标和标准标准描述法描述法l业绩记录法业绩记录法l能力记录法能力记录法l态度记录法态度记录法l综合记录法综合记录法l提供了对员工进行考核和反馈的实施依提供了对员工进行考核和反馈的实施依据据l一般只作为其他靠发方法的辅助方法来一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使用使用简单排序法简单排序法评估者按员工绩效表评估者按员工绩效表现从好到坏的顺序给现从好到坏的顺序给员工排序。员工排序。优点：简单，明确易操优点：简单，明确易操作执行。作执行。缺点：指标设定不当，缺点：指标设定不当，易显失公平。易显失公平。难点：选择一个合适的难点：选择一个合适的评价指标评价指标姓名排序甲1乙2丙3丁4戊
26、5交替排序法排序依据的绩效要素：排序依据的绩效要素：针对你所要评价的每一种绩效要素，将需要评价针对你所要评价的每一种绩效要素，将需要评价的所有雇员姓名都列举出来。将绩效最高的雇员的所有雇员姓名都列举出来。将绩效最高的雇员姓名列在第姓名列在第1行的位置，将绩效最低的雇员姓名行的位置，将绩效最低的雇员姓名列在第列在第20行的位置，然后将次优的雇员姓名列在行的位置，然后将次优的雇员姓名列在第第2行的位置，将次差的雇员姓名列在第行的位置，将次差的雇员姓名列在第19行的行的位置，直至将所有的雇员都排列出来。位置，直至将所有的雇员都排列出来。1、11、2、12、3、13、10、20、配对比较法配对比较法难
27、点：评估标准的确难点：评估标准的确定定优点：可操作性强，优点：可操作性强，容易找到最好的员工，容易找到最好的员工，最差的员工。最差的员工。缺点：人跟人比，只缺点：人跟人比，只能比较某一因素，并能比较某一因素，并且很大程度上取决于且很大程度上取决于部门经理对员工的看部门经理对员工的看法和主观性。法和主观性。对比人 姓名AB C D E“+”的个数A+2B+4C+3D 0E +1强制分配法强制分配法先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按评估先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按评估对象工作绩效的相对优劣程度，将其强制列入其中对象工作绩效的相对优劣程度，将其强制列入其中的一定等级的一定等级频率频
28、率5%5%20%20%50%不合格不合格优秀优秀合格合格一般一般良好良好名人名言杰克杰克韦尔奇：没有任何一件事情比告诉一个韦尔奇：没有任何一件事情比告诉一个业绩平平的人说，他或她的工作非常优秀更为业绩平平的人说，他或她的工作非常优秀更为残酷的了。一个人原本有机会改正自己的不良残酷的了。一个人原本有机会改正自己的不良行为，或者是找到一个更适合自己的工作岗位，行为，或者是找到一个更适合自己的工作岗位，而现在却不得不在一个自己根本没有希望做好而现在却不得不在一个自己根本没有希望做好的位置上浪费很多年的时间，直到有一天，一的位置上浪费很多年的时间，直到有一天，一位严厉的上司出现之后才不得不离开。位严厉
29、的上司出现之后才不得不离开。绩效评估与员工分级绩效评估与员工分级评评价价结果结果分等级分等级强制分布强制分布比较法相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。核，无法对不同部门的员工进行比较。等级量表法首先要确定绩效评估的标准，然后列出有关评估首先要确定绩效评估的标准，然后列出有关评估项目，再对每个评估项目列出若干等级的行为程项目，再对每个评估项目列出若干等级的行为程度并给出相应的分数，对每一级分数的具体含义度并给出相应的分数，对每一级分数的具体
30、含义作出说明，评估者对评估对象进行记分或评级，作出说明，评估者对评估对象进行记分或评级，最后加总得出总的评估结果最后加总得出总的评估结果优点：不管人数多少都适用；评估内容比较全面；优点：不管人数多少都适用；评估内容比较全面；容易操作；成本较低容易操作；成本较低评估的深度不如关键事件法评估的深度不如关键事件法等级量表法示例等级量表法示例等级量表法示例等级量表法示例评估内容评估项目说明评定基本能力知识技能是否具备任职所要求的基础理论知识和实际业务知识A B C D E10 8 6 4 2业务能力理解力是否能理解上级指示，圆满完成本职工作，不需上级反复指示A B C D E10 8 6 4 2表达力
31、是否具备任职所要求的口头和文字能力A B C D E10 8 6 4 2工作态度协作性能否主动协助上级、同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2积极性责任感是否尽量多做工作、敢于向困难挑战A B C D E10 8 6 4 2评定标准A（40分以上）优秀B（30至39分）良好C（20至29分）一般D（10至19分）较差评估人签字：合计分评语：什么是关键事件法？什么是关键事件法？关键事件就是一种书面考核资料。关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的
32、记录。当一个员工与工行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。整个考核期间内始终予以保留。关键事件法负有的职责负有的职责目标目标关键事件关键事件安排工厂安排工厂的生产计的生产计划划监督原材监督原材料采购和料采购和库存控制库存控制监督机器的监督机器的维修保养维修保养充分利用工厂中的人员和机充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成前提下，使原材料的库
33、存成本最小本最小不出现因机器故障而造成不出现因机器故障而造成的停产的停产为工厂建立了新的生产计为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延划系统；上个月的指令延误率降低了误率降低了10%；上个月；上个月提高机器利用率提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上个月使原材料库存成本上升了上升了15%；“A”部件部件和和“B”部件的定购富余部件的定购富余了了20%；而；而“C”部件的部件的订购却短缺了订购却短缺了为工厂建立了一套新的机为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏阻止了机器的损坏运用关键事件法运用关键事
34、件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例关键事件法的优点它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例关键事件法的缺点对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。行为锚定等级量表法（Behaviorally anchored ra
35、ting scale）史密斯和肯德尔于史密斯和肯德尔于19631963年提出来的考核方法年提出来的考核方法用来评价成功完成任务所需要的行为，评价重点用来评价成功完成任务所需要的行为，评价重点在行为而不是绩效结果。在行为而不是绩效结果。将同一职位工作可能发生的各种典型行为进行等级度量，建立一个锚定分值表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行评级记分其实质是关键事件法与等级量表法的结合结合了关键事件法和等级量表法的优点，能提供明确而客观的评价标准实施成本比较高；需要花较多的时间和费用行为锚定等级量表法示例行为锚定等级量表法行为锚定等级量表法确立关键事件，为工作确定确立关键事件，为工作确定相关的工
36、作维度相关的工作维度初步建立绩效考核要素初步建立绩效考核要素为每个工作维度编写出行为为每个工作维度编写出行为锚定锚定确定各关键事件的考核等级确定各关键事件的考核等级建立最终的行为锚定评价表建立最终的行为锚定评价表建立行建立行为锚定量表，通定量表，通常需要常需要经过以下以下5个步个步骤行为锚定等级量表法示例行为锚定等级量表法示例评估项目：客户服务评估项目：客户服务项目定义：积极拓展客户网络，密切关注客户需求，尽力维护项目定义：积极拓展客户网络，密切关注客户需求，尽力维护客户关系。客户关系。评估等级评估等级 最好最好（7分）分）好好（6分）分）较好较好（5分）分）一般一般（4分）分）较差较差（3分
37、）分）差差（2分）分）最差最差（1分）分）把握长把握长远盈利远盈利观点，观点，与客户与客户达成伙达成伙伴关系伴关系 关注客关注客户潜在户潜在需求，需求，起到专起到专业参谋业参谋作用作用 为客户为客户而行动，而行动，提供超提供超常服务常服务 与客户与客户保持紧保持紧密而清密而清晰地沟晰地沟通通 与客户与客户保持一保持一定的沟定的沟通通 能够跟能够跟进客户进客户回应，回应，回答客回答客户的问户的问题题 被动的被动的客户回客户回应，拖应，拖延和含延和含糊回答糊回答 行为锚定等级量表法考核指考核指标独立独立性性较高高尺度更加精确尺度更加精确具有良好的反具有良好的反馈功能功能优点点需要花需要花费更多更多
38、的的时间设计比比较麻麻烦使用的工作使用的工作类型比型比较有限有限缺点缺点直接上级执行考绩直接上级执行考绩直属下级给上级考绩直属下级给上级考绩同级同事同级同事 外界考绩专家或顾问外界考绩专家或顾问被考评者本人被考评者本人立体绩效评价法立体绩效评价法（360360FeedbackFeedback）自我评估上级评估同级评估客户评估下级评估360反馈（360 Feedback）直接上级绩效评价的特点直接上级绩效评价的特点上级的评价易使下属感上级的评价易使下属感 受到威胁，心理负担重；受到威胁，心理负担重；上级的评价易成为说上级的评价易成为说 教教单向沟通；单向沟通；上级缺乏评价的训练和上级缺乏评价的训
39、练和 技能；技能；上级可能存在偏见，不上级可能存在偏见，不 能保证评价的公平。能保证评价的公平。评价与加薪、奖评价与加薪、奖 酬相结合；酬相结合；与下属更好地沟通，与下属更好地沟通，了解下属的想法，发了解下属的想法，发现下属的潜力。现下属的潜力。优优优优 点点点点缺缺缺缺 点点点点+同事绩效评价的特点同事绩效评价的特点 同级评价往往顾及同事同级评价往往顾及同事 之间的之间的“交情交情”，易使评，易使评 价脱离实际；价脱离实际；在竞争机制下，同级评在竞争机制下，同级评 价易出现利益之争，以使价易出现利益之争，以使 评估脱离实际。评估脱离实际。观察、了解最深入、观察、了解最深入、最透彻；最熟悉被评
40、最透彻；最熟悉被评 价者的业务、方法和价者的业务、方法和 成果；成果；准确预测晋升和提升。准确预测晋升和提升。优优优优 点点点点缺缺缺缺 点点点点+直接下级绩效评价的特点直接下级绩效评价的特点 下属为避免上级的报复，下属为避免上级的报复，易夸大上级的优点，隐匿易夸大上级的优点，隐匿 对上级的不满；对上级的不满；上级并不真正重视下属上级并不真正重视下属 的意见；的意见；下级对上级工作缺乏全下级对上级工作缺乏全 面的了解，易产生片面面的了解，易产生片面 的看法。的看法。帮助上级发展帮助上级发展 其领导与管理能其领导与管理能 力；力；达到权利制衡达到权利制衡 的目的；的目的；优优优优 点点点点缺缺缺
41、缺 点点点点+自我绩效评价的特点自我绩效评价的特点 倾向于高估自己的绩效；倾向于高估自己的绩效；加深上下之间评价的矛盾；加深上下之间评价的矛盾；只使用于协助员工自我只使用于协助员工自我 改善绩效，在其他方面改善绩效，在其他方面（加薪、晋升等）不足以（加薪、晋升等）不足以 作评价标准。作评价标准。对评估人与被评估人对评估人与被评估人 都不具有威胁性，不都不具有威胁性，不 会感到压力很大；会感到压力很大；能增强员工的意识；能增强员工的意识；结果较具有建设性，结果较具有建设性，工作绩效较可能改工作绩效较可能改 善。善。优优优优 点点点点缺缺缺缺 点点点点+客户评价的特点客户评价的特点 难以操作，每个
42、顾难以操作，每个顾 客的标准不同；客的标准不同；比较费时费力；比较费时费力；使公司重视企业在公使公司重视企业在公 众心目中的形象，即众心目中的形象，即 通过每一个员工反映通过每一个员工反映 出来；出来；评估较为客观公正；评估较为客观公正；使公司的受评者强使公司的受评者强 化以消费者满意为导化以消费者满意为导 向的观念。向的观念。优优优优 点点点点缺缺缺缺 点点点点+360绩效评估法绩效评估法个个体体间接间接上级上级直接直接上级上级自己自己下属下属同级同级领导领导评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价努力程度努力程度工作态度工作态度行为结果行为结果优点优点方法较简单，可操作性强方法较简单，可操
43、作性强多维度测量更具民主性多维度测量更具民主性多方向提供反馈多方向提供反馈匿名时上行反馈，全员参与匿名时上行反馈，全员参与缺点缺点“不是你做了什么，而是你做不是你做了什么，而是你做事的方式事的方式”，注重搞人际关系，注重搞人际关系集体不负责，管理者推卸责任集体不负责，管理者推卸责任有时会出现小团体主义倾向有时会出现小团体主义倾向Human Resource Management 员工绩效管理的方法员工绩效管理的方法 目标管理法（Management by objections）目标是对工作成果的期望，是组织使命的具体化，是衡量活动有效行的标准目标管理是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命
44、确定一定时期内组织的总目标，进而决定各级的分解目标，并把这些目标作为评估每个部门和个人绩效的标准关键是绩效目标的设定目标管理法的实施程序1.绩效目标绩效目标设定设定2.确定目标确定目标达成的时间达成的时间框架框架3.实际绩效实际绩效水平与绩效水平与绩效目标相比较目标相比较4.设定新的设定新的绩效目标绩效目标明确组织战明确组织战略，自上而略，自上而下逐级分解下逐级分解组织目标组织目标上下级共同上下级共同确定各层级确定各层级绩效目标绩效目标上下级就绩上下级就绩效标准及如效标准及如何测量达成何测量达成共识共识发现异常绩发现异常绩效水平并分析效水平并分析原因原因上下级就绩上下级就绩效改进达成共效改进达
45、成共识识制定解决办制定解决办法和矫正方案法和矫正方案为目标修正为目标修正提供反馈信息提供反馈信息确定各项绩确定各项绩效目标的重效目标的重要程度要程度确定各项绩确定各项绩效指标的重效指标的重要程度要程度上下级就绩上下级就绩效目标完成效目标完成的时间期限的时间期限进行沟通并进行沟通并确认确认根据组织战根据组织战略及考核结果略及考核结果调整绩目标调整绩目标为新一轮绩为新一轮绩效循环设立绩效循环设立绩效标准效标准上下级共同上下级共同确定各层级绩确定各层级绩效目标并就如效目标并就如何测量达成何测量达成共识共识目标体系董董事事会会总总经经理理部门经理部门经理主主管管员员工工公司战略公司战略年度经营计划年度
46、经营计划公司年度经营目标公司年度经营目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标个人目标个人目标个人目标个人目标设定目标的方法组织架构组织架构岗位描述岗位描述上级目标上级目标职责、任务职责、任务当期工作重点当期工作重点特定对象特定对象绩效目标绩效目标数值数值/衡量方法衡量方法范围范围性质性质内容内容优先优先顺序顺序目目标管理的管理的优点：点：形成激励。形成激励。有效管理。有效管理。明确任明确任务。自我管理。自我管理。控制有效。控制有效。目目标管理的不足管理的不足:强调短期目短期目标。目目标设置困置困难。无法无法权变。绩效目
47、标的达成上级传达上级传达绩效目标绩效目标下属起草下属起草目标草案目标草案下属目标下属目标确定确定双方达成双方达成共识共识上级审阅上级审阅并反馈意见并反馈意见下属修改下属修改目标草案目标草案沟通沟通本单元重点什么是绩效评估？什么是绩效评估？为什么要绩效评估？为什么要绩效评估？绩效评估什么？绩效评估什么？用什么评估绩效？用什么评估绩效？绩效评估的方法是什么？绩效评估的方法是什么？关键绩效指标法（Key performance index，KPI）关键绩效指标是评估绩效的可量化的或可行为化的标准体系，是体现对组织战略目标有增值作用的目标关键绩效指标法是指绩效评估立足于关键绩效指标，由这些指标为绩效评
48、估提供基础性数通过在关键绩效指标上达成的承诺，上级和下级就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通基于KPI的绩效评估体系和传统绩效评估体系的区别基于KPI的绩效评估体系传统绩效评估体系假设前提假定人们会采取行动努力达到预先确定的目标假定人们不会主动采取行动、也不清楚应采取什么行动以实现目标评估的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务以控制为中心，指标体系的设计与运用源于控制的意图，也为更有效地控制个人的行为服务指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产生
49、来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务指标和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评估，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩KPIKPI体系的设计体系的设计1.确定确定工作产出工作产出2.建立建立评估指标评估指标明确组织目明确组织目标，自上而标，自上而下逐级确认下逐级确认增值产出增值产出绘制客户关绘制客户关系图系图为各项工作为各项工作产出划分权产出划分权重重4.审核审核KPI指标指标3.设定设定评估标准评估标准指标与标准
50、指标与标准的客观性的客观性指标与标准指标与标准的全面性的全面性指标与标准指标与标准的可操作性的可操作性提供反馈及提供反馈及修正信息修正信息设定基准标设定基准标准与卓越准与卓越标准标准确定由谁来确定由谁来进行评估进行评估明确如何对明确如何对各项标准进各项标准进行评估行评估针对不同的针对不同的工作产出确工作产出确定使用的指定使用的指标类型标类型利用利用SMART原则设计评原则设计评估指标估指标为各项评估为各项评估指标划分权指标划分权重重KPI指标体系指标体系KPI（key Performance Indicator）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标建立一种机制，将公司战略转化为内部过程