生产管理的基本本质.pptx

《生产管理的基本本质.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产管理的基本本质.pptx（245页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、生产方案与物料控制1生产的本质 运用材料Material、机械设备Machine、人Man、结合作业方法Method，使用相关检测手段Measure，在适宜的环境Environment下，达成品质Quality、成本Cost、交期Delivery，谓之生产。运用运用“5M1E达成达成“Q、C、D的活动的活动 生产生产25M1E3生产的型态一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。4 预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行方案生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在

2、一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产方案做相当有方案的采购。5二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。6 订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行

3、设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、产品的制造周期较长；6、对员工的作业熟练程度要求高；7、所需的材料除局部通用品/标准品外，需要每次订购。7 三、混合生产型 因应产品多品种化、规格个别化少批量多品种要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。8生产管理的范畴工程管理工程管理品质管理品质管理成本管理成本管理作业管理作业管理设备管理设备管理工厂布置工厂布置工具管理工具管理物料管理物料管理采购管理采购管理外协管理外协管理综合管理综合管理第一次管理第一次管理第二次管理第二次管理交期确实交期确实生产迅速生产迅速品

4、质提高品质提高品质均一品质均一降低生产成本降低生产成本成本维持成本维持作业标准设定作业标准设定标准时间设定与标准维持标准时间设定与标准维持各种生产主体的各种生产主体的充分配置与维护充分配置与维护物料准备与供给物料准备与供给物料的合理使用物料的合理使用企业的全面性管理企业的全面性管理管理方法管理方法 管理目标管理目标9明确的产销组织与部门间的沟通、协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。10销售与生产运作流程图订

5、单订单销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备方案备方案材料需求方案材料需求方案工作进度方案工作进度方案前期准备工作前期准备工作11产销协调方式客户客户销售部门销售部门生管部门生管部门制造部门制造部门订单下达订单下达 交期回复交期回复订单通知订单通知 交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知 交期变更协调交期变更协调/确认确认制造命令制造命令 生产变更通知生产变更通知12销售方案、生产方

6、案、出货方案的协调 企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销方案，以为销售、生产、制造等部门拟定方案的依据，使各项方案同企业经营配合又相互步调一致。13综合性产销方案表销售别：销售别：内销内销 外销外销 编制日期：编制日期：年年 月月 日日说明：说明：1、方案周期：三个月季为一期，每月方案一次；、方案周期：三个月季为一期，每月方案一次；2、方案安排量通过产销协调会决定。、方案安排量通过产销协调会决定。14定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产方

7、案及生产异动、生产方案及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、上一周产量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。15日常产销工作链接流程图客户客户销售部门销售部门生产部门生产部门产销产销1、产能设定、产能设定2、最正确排程、最正确排程3、用料方案、用料方案4、产销控制、产销控制AaBbCcA1.

8、订单订单 2.变更单变更单a1.交期答复交期答复 2.变更协调变更协调B1.销售目标销售目标 2.销售方案销售方案 3.订单变更通知订单变更通知b1.订单内容不明反响订单内容不明反响 2.交期安排、异常反响交期安排、异常反响C1.生产方案生产方案 2.生产日程安排生产日程安排 3.制造通知修改制造通知修改c1.生产日报生产日报 2.异常异常 报告报告16生产方案的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本而方案；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备的适切准备、分配及使用的方案。17生产方案的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称

9、的工作量负荷及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产方案，作人员与机械设备补充的安排。18生产方案的用途1、物料需求方案的依据；2、产能需求方案的依据；3、其他相关方案的制定依据。19生产方案的种类划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程长期长期长期生产方案长期生产方案产品群产品群23年年季季年度生产方案年度生产方案产品群、产品别产品群、产品别1年年月月中日程中日程中期中期36月生产方月生产方案案产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产方案月份生产方案产品别、零件别产品别、零件别月月日日小日程小日程短期短期周生

10、产方案周生产方案产品别、零件别产品别、零件别周周日日日生产方案日生产方案产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时20生产方案的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；21生产方案应满足的条件1、方案应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产方案；3、方案的粗细必须符合活动的内容；4、方案的下达必须在必要的时期。22生产方案的标准作业方案的标准作业方案的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。制程方案、余力方案的标准制程方案、余力方案的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别

11、的负荷基准。日程方案的标准日程方案的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件方案的标准材料、零件方案的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟拟定定库库存存方方案案的的标标准准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！23途程方案 途程方案，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是方案标准的中心工程。途程方案的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动

12、作等具体明确加以标准，让任何人看了都明白。24途程方案的内容标准途程标准途程SOP1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备工具、模具及其能力。标准工时标准工时ST制程别标准作业时间含准备及换模时间标准材料表标准材料表BOM使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程方案是根据产品的设计图纸途程方案是根据产品的设计图纸/资料，就各工程分别设定资料，就各工程分别设定25途程方案的要点1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q品质要求是否过高、“C成本的可控制性、

13、“D交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。26途程方案的编制“途程方案表须对以下内容进行标准:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。27途程方案表28负荷方案 负荷方案又称为工时方案以工时作为负荷与能力的测定基准，在生产方案里只是基本的机能。此方案为追求工作量负荷与能力人、机的平衡而拟定。为使生产方案尤其是日程方案切实可行，有一可

14、靠的负荷方案是必不可少的。29负荷方案的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、方案标准1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时基准负荷工时。2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。30负荷方案的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别间的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程方案，须考虑可能出现的负荷量的误差。31生产能力的掌握能力人/机 =1个月开工日数每天

15、平均实际工作时间开工率人员或机械台数人员开工率=出勤率1-间接作业率机械开工率=开机率1-故障率32生产能力缺乏时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程方案，局部工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，方案增加人员/设备。33案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责方案：客户订单明细表：产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天34 产品别、机械别负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷工时负荷工时A300甲甲0.32H0.32300=96H乙乙0.24H0.24 300=72H甲甲0.18H0.18 300=54H

16、丙丙0.15H0.15 300=45HB500乙乙0.34H0.34 500=170H丙丙0.08H0.08 500=40H甲甲0.25H0.25 500=125HC200甲甲0.43H0.43 200=86H丙丙0.25H0.25 200=50H说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力单机 =25天 8小时/天 90%=180小时基准能力基准能力:甲机械=3180=540H乙机械=1180=180H丙机械=2180=360H35 机械别、制程别负荷机械机械产品产品制程制程负荷负荷H负荷合计负荷合计H甲甲A96361A54B125C86乙乙A72

17、242B170A45丙丙B40135C5036 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540能力能力360负荷负荷180242负荷负荷135负荷负荷360能力能力A、乙负荷超过乙正常能力242-180=62H；B、为保证交期，必须安排乙加班62H负荷能力调整甲甲3台台乙乙1台台丙丙2台台37负荷方案步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械人员别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。38个别订货生产型生产方案个别订货生产的特征：1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要

18、求的品种、规格、交期、价格而定；2、通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；3、物料采购的前置时间较长；4、订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。39个别订货生产与预估生产的比较 类型类型工程工程个别订货生产型个别订货生产型预估方案生产型预估方案生产型订货接单订货接单方式方式按客户的订货生产按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求方案生假想不特定多数的顾客需求方案生产产产品的规格产品的规格按客户的要求，变化多按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性生产的反

19、复性因规格等变化多，所以小因规格等变化多，所以小连续性、反复性大连续性、反复性大生产的批量生产的批量通常较小通常较小比较大比较大库库 存存持有原材料、零件，有时持有在制持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备生产设备使用通用机械的情形较多使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组生产编组依机械别配置，使之具有通用性依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多组成的情形较多40各生产相关方案要点 产品开发方

20、案产品开发方案 考虑样品的试制与考虑样品的试制与小量的试制，产品开发小量的试制，产品开发的进度是日程方案安排的进度是日程方案安排的重要组成局部。的重要组成局部。途程方案途程方案 从途程方案中可知从途程方案中可知产能负荷状况，使日程产能负荷状况，使日程方案安排更切实际。方案安排更切实际。人员方案人员方案 现场作业人员的掌现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，握，须由现场主管负责，生管只依编制加以方案生管只依编制加以方案安排，但应考虑出勤率。安排，但应考虑出勤率。负荷方案负荷方案 在动态当中寻求企在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与业产能与负荷的平衡与统一。统一。库存方案库存方案 可调整长短期订单

21、可调整长短期订单及季节性产销变化，是及季节性产销变化，是生产方案中极主要的部生产方案中极主要的部分。分。出货方案出货方案 依交期的优先次序依交期的优先次序编制，是生产日程安排编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目的，生产活动配合的目标。的目标。用料方案用料方案 依生产日程方案安依生产日程方案安排，库存情况等而编制。排，库存情况等而编制。外协方案外协方案 41个别订货生产方案程序订单订单生产方案生产方案物料管制记录物料管制记录存量记录存量记录产能负荷调整产能负荷调整日程方案日程方案途程方案途程方案42生产方案内容及订立依据 说明说明种类种类方案内容方案内容订立方案依据订立方案依据本卷须知本

22、卷须知36个月生产方案个月生产方案1、各月份、各规格、各月份、各规格/机种及销售别的生产机种及销售别的生产数量；数量；2、批量。、批量。1、订货记录；、订货记录；2、成品库存政策；、成品库存政策；3、各种产品月份批、各种产品月份批生产数量。生产数量。1、紧急订单必须规、紧急订单必须规定其生产方案方式；定其生产方案方式；2、每月至少修订一、每月至少修订一次方案。次方案。月份生产方案月份生产方案1、当月各规格、当月各规格/机种机种生产数量及生产日期；生产数量及生产日期；2、生产别部门、生产别部门/单位；单位；3、批量。、批量。1、36个月生产方个月生产方案；案；2、订货记录；、订货记录；3、紧急订

23、单；、紧急订单；4、成品库存政策；、成品库存政策；5、当月份各种产品、当月份各种产品生产数量及日期。生产数量及日期。1、注意连贯上月、注意连贯上月、本月和次月的生产方本月和次月的生产方案；案；2、考虑人力、材料、考虑人力、材料、机械等各项生产资源机械等各项生产资源的配合。的配合。43销售别、产品别生产方案表销售别：销售别：内销内销 外销外销 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页说明：说明：1、生产方案周期：、生产方案周期：36个月；个月；2、编制日期：每月、编制日期：每月25日提出；日提出；3、批量：订单号、方案批量。、批量：订单号、方案批量。44月份生产方案表本月份工作天数：本

24、月份工作天数：天天 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页45生产日程表部门：部门：月月 日至日至 月月 日日 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页46日程方案 日程方案是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对方案进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程方案要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程方案和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。47生产日程方案架构日程方案日程方案目的方案目的方案手段方案手段方案数量方案数量方案日期方案日期方案成本方案成本

25、方案品质方案品质方案对象方案对象方案主体方案主体方案方法方案方法方案生产管理生产管理成本管理成本管理品质管理品质管理产品管理产品管理设备管理设备管理制程管理制程管理48生产日程方案体系生产方案生产方案月生产方案月生产方案周生产方案制程别周生产方案制程别作业日程表作业日程表日生产命令作业别日生产命令作业别生产日程表生产日程表出货方案出货方案基准日程基准日程1.标准工时表标准工时表2.途程表途程表3.产能负荷分析表产能负荷分析表生产方案生产方案生产日程生产日程制造日程制造日程操作日程操作日程49日程方案拟定1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定

26、 依基准日程、生产能力及出货方案的要求订立详细的月份生产方案。3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程方案的检讨，确保方案的可行及达成。50日程方案实施步骤1.依生产方案决定月别生产方案；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程说明确产品开工及完工日；6.以作业日程说明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程方案的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程方案。51影响日程方案的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；

27、3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况确实实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。52方案生产型的系统构成产品库存产品库存需求预测需求预测新产品初期管理新产品初期管理生产方案的建立方法生产方案的建立方法生产指示生产指示进度管理进度管理绩效把握与评估绩效把握与评估53生产方案程序预测预测销售方案销售方案接单接单库存方案库存方案必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量负荷方案调整负荷方案调整编制月生产方案编制月生产方案日程方案日程方案各种安排及准备各种安排及准备着手生产着手生产生产能力生产能力负荷基准负荷基准54生产方案量确实定生产方案量生产

28、方案量=该该 期期 间间销售方案量销售方案量 期末产品期末产品库存方案量库存方案量期期 初初产品库存量产品库存量55月份生产方案的拟定 月份生产方案，虽不只限于一个月的期间方案，但无论方案期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：1、产品的变更；2、库存的调整；3、销售方案的修订；4、生产能力的变化。56案例：月份生产方案表项项目目产产品品期初期初库存库存4月月5月月6月月生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存数量数量方案方案A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计合计802

29、862501162462808227629068负荷负荷工时工时H每个产品平每个产品平均均=10H生产数生产数2860H2460H2760H生产生产能力能力H10人人10H作业日作业日28天天 2800H24天天 2400H27天天 2700H加班加班H60H60H60H拟定部门拟定部门:生产部生产部 日期日期:2002年年3月月25日日 期间期间:2002年年4月至月至2002年年6月月批准日期批准日期:57日程方案追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。58日程方案拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后

30、顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。59日程方案的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期日期123456789101112计计划划 产品产品A 1000个个 产品产品B 3000个个 产品产品C 4000个个60二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期日期123456789101112计计划划产品产品A 产品产品A500个个 500 个个 产品产品B 产品产品B 1000个个 1000 个个 产品

31、产品C 产品产品C 2000个个 2000个个61二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期日期1234计计划划 A A A50个个 50个个 50个个 B B B 100个个 100个个 100个个 C C C 200个个 200个个 200个个62日程方案的拟定要点 在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对方案变更的考虑及贯彻；4、日程方案实施部门的工作方案；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。63基准日程日程方案的标准一、基准日程的

32、目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。64二、基准日程的构成基准日程基准日程加工日程加工日程宽裕宽裕 辅助辅助 主体作业时间主体作业时间 辅助辅助 宽裕宽裕65基准日程表开始日开始日 完工日完工日66生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先方案预定等现象。67生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与方案预定比照以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常

33、表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。68生产异常的反响订单内容不明确或订单内容变更应及时反响或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反响至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。69生产进度异常因应对策表异常工程异常工程异常现象异常现象因应对策因应对策方案不当方案不当应排未排应排未排影响生产及交货影响生产及交货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.依交期管理制度处理依交期

34、管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.生产看板反响生产看板反响2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反响天具体反响应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.生产看板反响生产看板反响2.发现时即刻反响发现时即刻反响补生产补生产尾数尾数影响出货影响出货1.查核在制品状况查核在制品状况2.发出新的生产命令发出新的生产命令70交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料方案不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。7

35、1交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更标准；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。72交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/方案；容许客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定方案；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干预生管运作，直接在现场指示作业。73 2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于

36、销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产方案提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。74二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因出图方案拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。752、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力缺乏时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/

37、资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量防止中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。76三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料方案不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量缺乏。772、改善对策进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供给商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。78四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的

38、原因工序、负荷方案的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力缺乏；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；792、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的标准化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。80交期作业及管制重点管制工程管制工程作

39、业及管制重点作业及管制重点交期设定交期设定1.销售部门依据销售部门依据“产能负荷分析、产能负荷分析、“出货日程表及客户需求定订出货日程表及客户需求定订“交期交期;2.生管部门依据生管部门依据“排程原则及排程原则及“产能负荷分析编制产能负荷分析编制“生产方案确定生产方案确定“交期交期;3.紧急订单须先协调相关部门后紧急订单须先协调相关部门后,排定排定“交期交期.交期变更交期变更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.销售部门发出销售部门发出“交期变更联络单通知相关部门交期变更联络单通知相关部门;2.生管部门修改生管部门修改“交期预定表交期预定表,并发出并发出“进度修订通知调整进度修订通知调整“

40、生产方案生产方案.生产异常生产异常1.依对异常的原因分析依对异常的原因分析,采取相应的对策采取相应的对策;2.影响影响“交期的责任部门交期的责任部门,向生管部门呈报向生管部门呈报“延误报告延误报告,以便生管同销售以便生管同销售协调协调“交期的修正交期的修正.81生产绩效评估、分析指标1.生产力生产力=产出量产出量投入量投入量原材料生产力原材料生产力=生产量生产量原材料使用量原材料使用量设备生产力设备生产力=生产量生产量设备运转时间设备运转时间劳动生产力劳动生产力=生产量生产量从业人员数从业人员数2.作业能率作业能率=方案工数方案工数实质实际工数实质实际工数方案工数方案工数=方案生产量方案生产量

41、单位产品标准工时单位产品标准工时实质实际工数实质实际工数=实际工数非责任除外工数实际工数非责任除外工数823.有效率有效率=有效作业时间有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间上班时间实际休息时间有效作业时间有效作业时间=直接作业时间直接作业时间有效率的把握有效率的把握:A.赚钱的工作赚钱的工作 作业者作业者/机械在加工产品机械在加工产品;B.不赚钱的工作不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作亏本的工作 返工、机械修理等返工、机械修理等.834.机械效率机械效率=实际生产量实际生产量标准生产量标准生产量5

42、.成品制成率成品制成率=成品重量成品重量材料使用量材料使用量6.良品率良品率=良品数良品数检查数检查数生产数量生产数量=预定生产数预定生产数1+不良率不良率84生产绩效评估体系表见附页见附页85采购活动选择、考核供给商评定供给商的业绩洽谈合同比较价格、质量和效劳水平寻找产品与效劳的供给来源制定采购活动时间安排评价所购置的产品、效劳的价值预测价格与效劳确定具体收货方式86采购的重要性 采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来

43、的影响。87采购杠杆原理单位：百万元单位：百万元88采购资产回报率资产回报率同样也能说明采购的重要性。除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。89假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元。公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存。购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？90销售额销售额1000万元万元总成本总成本950万元万元利润利润50万元万元75万元万元销售额销售额1000万元万元毛利率毛利率5%库存库存200万元万元销售额销售额

44、1000万元万元总资产总资产500万元万元资本周转资本周转次数次数2次次资产资产回报率回报率10%925万元万元7.5%190万元万元490万元万元2.0415.3%减减除以除以乘以乘以除以除以 由于杠杆作用由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方。另一方面，价格下降使库存价值降为原来的面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原来的使资产周转率由原来的2.00提高到提高到2.04。资产回报率从原来的。资产回报率从原来的10%增长到增长到15.2%，提高了，提高了53%。91

45、采购策略重新就合同进行谈判提供帮助不断施加压力减少供给商数量92供给商选择 可能的供给商的名字能通过购置者和他们的同事、从销售代表、贸易杂志、行业协会、购置者指南或电讯的黄页专刊中得到。93供给商确定 各项材料的供给商至少应有三家独家供给或总代理等特殊情况下除外，各家背景及交易资料应记载于“供给商资料库卡存档备用。对于未达本企业标准的供给商，采购部门应开发新的供给商，或报送主管部门拟定开发方案。94供给商资料卡正面正面95供给商资料卡反面反面96询价 由采购经办人员参考过去采购记录或供给商资料拟定至少三家询价对象特殊原因如独家制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核准者除外；对于加工契

46、约采购工程，采购部门应要求供给商填具“成本分析表连同报价单一并送来，以为议价参考；采购经办人员询价时，应将询价截止日期通知供给商；采购经办人员通知供给商报价后，应即跟催进度。97成本分析表被征询厂商：被征询厂商：征询厂商：征询厂商：98议价 采购经办人员收到不需会签或已会签完成的询、报价资料时，应结合会签结果、各供给商报价，查阅前购记录及供给商资料卡、市场行情，经成本分析后，拟定议价对象、议价策略及拟购底价，凭以进行议价作业。议价可采用面谈、通信等多种形式进行。99供给商评核满足产品或效劳质量要求的能力；在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性；在商业上和财政上的生命力；所具备的生产能

47、力和保证规定的交货方案的能力；质量保证体系的有效性。价格100供给商能力评价方法 对选定的供给商，要由如加工工程、质量控制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供给商及其设施提出批评。专家组应亲自确认直接影响供给商执行相关订货的能力的区域。一般情况下，应使用标准的询问单。101采购进度控制 采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表控制采购作业进度。采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表，并注明“异常原因及“预定完成时间，与请购部门

48、共同拟定处理对策。102采购进度控制表1103采购进度控制表2104采购交货延迟检讨表105外发加工适用范围虚拟加工作业；本企业人员、设备缺乏，生产能力负荷已达饱和时；特殊零件无法购得现货，也无法自制时；协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较廉。106外协厂商的审查方式 外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜；申请核准后，判定是否有协作厂商承制，假设没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表；视加工或零件制造的重要性，由企业质量、生产、技术和采购等部门组成考察组，进行实地考察；实地考察后可选定其中一家厂商试用三个月。107厂商资料调查表108外协厂商的审查基准

49、质量供给能力价格管理试用考核期间的成绩达试用考核期间的成绩达70分以上者则可分以上者则可正式判定为本企业的协作厂商正式判定为本企业的协作厂商109须提供的资料蓝图工程程序图操作标准检查标准检验标准材料的规格数量110外协厂商的指导外协厂商的指导使其确实按照本企业的规定来加工或制造；协助其提高质量；经常联系协调，了解外协的进度和质量；指导教育与考核。111案例：供给商选择1、案例背景 某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进，年需求量为10,000.00件。有3个供给商可以提供该种零件。3个供给商的基本数据供给商供给商 价格价格/元元/件件 合格率合格率%提前期提前期/周周 提前期的提前期的

50、 采购批量采购批量/件件 安全期安全期/周周 A 9.50 88 6 2 2500 B 10.00 97 8 3 5000 C 10.50 99 1 1 200112 如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供给成本和排名：第一级：仅按零件价格排序；第二级：按价格+质量水平排序；第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。1132、供给商供货绩效及排序分析 首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下：其次，按价格和质量成本的绩效排名：供给商供给商 单位价格元单位价格元/件件 排名排名A 9.50 1B 1