IT项目管理实践(2).pptx

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1、IT 项目管理实践(2)课程目标加深理解项目管理的基本知识加深理解项目管理的基本知识列举有效的项目管理实践活动列举有效的项目管理实践活动回顾：项目管理知识体系项目的特征项目的特征项目的约束条件项目的约束条件项目管理的知识框架项目管理的知识框架主线案例说明贯穿案例说明游戏学员分成若干个组，每个组形成一个项目团队，来学员分成若干个组，每个组形成一个项目团队，来共同完成一个项目目标共同完成一个项目目标规则：规则：在宣读项目目标期间，不得提问 在宣读项目目标期间，不得提问 项目开始后，如有疑问单独向老师提问 项目开始后，如有疑问单独向老师提问总结问题：我们似乎没有机会运用我们所学到的知识问题：我们似乎

2、没有机会运用我们所学到的知识必须学会根据现实情况排列优先级，识别出项目成必须学会根据现实情况排列优先级，识别出项目成功最关键的因素功最关键的因素项目管理的基本概念PMBOK:PMBOK:Project are composed of process.Project processes generally fall into one of two major categories:Project management process,PMBOK Product-oriented process我们学习的是项目管理过程我们学习的是项目管理过程什么是过程？A Process is a sequenc

3、e of tasks A process is a systematic Way of Doing Things A process is a series of actions bringing about a result A Process facilitates the completion of an objective更完整的过程意义输入输入完成目标的一系列工作步骤完成目标的一系列工作步骤支持每一个步骤的方法支持每一个步骤的方法人员角色和职责人员角色和职责输出，工作交付结果输出，工作交付结果对工作结果的验证和确认活动对工作结果的验证和确认活动对工作过程和工作结果的状态测量体系对工作

4、过程和工作结果的状态测量体系确保工作过程符合规范的保证体系确保工作过程符合规范的保证体系为什么要有过程？A defined process is a procedure or tool for planning and controlling of a project Avoid re-invention of procedures Capture and retain best practices Reduce“learning curve”Accumulate the intellectual assets and continuously improved重复过去的成功！Reuse 的意

5、义积累，降低成本和风险，提高生产率和成功率积累，降低成本和风险，提高生产率和成功率积累，持续改进的基础积累，持续改进的基础Process过程的概念来自于传统的生产领域，通过标准化得过程的概念来自于传统的生产领域，通过标准化得以实现工业化大生产，大大提高了劳动生产率以实现工业化大生产，大大提高了劳动生产率一个好的过程可以产生好的产品和结果。一个好的过程可以产生好的产品和结果。过程有固化和继承经验的作用。这在传统的工业化过程有固化和继承经验的作用。这在传统的工业化重复性生产中起到了极其重要的作用重复性生产中起到了极其重要的作用Process项目管理知识框架就是建立了一系列可被复用的项项目管理知识框

6、架就是建立了一系列可被复用的项目管理过程目管理过程ITIT界引入过程的概念则起源于界引入过程的概念则起源于6060年代的年代的“软件危机软件危机”，提出了最早的工程化信息系统开发模型提出了最早的工程化信息系统开发模型-瀑布模型瀑布模型IT 业，寻找的有效过程实现过程化的前提是，可以建立一个有效的通用过实现过程化的前提是，可以建立一个有效的通用过程，但这在程，但这在ITIT业过去业过去3030年的实践中是无果的年的实践中是无果的这种结果就导致了过程能力模型的提出这种结果就导致了过程能力模型的提出过程能力过程能力是指一个过程产生预计结果的固有能力。过程能力是指一个过程产生预计结果的固有能力。过程能

7、力提出了这样一个概念，过程是有过程能力提出了这样一个概念，过程是有“高高”“”“低低”之之分的。衡量一个过程能力的度就是分的。衡量一个过程能力的度就是“成熟度成熟度”通过加强过程能力，就可以预测和度量过程，并且通过加强过程能力，就可以预测和度量过程，并且控制和消除质量低劣和生产率不高的因素控制和消除质量低劣和生产率不高的因素过程成熟度模型PMMWatts S.HumphreyWatts S.Humphrey在在8989年提出了年提出了Process Maturity Model Process Maturity Model 过程能力成熟度模型过程能力成熟度模型PMMPMM用于度量一个组织的过程

8、能力。也就说，我们用于度量一个组织的过程能力。也就说，我们不仅需要有规范的过程，更需要有成熟度高的过程不仅需要有规范的过程，更需要有成熟度高的过程能力成熟度模型CMM在在19911991年，年，CMUCMU的的SEISEI公布了第一版的能力成熟度模公布了第一版的能力成熟度模型（型（Capability Maturity ModelCapability Maturity Model）采用采用CMMCMM，组织可以通过已经证明能提高过程能力，组织可以通过已经证明能提高过程能力的实践来修改或创建过程，不断提高过程能力的实践来修改或创建过程，不断提高过程能力CMMCMM可以看作一个通用的概念，应用于很

9、多领域可以看作一个通用的概念，应用于很多领域CMM 的构成模式CMMCMM基本构成来自于基本构成来自于44个方面的最佳实践，第一方面：个方面的最佳实践，第一方面：应用领域的最佳工程实践过程活动应用领域的最佳工程实践过程活动这一点和传统的过程思想差异不大，但是这一点和传统的过程思想差异不大，但是CMMCMM作了作了改进，它强调过程不仅仅需要被实施，而且还需要改进，它强调过程不仅仅需要被实施，而且还需要建立它可以被实施的基础和支持，也就是制度化建立它可以被实施的基础和支持，也就是制度化最佳实践活动分为两类：最佳实践活动分为两类：实践活动 实践活动 支持制度化形成的活动，例如：管理层的承诺，必要的培

10、 支持制度化形成的活动，例如：管理层的承诺，必要的培训，资源的保障等 训，资源的保障等CMM 的构成模式（续）第二方面，项目级的过程实践，反馈给组织进行过第二方面，项目级的过程实践，反馈给组织进行过程能力的固化，积累和改进；组织级的过程能力传程能力的固化，积累和改进；组织级的过程能力传播，受益于项目播，受益于项目CMM 的构成模式（续）第三方面，对于过程的执行程度需要有客观的预测第三方面，对于过程的执行程度需要有客观的预测期望和实时监控：过程性能的量化度量期望和实时监控：过程性能的量化度量过程的执行必须达到一定的稳定度才可能实现可预过程的执行必须达到一定的稳定度才可能实现可预测，可监测测，可监

11、测CMM 的构成模式（续）第四方面，形成稳定度的过程可以系统寻求改进和第四方面，形成稳定度的过程可以系统寻求改进和革新：组织级的持续性改进革新：组织级的持续性改进CMM 概念的推广CMMCMM是极其成功的，以至于被推广到许多领域：是极其成功的，以至于被推广到许多领域：SW-CMM SW-CMM SE-CMM SE-CMM People-CMM People-CMM SA-CMM SA-CMM IPD-CMM IPD-CMM Project Management Maturity Model CMM Integration建立流程的陷阱-后发劣势阅读材料阅读材料:警惕后发劣势警惕后发劣势建立流程

12、的陷阱-后发劣势历史：流程的思想和框架来源于历史：流程的思想和框架来源于2020年的年的ITIT工业实践。工业实践。很多结果取之于对问题根源的分析和解决。很多结果取之于对问题根源的分析和解决。目标：建立流程体制以吸收先进的管理方式。目标：建立流程体制以吸收先进的管理方式。途径，快速模仿：途径，快速模仿：模仿着重于 模仿着重于“怎么做 怎么做”，而忽视了，而忽视了“为什么 为什么”丧失了创新进化机能 丧失了创新进化机能能力成熟度更深一步的理解能力成熟度不是给你一个建立好的过程，而是帮助能力成熟度不是给你一个建立好的过程，而是帮助你建立你建立“可以自我形成好的过程可以自我形成好的过程”的机制的机制

13、这种思想起源于软件界寻找这种思想起源于软件界寻找“银弹银弹”流程不是技术或工具，而是一种文化阅读材料文化转型与竞争力阅读材料文化转型与竞争力直面现实IT 项目的活动构成一般来说，一般来说，ITIT项目的活动有以下几个方面的活动构项目的活动有以下几个方面的活动构成：成：硬件设备的采购，安装，调试和配置 硬件设备的采购，安装，调试和配置 软件系统的采购，安装和配置 软件系统的采购，安装和配置 针对于特定应用的软件配置，客户化开发 针对于特定应用的软件配置，客户化开发 针对于特定应用的新产品开发 针对于特定应用的新产品开发事实ITIT类项目失败率相当高。失败的定义：类项目失败率相当高。失败的定义：进

14、度超出 进度超出50 50 费用超出 费用超出50 50 项目被中止 项目被中止IT 项目现状IT 项目失败的主要特征来自于来自于Software RunwaysSoftware Runways中中KPMGKPMG的统计的统计 目标过大，野心勃勃的项目更容易失败 目标过大，野心勃勃的项目更容易失败 进度超期（进度超期（89%89%）的现象较普遍，甚于成本超额（）的现象较普遍，甚于成本超额（62%62%）很多失败项目在生命周期早期就显示出问题症状，很多失败项目在生命周期早期就显示出问题症状，25 25 的 的项目初始的计划阶段就显示出症状，项目初始的计划阶段就显示出症状，50 50 的项目在系统

15、开 的项目在系统开发阶段显示出症状 发阶段显示出症状IT 项目失败的主要特征（续）统计显示：统计显示：采用了新技术，由于开发人员对新技术的掌控能力存在问 采用了新技术，由于开发人员对新技术的掌控能力存在问题导致失败 题导致失败 系统性能达不到最终要求。紧张的进度使得开始的实现方 系统性能达不到最终要求。紧张的进度使得开始的实现方案更关注功能性。案更关注功能性。风险管理不佳。风险管理不佳。55 55 的项目没有实施任何风险管理，而 的项目没有实施任何风险管理，而38 38实施风险管理的项目中有 实施风险管理的项目中有50 50 在项目启动后没有任何识 在项目启动后没有任何识别新风险的活动 别新风

16、险的活动思考不可否认项目管理本身就是一个挑战性的工作。但不可否认项目管理本身就是一个挑战性的工作。但是是ITIT行业具有其本身特定的行业特征，产生了其不行业具有其本身特定的行业特征，产生了其不同于其他产业的项目要素同于其他产业的项目要素哪些哪些ITIT项目的共有特征产生了项目失败的因素？项目的共有特征产生了项目失败的因素？为什么会导致IT 项目高失败率项目进度的不切实际。项目进度的不切实际。ITIT项目，尤其涉及到开发部项目，尤其涉及到开发部分，很少能准确估算进度的，而大多数项目的进度分，很少能准确估算进度的，而大多数项目的进度又是由不具备准确估算的人作出的（市场人员，或又是由不具备准确估算的

17、人作出的（市场人员，或客户）。大部分客户）。大部分ITIT项目都有一个绝对挑战性的进度项目都有一个绝对挑战性的进度表表死亡之旅来自外部来自外部 荒谬的进度 荒谬的进度 随意的需求 随意的需求来自内部来自内部 不成熟的质量管理 不成熟的质量管理 有法不适，有法不依 有法不适，有法不依不切实际的进度会导致短期利益行为短期利益行为 在作技术方面的决策时，一定会采用最容易想到或实施的 在作技术方面的决策时，一定会采用最容易想到或实施的方案。但这往往带来潜在的，严重的长期危害性 方案。但这往往带来潜在的，严重的长期危害性 只关注系统的快速实现，忽略为系统后期维护而进行的铺 只关注系统的快速实现，忽略为系

18、统后期维护而进行的铺垫性工作 垫性工作 系统构建过程中的验证措施被忽略，导致系统的问题在后 系统构建过程中的验证措施被忽略，导致系统的问题在后期突然暴露 期突然暴露 优先考虑了功能性，忽视了性能和可靠性 优先考虑了功能性，忽视了性能和可靠性不切实际的进度会导致构建系统的构建系统的80%80%在前在前80%80%进度内完成，而后进度内完成，而后20%20%同样同样花费相同的工作量花费相同的工作量原因？原因？为什么会导致IT 项目高失败率项目目标不清晰，不完整。在项目目标不清晰，不完整。在ITIT行业中，这大多是行业中，这大多是指需求问题：指需求问题：需求过多 需求过多 需求不稳定 需求不稳定 需

19、求模棱两可 需求模棱两可 需求不完整 需求不完整需求问题导致大量的返工，造成资源更加紧张。目标的错误，导大量的返工，造成资源更加紧张。目标的错误，导致了交付产品和生产产品的一系列活动的浪费致了交付产品和生产产品的一系列活动的浪费错误的需求往往在项目生命周期的晚期才被发现，错误的需求往往在项目生命周期的晚期才被发现，带来高昂的代价带来高昂的代价为什么会导致IT 项目高失败率拙劣的质量管理。相比很多其他产业，拙劣的质量管理。相比很多其他产业，ITIT项目的产项目的产出质量确实很差劲。软件产品可以达到出质量确实很差劲。软件产品可以达到 6 sigma 6 sigma吗？吗？IT IT 产品工程的质量

20、没有被贯彻到项目实际活动中 产品工程的质量没有被贯彻到项目实际活动中 分配于质量活动的资源经常被占用 分配于质量活动的资源经常被占用 IT IT 产品的质量工程活动本身的不完善 产品的质量工程活动本身的不完善为什么会导致IT 项目高失败率ITIT团队的成员构成大多是凸现个性，追求随意，无团队的成员构成大多是凸现个性，追求随意，无约束的创造性工作者，与其说是一个团队（约束的创造性工作者，与其说是一个团队（teamteam），），但在很多情况下更像是一个群体（但在很多情况下更像是一个群体（groupgroup）PMPM大都是由于一线工作出色而成长起来的，其本身大都是由于一线工作出色而成长起来的，其

21、本身在过去实践方式会直接影响团队工作的指导方向在过去实践方式会直接影响团队工作的指导方向成功的IT 项目经理学习了项目管理过程就可以成功的管理项目了吗？学习了项目管理过程就可以成功的管理项目了吗？我们还需要关注什么？我们还需要关注什么？Skills vs.Competencieslike the iceberg.来自实践一个有效的一个有效的ITIT项目管理是：项目管理是：People Product Process Project 三个因素是有优先级的，排序？人员在在ITIT业，绝大部分活动的生产率和质量都是由人产业，绝大部分活动的生产率和质量都是由人产生的生的人件人件 Peopleware

22、Peopleware的概念的概念产品在项目活动中，直接构造产品所需的工程活动比例在项目活动中，直接构造产品所需的工程活动比例是最高的。是最高的。不同类型的产品所需要的工程活动特征也不一样不同类型的产品所需要的工程活动特征也不一样 核心类产品开发 核心类产品开发 产品的客户化开发 产品的客户化开发 系统的应用集成 系统的应用集成过程过程能力的成熟度直接决定了构造产品的活动质量过程能力的成熟度直接决定了构造产品的活动质量和效率和效率除直接构造产品的工程活动过程，其他过程都是对除直接构造产品的工程活动过程，其他过程都是对产品质量和效率起到间接但非常重要的作用产品质量和效率起到间接但非常重要的作用平衡

23、的艺术现代商业社会中，你不会拥有足够的资源去实施所现代商业社会中，你不会拥有足够的资源去实施所有有效的方法和技术。真正有效的项目管理是在限有有效的方法和技术。真正有效的项目管理是在限制条件下去综合，和平衡应用对你产生最佳效益的制条件下去综合，和平衡应用对你产生最佳效益的实践实践你没有机会不加选择应用所有实践，所以你必须制你没有机会不加选择应用所有实践，所以你必须制定采纳实践的优先级？定采纳实践的优先级？优先级排序借用时间管理的分类象限借用时间管理的分类象限 重要紧急 重要 不重要 紧急 不紧急 重要不紧急 不重要紧急 不重要不紧急IIIIIIIV如何优先级排列？谁排第二？关键问题什么是重要的事

24、情？什么是重要的事情？如何区分重要与紧急？如何区分重要与紧急？关键点：目标是什么？最终目标的清晰度，和对目标原则的坚持度，决定了对两个维度的认识程度独立意志有效项目管理的先决条件在于：独立意志有效项目管理的先决条件在于：独立意志确定最终目标，根据目标把握重要性原则，依靠自确定最终目标，根据目标把握重要性原则，依靠自制力掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被感制力掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右觉、情绪或冲动所左右意志力E.M.Gary E.M.Gary The Common Denominator of SuccessThe Common Denominator o

25、f Success：成功者能为失败者所不能为，纵使并非心甘情愿，成功者能为失败者所不能为，纵使并非心甘情愿，但为了理想与目标，仍可以凭毅力克服心理障碍但为了理想与目标，仍可以凭毅力克服心理障碍象限分类表 有趣的活动 有趣的活动 不速之客 不速之客 某些电话、邮件 某些电话、邮件 某些会议 某些会议 受欢迎的活动 受欢迎的活动 不重 不重要 要 防患于未然 防患于未然 改进产能 改进产能 发掘新机会 发掘新机会 规划，休闲 规划，休闲 危机 危机 急迫的问题 急迫的问题 有期限压力的计划 有期限压力的计划 重要 重要 不紧急 不紧急 紧急 紧急练习请列举出以下两类发生在项目中间的事件（请列举出以

26、下两类发生在项目中间的事件（1010分钟）分钟）实施了的不重要紧急的任务 实施了的不重要紧急的任务?没有机会实施的但被证明是重要不紧急的任务 没有机会实施的但被证明是重要不紧急的任务?现状实际上，大多数项目人员忙于紧急的事情。事情的实际上，大多数项目人员忙于紧急的事情。事情的优先级排序在于紧急，而非重要的因素上优先级排序在于紧急，而非重要的因素上“IT“IT项目的前半段舒适期项目的前半段舒适期”反应出这样一个现实，很多反应出这样一个现实，很多需要在前期完成的重要工作没有起到应有的作用，需要在前期完成的重要工作没有起到应有的作用，导致了项目后期的工作量急剧膨胀，由此项目进入导致了项目后期的工作量

27、急剧膨胀，由此项目进入恶性循环，不能自拔恶性循环，不能自拔IT 项目管理最佳实践选取标准选取标准 在 在IT IT 项目中广泛存在这样一类过程，其必要性和收益要在 项目中广泛存在这样一类过程，其必要性和收益要在其实施后很晚的阶段才能反应出来，所以这类活动的经常 其实施后很晚的阶段才能反应出来，所以这类活动的经常被忽视或实施质量低劣 被忽视或实施质量低劣 选取范围涵盖管理过程和工程过程 选取范围涵盖管理过程和工程过程 按照实施阶段来讲解 按照实施阶段来讲解启动启动项目启动就是一个新项目的认可和开始的过程项目启动就是一个新项目的认可和开始的过程最佳实践最佳实践 明确项目的目标 明确项目的目标 获得

28、高层对项目的支持 获得高层对项目的支持 选择合适的项目经理 选择合适的项目经理明确项目的目标项目的最终目标会决定项目的约束条件和目标活动项目的最终目标会决定项目的约束条件和目标活动的优先级排列顺序的优先级排列顺序清晰理解和确定项目的最终目标可以避免项目过程清晰理解和确定项目的最终目标可以避免项目过程中间的混乱和混淆中间的混乱和混淆项目的目标包括哪些内容？项目的目标包括哪些内容？项目目标商业目标：什么是产出？价值，结果，影响力商业目标：什么是产出？价值，结果，影响力过程目标：如何实现目标？进度，成本，质量，范过程目标：如何实现目标？进度，成本，质量，范围围行为目标：如何表现？领导行为，团队合作，

29、技能行为目标：如何表现？领导行为，团队合作，技能提高提高项目目标 客户 客户 公司 公司 团队 团队 个人 个人如果各个因素的目标一致程度很大对于项目成功的支持就越大客户的目标乙方所提供的产品对甲方的最终价值是什么？乙方所提供的产品对甲方的最终价值是什么？甲方如何通过乙方的产品创造价值？甲方如何通过乙方的产品创造价值？公司的目标公司为什么选择这个项目？公司为什么选择这个项目？公司的发展战略是什么？公司的发展战略是什么？这个项目如何对战略产生贡献？这个项目如何对战略产生贡献？团队的目标团队的目标是在深刻理解最容易被忽视的干系人团队的目标是在深刻理解最容易被忽视的干系人（客户，组织）目标基础之上，

30、设定团队在本项目（客户，组织）目标基础之上，设定团队在本项目的目标的目标 客户的需求表述在于产品的功能性，但是其期望是在功能 客户的需求表述在于产品的功能性，但是其期望是在功能性后面所支持的商业目标 性后面所支持的商业目标 组织对项目的期望往往是超出于 组织对项目的期望往往是超出于“项目顺利完成 项目顺利完成”这一目标 这一目标本身 本身个人的目标个人在项目中的绩效贡献，和个人在本项目中的目个人在项目中的绩效贡献，和个人在本项目中的目标所产生的激励程度有关。所以个人和团队的目标标所产生的激励程度有关。所以个人和团队的目标一致性对产生这种效果非常相关一致性对产生这种效果非常相关明晰项目目标 客户

31、 客户 公司 公司 团队目标 团队目标 个人 个人为中心特别关注保持一致性高层支持项目资源的有效性使得高层的支持至关重要项目资源的有效性使得高层的支持至关重要深刻理解高层对项目目标的期望，是项目健康发展深刻理解高层对项目目标的期望，是项目健康发展的基础的基础选择项目经理项目经理的人选对于项目成功至关重要，但是什么项目经理的人选对于项目成功至关重要，但是什么样的素质才是合格的项目经理人员呢？样的素质才是合格的项目经理人员呢？行为方式项目管理人员必须清晰的理解项目的特征和该项特项目管理人员必须清晰的理解项目的特征和该项特征所要求的征所要求的 管理目标 管理目标 管理活动 管理活动管理目标生产率，这

32、包括两方面的关注：生产率，这包括两方面的关注：效果（效果（effectiveness effectiveness）效率（效率（efficiency efficiency）效率和效果是相互联系的效率和效果是相互联系的 有效果 有效率 没效果 有效率 有效果 没效率 没效果 没效率管理活动问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？研究分析管理者的活动，分成为研究分析管理者的活动，分成为44类活动：类活动：传统管理：决策、计划和控制 传统管理：决策、计划和控制 沟通：交流例行信息

33、和处理文书工作 沟通：交流例行信息和处理文书工作 人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训 人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训 网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往 网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往一般的管理者活动平均意义上的管理者平均意义上的管理者成功的管理者活动成功的管理者，是指在组织中晋升的速度作为标志成功的管理者，是指在组织中晋升的速度作为标志有效的管理者活动有效的管理者，是指用工作成绩的数量和质量以及有效的管理者，是指用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志下级对其满意和承诺的程度作为标志项目经理的技能要求 优秀的领导能力 优秀

34、的领导能力 快速的应变能力 快速的应变能力 运营项目管理知识的能力 运营项目管理知识的能力 高效的激励能力 高效的激励能力 非凡的沟通能力 非凡的沟通能力 高效的时间管理能力 高效的时间管理能力 良好的人际交往能力 良好的人际交往能力计划计划计划阶段的核心就是编制项目管理计划计划阶段的核心就是编制项目管理计划计划阶段的关键点：计划阶段的关键点：确定完成一个项目的必要活动 确定完成一个项目的必要活动 在资源有限的情况下，根据 在资源有限的情况下，根据项目的目标 确定这些 确定这些活动的优先级 排列。正确优先级排列的顺序就决定了项目是否成功 排列。正确优先级排列的顺序就决定了项目是否成功计划编制过

35、程最佳实践生命周期模型的选择生命周期模型的选择需求管理需求管理质量计划编制质量计划编制风险识别风险识别选择生命周期模型IT 项目的生命周期模型通常，通常，ITIT项目的生命周期模型大都是由构造产品的项目的生命周期模型大都是由构造产品的工程活动所决定工程活动所决定区别：项目生命周期模型区别：项目生命周期模型vsvs产品生命周期模型产品生命周期模型IT 项目的生命周期模型产品生命周期模型：构造产品的工程活动按一定有产品生命周期模型：构造产品的工程活动按一定有序的方式组织排列起来序的方式组织排列起来常见的生命周期模型：常见的生命周期模型：线性模型 线性模型 增量模型 增量模型 螺旋模型 螺旋模型 并

36、行模型 并行模型生命周期模型的选择项目计划的关键步骤是为项目选定合适的生命周期项目计划的关键步骤是为项目选定合适的生命周期模型，在该模型的指导下，确定活动之间的顺序和模型，在该模型的指导下，确定活动之间的顺序和依赖关系依赖关系生命周期模型的选择基准在于：确保在正确的阶段，生命周期模型的选择基准在于：确保在正确的阶段，做正确的事情做正确的事情你必须确保项目的特征可以使得在相应的阶段，具你必须确保项目的特征可以使得在相应的阶段，具备足够的条件有效开展相应的活动备足够的条件有效开展相应的活动瀑布模型 需求 分析 设计 实现 测试Objective?瀑布模型奠基了IT 系统工程化的基础瀑布模型的特点将

37、用户的原始需求逐步求精的过程。每个阶段都进将用户的原始需求逐步求精的过程。每个阶段都进行了一次变换或求精行了一次变换或求精每个阶段定义明确，以上个阶段输出为输入，产生每个阶段定义明确，以上个阶段输出为输入，产生下一个阶段所需的输入下一个阶段所需的输入强调了可追溯性，可控制性强调了可追溯性，可控制性系统化的方法系统化的方法V-Shaped 模型Project Req.and PlanningReq.AnalysisHigh Level DesignUnit TestIntegration TestSystem TestOperation(Alpha,Beta)Detailed DesignImp

38、lementation 更严格的线性模型，着重了前期的工作产品的验证问题大部分大部分ITIT项目都可以采用瀑布项目都可以采用瀑布/线性模型？线性模型？为什么？为什么？线性模型的缺陷在项目开始阶段，用户常常难以清楚的给出所有需在项目开始阶段，用户常常难以清楚的给出所有需求。但线性模型却依赖于此，还不能接受许多项目求。但线性模型却依赖于此，还不能接受许多项目的开始阶段自然存在的不确定性。的开始阶段自然存在的不确定性。产品的运行版本要到项目开发晚期才能得到。由于产品的运行版本要到项目开发晚期才能得到。由于缺乏有效的中间产品验证手段，很多致命错误可能缺乏有效的中间产品验证手段，很多致命错误可能很晚才能

39、发现。很晚才能发现。对用户提出的修改适应性差，容易造成混乱，对用户提出的修改适应性差，容易造成混乱，瀑布模型的意义提供了一个软件工程化的模板提供了一个软件工程化的模板是很多改进模型的基础是很多改进模型的基础迭代式开发模型线性模型的特点：一次构造一个完全符合用户需求线性模型的特点：一次构造一个完全符合用户需求的产品。的产品。迭代式模型基于这样一个事实，就像任何一个复杂迭代式模型基于这样一个事实，就像任何一个复杂一样要经过一段时间的演化：一样要经过一段时间的演化：业务和产品需求随着开发工作的进展常常发生变化 业务和产品需求随着开发工作的进展常常发生变化 紧迫的市场期限难于完成一个完善的产品 紧迫的

40、市场期限难于完成一个完善的产品 只要核心能够被很好的理解，产品的细节可以以后丰富和 只要核心能够被很好的理解，产品的细节可以以后丰富和定义 定义增量模型增量模型融合了线性模型的基本特征，每一个线性增量模型融合了线性模型的基本特征，每一个线性序列产生软件的一个可发布的序列产生软件的一个可发布的“增量增量”第一个增量往往着重在系统架构和核心功能第一个增量往往着重在系统架构和核心功能系统架构反映了系统的核心需求系统架构反映了系统的核心需求增量模型(Incremental)功能需求 功能需求 功能需求 功能需求 功能需求 需求分析 设计 实现 功能测试 需求分析 设计 实现 功能测试 需求分析 设计

41、实现 功能测试 增量发布 增量发布 增量发布 系统测试 系统测试 系统测试实现的必要基础条件？实现的必要基础条件？增量模型(Incremental)商业需求捕获 需求分析 系统功能需求 系统框架需求 系统框架设计 系统功能开发是否可以在第一次就设计出一个好的框架？螺旋模型对大多数项目来说，在一开始就要求设计出一个好对大多数项目来说，在一开始就要求设计出一个好的体系架构是不现实的。一个成熟的体系架构是要的体系架构是不现实的。一个成熟的体系架构是要经过一段时间的积累和优化后才能形成的，特别是经过一段时间的积累和优化后才能形成的，特别是要对应用领域的深刻理解要对应用领域的深刻理解螺旋模型的一个特征就

42、是体系架构是要经过一段时螺旋模型的一个特征就是体系架构是要经过一段时间的演化而形成稳定间的演化而形成稳定螺旋模型设计和实现设计和实现 需求需求系统重构系统重构新需求新需求测试测试设计和实现设计和实现回归测试回归测试 当系统经过若干次重构后，对于新需求 当系统经过若干次重构后，对于新需求 不再出现重构时，就演化成增量模型 不再出现重构时，就演化成增量模型并行模型和工作流由于由于ITIT项目的本身特征，传统成线性按阶段划分的项目的本身特征，传统成线性按阶段划分的工程活动转变成工程活动并行开展的工作流方式，工程活动转变成工程活动并行开展的工作流方式，也就是并行模型也就是并行模型并行模型 需求 分析

43、实现 测试 设计并行模型并行模型是一种以短周期版本发布为阶段划分的模并行模型是一种以短周期版本发布为阶段划分的模型型各个工作流的协调完全是靠统一的配置基线来保证各个工作流的协调完全是靠统一的配置基线来保证制定合适的生命周期模型尽早验证最终产品，不要过分相信中间产品的验证尽早验证最终产品，不要过分相信中间产品的验证手段手段短周期迭代式构造产品短周期迭代式构造产品同步积累对产品的验证（回归测试）同步积累对产品的验证（回归测试）建立各个工作产品一致的版本基线。需要完善的配建立各个工作产品一致的版本基线。需要完善的配置管理活动支持置管理活动支持项目生命周期的选取实践时间限制型的项目：某联通项目需求管理

44、范围管理vs 需求管理范围管理等价于需求管理吗？范围管理等价于需求管理吗？定义范围：产生项目产品所包括的所有工作及产生这些范围：产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品的过程产品的过程需求：产品必须完成的功能及必须具备的品质需求：产品必须完成的功能及必须具备的品质为什么和传统其他行业有差别？为什么和传统其他行业有差别？IT 项目的需求特征ITIT领域的项目需求特征：领域的项目需求特征：技术创造市场，传统领域引用了 技术创造市场，传统领域引用了IT IT 技术后往往呈现出全新 技术后往往呈现出全新的应用 的应用 技术和市场发展都很快，在项目初始阶段需求是概念性的，技术和市场发展都很快，在项目初

45、始阶段需求是概念性的，不清晰的，片断性的 不清晰的，片断性的 随着项目进行，随着双方的加深认识，需求也是不断演化 随着项目进行，随着双方的加深认识，需求也是不断演化的 的 需求工程活动包括：需求收集和需求分析两类活动 需求工程活动包括：需求收集和需求分析两类活动问题需求分析活动做什么？需求分析活动做什么？需求说明 客户 客户规格说明 系统 系统 分析 分析分析如果你只有一个活动可以做到100%需求说明和规格说明需求说明（需求说明（ReqBReqB）通常是指以用户语言描述的产品）通常是指以用户语言描述的产品要求要求规格说明（规格说明（PRSPRS）是指用产品领域的语言定义的什）是指用产品领域的语

46、言定义的什么样的产品可以满足用户需要么样的产品可以满足用户需要IT 项目需求活动的特征需求收集活动，特别关注客户需求的不准确性，易需求收集活动，特别关注客户需求的不准确性，易变性变性需求分析活动，分析活动没有做到位。对分析活动需求分析活动，分析活动没有做到位。对分析活动结果的验证缺乏手段结果的验证缺乏手段需求管理活动，对需求特征的认识，以及相应的管需求管理活动，对需求特征的认识，以及相应的管理手段提高需求活动的有效性理手段提高需求活动的有效性需求管理的最佳实践成立专门的需求工作小组，统一管理和分配需求，成立专门的需求工作小组，统一管理和分配需求，并且把需求工程活动扩展到项目的整个生命周期中。并

47、且把需求工程活动扩展到项目的整个生命周期中。需求管理的最佳实践严格管理变更严格管理变更警惕需求镀金。注意警惕需求镀金。注意ITIT系统的新功能添加代价绝不系统的新功能添加代价绝不仅仅是几行代码，还包括：仅仅是几行代码，还包括：新功能的验证活动 新功能的验证活动 系统变更引起的缺陷风险 系统变更引起的缺陷风险 系统的回归测试 系统的回归测试需求管理的最佳实践在前期细化需求，避免不完整和没有明确的需求进在前期细化需求，避免不完整和没有明确的需求进入到下面阶段。因为，没有明确的部分最终总会在入到下面阶段。因为，没有明确的部分最终总会在后面的某一阶段活动被假设需求取代，而这正是混后面的某一阶段活动被假

48、设需求取代，而这正是混乱产生的根源乱产生的根源需求收集的最佳实践借助业务领域专家或客户代表，帮助项目组建立产借助业务领域专家或客户代表，帮助项目组建立产品或系统被应用的场景。例如：用例描述品或系统被应用的场景。例如：用例描述需求收集的最佳实践文档化需求，约定统一的需求描述形式。尽可能选文档化需求，约定统一的需求描述形式。尽可能选取比文字性描述更佳的方式表示需求。取比文字性描述更佳的方式表示需求。需求分析的最佳实践在产品规格说明中不仅仅要考虑正常情况的规格定在产品规格说明中不仅仅要考虑正常情况的规格定义，更要确定异常情况下的规格定义义，更要确定异常情况下的规格定义需求分析的最佳实践提出对产品的可

49、测试性的功能性要求。产品的测试提出对产品的可测试性的功能性要求。产品的测试不能在产品完成之后再进行考虑，否则产品可能因不能在产品完成之后再进行考虑，否则产品可能因为不可测或是测试代价过高而不被有效的测试为不可测或是测试代价过高而不被有效的测试需求分析的最佳实践在规格说明完成后，引入需求确认活动。验证通过在规格说明完成后，引入需求确认活动。验证通过技术语言描述的产品定义是满足和覆盖客户需求的技术语言描述的产品定义是满足和覆盖客户需求的需求变化的案例研究v 我要我的ERP 系统具有internet能力v 建委资质认证系统风险识别风险管理过程风险管理计划风险管理计划风险识别风险识别定性和定量风险分析

50、定性和定量风险分析风险反应计划风险反应计划风险监控风险监控有效性体现风险管理的现状项目风险管理过程的关键并不在于是否存在正式的项目风险管理过程的关键并不在于是否存在正式的风险管理过程，而在于项目组的能力是否可以识别风险管理过程，而在于项目组的能力是否可以识别出潜在的风险出潜在的风险项目经理的经验和能力的反映：就在于对未来事件项目经理的经验和能力的反映：就在于对未来事件的预测性上的预测性上风险管理的最佳实践建立组织一级的风险识别检查表建立组织一级的风险识别检查表一方面，作为项目组开始风险管理的起步点；另一一方面，作为项目组开始风险管理的起步点；另一方面，来自项目组的经验可以不断丰富检查表的内方面