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1、第 1 页卓有成效的管理者 The Effective Executive第 2 页Transition Page章节页第 2 页l 1909 年11 月19 日出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。l 1929 年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。l 1931 年获法兰克福大学法学博士。l 1937 年移民美国，在银行、保险公司等跨国公司任经济学家与管理顾问。l 1946 年出版公司概念，首次提出“组织”的概念。l 1954 年出版管理的实践，提出了目标管理，奠定管理大师的地位。l 1966 年，出版卓有成效的管理者，成为高级管理者必读的经典之作。l 1973 年，出版巨著管理：任务
2、，责任，实践，被誉为管理学的圣经。l l 2004 年出版德鲁克日志l 2005 年11 月11 日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95 岁。l 2006 年出版卓有成效管理者的实践德鲁克生平第 3 页出版于1966年，被译成37种语言，畅销全球130多个国家，成为全球管理者必读的经典之作。德鲁克被世人尊称“现代管理学之父”。1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！一生著作39本，并深深影响后来的管理著作，如史蒂芬 柯维高效能人士的七个习惯、特劳特定位。无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是安迪.格鲁
3、夫，比尔.盖茨，杰克.韦尔奇第 4 页Transition Page章节页第 4 页第1章卓有成效是可以学会的第 5 页一、主要讲是什么？所有的书都在讲如何管理别人，本书讲的是如何管理自己，让自己的管理行为真正有效。管理自己，从而实现管理别人。自己先做到，再帮助别人做到，这就是领导力！管理自己、领导别人。第 6 页二、谁是管理者？在一个现代的组织里，如果一位知识工作者（knowledge worker）能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成成果，那么他就是一位管理者。包括：知识工作者、经理人、专业人员。德鲁克认为：战场上、游击战中，每一个士兵都是“
4、管理者”；不能对组织的经营能力产生影响的人，即使是主管，也并不是管理者；第 7 页三、做正确的事成功的领导者不会首先问“我想做什么”，而会问“需要做什么”，“在那些重要的事情中，哪些应该由我来做？”德鲁克认为：问题：组织付给我薪水是让我做什么？我是不是在做那些不该由我来做的事情呢？这些又是什么事情呢？举例：杰克 韦尔奇在通用是进行海外扩张，还是放弃不能在行业数一数二的业务？行动：取消或减少没有贡献及不应当由你做的活动。这些活动又是什么？卓有成效的管理者在个性、优势、劣势、价值观和信仰等各个方面千差万别，但是，他们拥有一个共同之处，那便是做正确事情的能力。第 8 页四、管理者必须面对的现实2管理
5、者往往被迫按照老一套方法忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切；3只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性；1管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；4管理者是身处一个组织的”内部“，本身受到组织的局限。第 9 页五、必须养成的习惯掌握自己的时间注重对外界的贡献要事优先有效决策有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们会首先问“别人期望我做出什么成果”有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数的重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
6、有效的管理者必须善于做有效的决策。发挥人的长处有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事、下属的长处。他们不会把工作建立在自己的短处上。第 10 页Transition Page章节页第 10 页第2章掌控自己的时间第 11 页时间是人类最宝贵且唯一公平的资源！1大多数的人懊悔虚度光阴；2不能管理时间，便什么都不能管理；3能否实现人生目标，是否做好时间管理；4生命是有限的，不能绝对地延长寿命，可延长生命宽度。5经营之神王永庆：简单、效率、持之以恒一、为什么要掌控自己的时间？第 12 页不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上不能集中整块的时间运用到该做的事情上，致使低效管理规模越大
7、、层级越高，他人需耗费你的时间就越多处理人事、创新及变革形成了对管理者时间的过度需求二、管理人员在时间上的无奈第 13 页链接：糟糕管理者的八大问题喜欢抓具体的业务工作 下属“闲得慌”个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”不善于、不习惯做计划 下属成“无头苍蝇”布置工作不明确 下属“六神无主”把布置当作完成 扮演“一号摇控员”救火现象普遍 扮演“王牌消防员”把员工素质作挡箭牌 扮演“首席推责官”关心事远比关心人多 扮演“最大浪费官”第 14 页正文大包大揽，事必躬亲没有进行统筹安排没有设定完成时限没有轻重缓急安排没有目标、缺乏计划时间杀手有求必应，来者不拒冗长会议、煲电话粥官僚作风、文牍主义沟通
8、不良，做无用功拖延等待、干扰来袭三、时间都去哪了?第 15 页时间管理从哪里开始记录时间实际耗用的情况，定期分析和检讨，必须能够坚持；分别找出根本不必做、可由别人代处理、浪费别人时间的事；找出产生浪费的因素，人员过多，会议过多，组织不健全等;统一安排自由支配的时间，将自行支配的零碎时间集中使用。1234四、德鲁克的回馈分析法第 16 页卓有成效管理者的实践问题：我记录了自己使用时间的情况吗？我多长时间记录一次？我采用了什么方法来做？我采用了当今的科技手段有效地对活动进行分类了吗？行动：按照活动分类创建一个时间日志，来确定你的时间分配。若可能可安排一位助手来帮你这样做，并确定一个更新你时间日志的
9、频率（比如每星期一次，或者每月一次）。第 17 页五、有效授权 不满意，授权下级却做不好；不放心、万一搞砸了怎么办；怕麻烦，授权教导起来麻烦；怕威胁，授权害怕失去权力。英雄情结：天蹋下来，高个子顶着；好人先生：下属的问题不好意思拒绝；赌气心态：搞不定？我搞给你看。为什么领导很忙、很累？第 18 页放弃最无能的属下要容忍别人的小错误抓大放小，抓关键节点把握方向，推行目标管理如何授权呢？第 19 页选对人讲结果定期限 供资源不干涉 防倒授 做检查要考核 有效授权的步骤第 20 页六、效率之道 统筹安排，平行作业两用思维；优化流程，简化操作简约思维；整理整顿，快速定位标签思维；选择效率高的工具马上思
10、维；第一次把事情做好次思维；遵循自己的生物钟最佳思维；千万不要来者不拒说不思维；预留可机动的时间留白思维。第 21 页 等待的时候；30秒电梯理论直奔主题；处理上司的召见；处理下属的请示；尽量避免争论；妥善处理通讯工具：邮件、QQ、手机、固话；善用“请勿干扰”牌。七、省时之道等我有空再做你可能有休闲时间，却没有“空”时间第 22 页Transition Page章节页第 22 页第3章我能贡献什么第 23 页一、注重贡献优秀的领导人最常自问：“若要大幅度地提高组织效率，我到底能作些什么贡献呢？”多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该享
11、受”的一些权力，导致行为无效。把责任与贡献联结在一起，而无效的管理者把责任与职位联系在一起。重视贡献能使注意力从自己狭隘的部门、专业及技能，转移到组织的业绩上来，从而更重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。第 24 页二、如何理解有效性？一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。德鲁克认为：管理者不论职位高低、知识多少，只要是一位管理者，就必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策，且必须力求有效。有效产出第 25 页 人才标准：才而不财非才也员工与企业究竟是什么关系？劳働带智慧的动人财有价值的才贡
12、献强调的是责任，讲究的是结果，而非职权。第 26 页三、有效管理者的3个基本点 错误的问题：组织价值 我是组织管理者 为什么不按我的意思去办？-WHY？正确的问题：客户价值 我是对客户价值负责的人 如何创造有效产出-HOW？职业人格做出客观的价值-用结果说话具有专业的优势和特殊的才能竞争力客户价值你是正直的-拥有高尚的职业人格第 27 页四、如何有效地布置工作？讲后果 讲因果 讲结果1用结果说话果断授权 一对一 锁定责任2责任安排到位第 28 页五、有效沟通实现良好的人际关系先处理心情，后处理事情（情绪影响）；先换位思考，后表达意见（设身处地）；先认真倾听，再解决冲突（知彼解己）；说对方想听，
13、听对方想说（同 理 心）。1234第 29 页卓有成效管理者的实践问 题：主要有哪些事情妨碍我去关注结果？我是否受限于内部事件和公司政治？行 动：采取行动去改变现实问题，以便能全身心投入贡献和结果，不要让接踵而来的事件来决定你应该做什么。第 30 页Transition Page章节页第 30 页第4章用人所长第 31 页一、有效管理者能充分发挥人所长有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的是“他贡献了什么”；他们从来不问：“他不能做什么”他们问的是“他能做什么”。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知
14、道任何人都必定有很多缺点和短处，二缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充运用每一个人的长处，共同完成任务。第 32 页1、勿将“铁棒磨成针”用在人才问题上知不知道每天都在干些什么?究竟愿意做什么样的工作？究竟擅长做什么工作？人生三问 人生三问哪方面的工作他确实做得很好？哪方面的工作他确实做得很好？哪方面的工作他可能会做得更好？哪方面的工作他可能会做得更好？为充分发挥他的长处，还应该再学习或获得哪些知识？为充分发挥他的长处，还应该再学习或获得哪些知识？第 33 页选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失
15、误是用人的失误，其代价也是最大的。我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。2、领导力的核心是选对人才非培训人才第 34 页01040302寻找“超人”“俄罗斯套娃”现象偏听偏信个人好恶3、选人的误区第 35 页品德为先，合适为上；扬长避短，用人所长；用人要疑，疑人也用；勿求全面，不论资级。010203044、用人的原则第 36 页盖普洛公司调查显示 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人 一般经理人世界著名的“盖洛普”公
16、司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。第 37 页 善用比自己更能干的用师者王用友者霸用徒者亡-曾 子这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。-美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文第 38 页二、发挥上司所长我所见过的管理者，都会这么说：“在管理下属时，我并没有遇到太大的麻烦。但是，我怎样才能处理好与上司的关系?”其实，处理好与上司的关系是极容易的，其诀窍就在于他们懂待如何去发挥上司的优点和长处。上司所擅长的要尽其发挥，其缺点要理解并为之。若盯着其不足，必困扰之。第 39 页管理上
17、司“4问”12 34我的上司究竟能做些什么？他曾经有过什么样的成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？管理上司就在于运用上司的长处-帮助上司获得晋升第 40 页三、发挥自己所长卓有成效的管理者会这样问自己：“哪些事情别人做起来要花九牛二虎之力，而我做起来却得心应手?”努力地去保持自己的个性特点，不会轻易地改变自己的形象，细心地观察自己的表现及工作效果，并试图从中发现一些带有规律性的东西。做自己擅长的上帝也会帮助你成功。这就是“成功需要努力，但努力不一定成功”的关键，或者说“选择比努力 更重要”。第 41 页在一个组织中，有效的一面，都是“机会的开发，问题的消失”。挖掘机
18、会，创造机会 关注自己的绩效贡献 把自己的长处发挥到淋漓尽致勇于实践以绩效和成果为导向发挥自己的长处 了解自己的长处和短处认识自己第 42 页Transition Page章节页第 42 页第5章要事优先第 43 页 先做别人的事，再做自己的事；先做紧迫的事，再做不紧的事；先做有趣的事，再做枯燥的事。先做喜欢的事，再做不喜欢的事；先做熟悉的事，再做不熟悉的事；先做容易的事，再做不容易的事；先做花少量时间的事，再做花大量时间的事；先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事；先做已排定时间的事，再做未排定时间的事；先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事；你是这样做事的吗？第 44 页正文在刀刃上便宜实
19、惠把钱花完同样的钱买的最多买最该买的东西一分钱也不剩充分利用不浪费做最该做的事，要事第一同样时间成果更多效能勤恳 效率类比分析法第 45 页u急事当作是最重要的事立即做；u将最重要的事当不紧急呆会做。因为我们不知道究竟什么对我们最重要，所以每件事好像都很重要。因为每件事好像都很重要所以我们不得不每件事都做。有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什么都做。每件事都做让我们非常忙碌，所以我们没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。绝大多数的人误将急事的比重越大，能完成重要事的可能性就越小。最重要事视为当务之急，第 46 页 要事优先卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理
20、者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）！时间在哪，效率就在哪；不良时间分配：哪里起火往哪里跑；最佳时间分配：永远做重要不紧急的；第 47 页正文u 生命中最重要的事情是什么？u 人生的意义在哪里？u 我希望成为什么或完成什么？聆听内在的声音，遵循自然法则专注在最重要的事情上。时钟代表承诺、时间表、目标；罗盘代表价值、使命、信念、良知、方向和生活方式。只有时钟，没有罗盘，浪费时间，且达不到目标。与使命连结并认清角色第 48 页有效的管理者 一般的管理者 对时间需求估计充足 按部就班，稳定前进 集
21、中精力做好重要事情 低估了所需的时间 总喜欢赶工 总同时着手几件事情重要的事尽量提前完成重要的事绝不能等有空再做第 49 页重机会，不能只看到困难。重将来，不重过去选择自己的方向，而不盲从。目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。基本准则如何安排优先顺序第 50 页正文8020法则：80%的时间做20%重要的事情。基本准则第 51 页正文紧急重要不重要的电话或信件无谓的应酬个人嗜好下属请示、汇报临时会议、邀约日常文件批阅不速之客到访规划、创新技能提升 发掘新机会防患未然建立人际关系危机设备出故障燃眉之急的有期限的计划与客户谈业务定出时间待会做不急迫，可以从容去做，却是要下苦功夫、花大精力去做（
22、第一要务）。打发时间时做若不去理会，会出现什么情况呢？答案是“什么事都没发生。”那就应该立即停止做这些事。立即去做非常重视，并立即去做，直到问题解决或任务完成为止。授权别人去做赶快处理，但不宜花去过多的时间，最好是授权处理或另约时间。四项限法：分清轻重缓急基本方法（1）第 52 页 作好工作记录；根据轻重缓急列出优先顺序；第1步骤优先做又紧急又重要的事；第2步骤 大部分时间做重要不紧急的事。第3步骤第4步骤正文基本步骤第 53 页Transition Page章节页第 53 页第6章有效决策第 54 页 一、有效管理者所做决策的特征 重大决策，非很多决策；例行问题，非策略性或纯解决性决策；合乎
23、情理，非巧妙的决策。第 55 页二、决策的五个要素辨明问题的性质符合边界条件研究正确的决策是什么化决策为行动决策反馈第 56 页1、辨明问题的性质第一类 第一类真正的经常性问题：经常性问题应建立一个规则或原则来解决；第二类 第二类虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍是一项经常问题第三类 第三类首次出现的经常事件：第四类 第四类真正的偶然事件：偶然发生的例外按个别处置。除了真正独特的事件外，都需要具有普遍性的解决方案，它们需要一个规则、政策和原则。第 57 页 在确定问题属性时常犯的几个错误 误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；误将新问题视为旧病复发，仍应用旧原则；对某些根本性问题的
24、界定似是而非；只看到问题的部分，而没有看清全貌。第 58 页2、决策应符合边界条件最低限度应达成什么目标 最低限度应达成什么目标应满足什么条件，具备什么特点：这个问题与什么有关？它的重点在什么地方？解决问题的关键是什么？一个满足不了边界条件的决策是不起作用，也是不恰当的。问题1 问题2。问题N第 59 页3、研究正确的决策321321“半片面包总比没有面包好”“与其要回半个婴儿，不如保全婴儿性命”折中研究正确的决策是什么，而不是研究能为人接受的决策是什么。如果不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折衷与错误的折衷。第 60 页4、化决策为行动n 决策行动必须与执行人员的
25、工作能力相适应n 除非决策能化为行动，否则就是纸上谈兵。最多只是一种意愿而已。n 谁应该了解这项决策n 应该采取什么行动n 谁采取行动n 行动该如何进行，才能使执行的人有所遵行化决策为行动第 61 页 三个核心流程战略流程（做对的事）人员流程（用对的人）运营流程（把事做对）第 62 页5、决策反馈行动反馈建立信息反馈制度我是否完全依靠正式报告判断决策的效果？有没有定期走出去了解效果的第一手信息。对决策负责，必须明确执行决策的人及最后的期限。建立决策反馈机制，与决策时的预期作比较。第 63 页三、有效的决策的基本原则 通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突
26、的意见为基础决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解1 2 3 4我们是不是需要这样一个决策？有时候不做任何新决策，可能是最好的决策运用反面意见唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏反面意见本身是正式决策所需的“另一方案反面意见可以激发想象力第 64 页 什么时候需要决策？1.如果墨守成规情况会恶化，必须作出决策。2.如遇新机会且机会至关重要、稍纵即逝应立即决策。3.如果保持现状不会有坏的变化，尽可不必决策。是否进行决策的两项原则1.如果利益远大于成本及风险，就该行动。2.行动或不行动，切记只作一半或折中。第 65 页 四、决策思维孙子兵法重视决策：u 地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜u 夫未战而庙算胜者,得算多也;u 未战而庙算不胜者,得算少也。u 多算胜少算，而况于无算乎？孙子兵法决策逻辑：u 道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；u 天者，阴阳、寒暑、时制也；u 地者，远近、险易、广狭、死生也；u 将者，智、信、仁、勇、严也；u 法者，曲制、官道、主用也。u 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。第 66 页谢谢！