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1、我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物卓有成效的管理者美 彼得德鲁克 著The Effective Executive德鲁克管理经典PETER F. DRUCKER我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物|推荐序| 张瑞敏借来的火，点不亮自己的心灵。首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应付信息化时代的挑战最后一点，管理者都应该学会有效性，这是成为
2、一名有效的管理者的必经之路。2我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物前 言 管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己； 要成为卓有成效的管理者，就要做到“亲自实践”； 卓有成效是可以学会的，也必须学会；3我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物第1章卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者1谁是管理者2管理者必须面对的现实3对有效性的认识4卓有成效可以学会吗5674
3、我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物智力想象力知识有效性有才能5我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物最为无效有才能 往往 因为他们没有认识到才能本身并不是成果 他们也不知道，一个人的才能，只有通过条理、有系统的工作，才有可能产生效益6我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物智力想象力知识成果管理者卓有成
4、效的工作资源7我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物我们为什么需要卓有成效的管理者“有效性”是“知识工作者”的一项特殊技能;体力工作有完整的衡量方法和制度，并不适用于知识工作;无法对知识工作者进行严密和细致的督导，只能协助他们知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就;知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他生产的事知识、创意和信息，只有通过另外知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另外一种产出，他们才具有实际意义;知识工作者是一项特殊的“生产要素”;WHY8我吓
5、了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物谁是管理者在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者需要能做出贡献的“专业人才”来出任需要负责、决策、并拥有一定职权的职位知识工作者是不是管理者，不能以他是否有下属而定本书中：泛指知识工作者、经理人员、专业人员WHO9我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物管理者
6、必须面对现实一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己2日常运作4内部3组织1时间管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改 变 周 围 的 一 切管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效管理者处于一个组织的“内部”，受到组织的局限上述四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者10我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜
7、测没有错：表里边有一个活的生物卓有成效应该学习哪些方面我们应该学些什么该用怎样的方式学习卓有成效是一种可以系统学习的知识吗或是要像学徒那样学习才能学会的技能还是要通过反复实践来养成的习惯卓有成效可以学会吗？11我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物12卓有成效五要素【时间管理】有效的管理者知道他们的时间用在什么地方1【重视贡献】有效的管理者重视对外界的贡献2【利用长处】有效的管理者善于利用长处(自己/上司/同事/下属)3【要事第一】有效的管理者集中精力于少数重要的领域4【有效决策】有效的管理者必须
8、善于做有效的决策5我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物第2章掌握自己的时间综述1时间对管理者的压力2如何诊断自己的时间3消除浪费时间的活动4统一安排可以自由支配的时间56713我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物时间安排工作计划有效管理者并不是一开始就着手工作，往往是从时间安排上入手关于管理者任务的讨论，一般都是从如何做计划说起。看来很合乎逻辑。可惜的是管理者的工作计划，很少真正发挥作用。计划只是
9、纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。14我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物STEP 1记录时间STEP 2管理时间STEP 3统一安排时间管理者有效性三个步骤15我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物16时间对管理者的压力ACB 在非生产性和浪费时间的事务上； 时间需要整块运用； 管理幅度：指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人组织本身的需要创新和变革，形成了对管理者时间的
10、过度需求。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做她曾经做过的事。创新变革的需要人事决策都是费时的决策处理人事问题的需要我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物17如何诊断自己的时间第一步：记录时间耗用的实际情形第二个步骤：做有系统的时间管理1. 首先找出什么事根本不必做。2. 时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加3. 管理者在浪费别人的时间：问问下属，哪些浪费时间又不产生效果？例如，通知财务全体来开会消除浪费时间的活动1. 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素：如一而再的库存问
11、题2. 人员过多，造成时间浪费：3. 另一个常见浪费时间的原因，组织不健全。其表现就是会议太多。也有例外，杜邦公司的董事会。例如：某蒸汽涡轮机企业，机构老化4. 信息功能不健全统一安排可以自由支配的时间时间管理的最后一步，将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来“授权”这个名词，通常都被人误解甚至曲解。这个名词的意义，应是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事这才是有效性的一大改进。1. 原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多2. 会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当3. 会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或单位去了4. 同事表示
12、职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物管理幅度 指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人 组织越大，管理者实际可掌握的时间越少，更应该知道时间用在什么地方，妥善运用剩下的壳自由支配的实际 组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多。人事决策往往需要大量的时间 例子：高级主管50多岁，目前岗位不合适 实际上，许许多多类似的人事问题，都需要较长的，连续性的和不受打扰的时间才能决定。 例如：专案小组，派什么人？P25 “用脚走不通的路，用头可以走得通”“
13、能量守恒定律”，一件工作，用脚的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）18我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物统一安排可以自由支配的实际 时间记录分析了解有多少时间用于重要事务，（有多少时间可以自由支配，有多少时间可以用在确有贡献的大事上）时间记录定期分析保留整块时间根据自己可支配的时间多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限19我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物时间是最稀
14、有的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。认识你自己，这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解啦。认识你的时间，却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。20时间是最稀有的资源认识你自己认识你的时间我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物第3章我能贡献什么综述1管理者的承诺2如何使专业人员的工作卓有成效3正确的人际关系4有效的会议56721我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边
15、有一个活的生物有效性的关键重视贡献自己的工作、包括工作内容，工作水准及其影响自己与他人的关系，包括对上司，对同事和对下属；各项管理手段的运用，例如会议或报告等；有效性的关键重视贡献重视贡献22我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物管理者的承诺 直接成果最重要：营养食物 价值观：维生素和矿物质 组织要持续存在：今天为明天准备接班人，人力资源必须更新，必须经常提高水准贡献 直接成果 树立新的价值观及对这种价值观的重新确认 培养与开发明天所需要的人才哪个重要，哪个其次：1.要看管理者本人的情况，2.他所
16、处的地位及机构本身的需要23我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物24自以为过去做得成功了，满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败；管理者失败，因素常见的原因：他本人在出任一项新职位时，不能活不愿为适应新职位的需要而改变职位有了改变，他所要贡献的成果也一定改变,而且新职位要求的三种绩效之间的相对比重也会改变仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是“以对的方法做对的事”，现在也必将是“以错的方法做错的事”案例：通用的麦克纳马拉美国国防部长我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样
17、一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物如何使专业人员的工作卓有成效并不生产“实物”，他生产的事构想、信息和观念通常是一位专业人员，有所专长专长本身是片面的，孤立的。专业人员的产出必须与其他人的产出结合，才能产生成果。专业人员的特点25我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物26专业人员有责任让别人了解自己了解别人以贡献为目标，就必须使自己的“产品”即他的知识为别人所用了解别人需要什么发现了什么能理解些什么 尽管他不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该：了
18、解别人的需要别人的方向别人的限度别人的理解，以使别人能够应用他的成果所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。纵使他不能领略广大知识领域的丰富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物27正确的人际关系“良好的人际关系”的真正意义： 在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。 在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往没有良好的人际关系 美国陆军参谋长
19、马歇尔将军、曾任通用汽车总裁30余年的斯隆、斯隆的高级主管之一杜瑞斯特，他们三人待人的方式虽然各有不同，但都把人际关系建立在“贡献”的基础上。他们能与人密切合作，凡事都设身处地替别人着想。他们当然也要面临许多严峻的人事决策，但是从来没有收到所谓人际关系的困扰。他们所做的人事决策，人人都视为理所当然。我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物28误区： 一直把沟通当成 上对下的事，主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。上级对下属越想说得严厉，
20、下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。几个问题：我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任可对他所提出的建议是否可行做出判断。分歧不值得重视，因为上下已建立了有效的沟通。强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作过去：一切信息都是人来处理和传递，沟通中受到各人的看法、印象、意见、判断和偏见的影响现在：所有的信息都变成纯信息，不经人手，不带个人见解，纯信息能告诉我们什么呢？唯有靠人与人之间的直接接触，语言和文字才能达到沟通的目的信息处理自动化程度越高
21、，越需要去创造机会进行有效的沟通。如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献？就等于说：我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织作出贡献？我应该讲我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准必然不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准，而且他设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作关于自我发展：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。培养他人自我发展团队合作相互沟通四项基本要求
22、四项基本要求有效人际关系有效人际关系我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物29重视贡献，就是重视有效性重视贡献，可以消除管理者一项基本问题：分出轻重缓急将管理者的先天弱点过分依赖于他人，以及属于组织之内转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物30第4章如何发挥人的长处综述1要用人所长
23、2如何管理上司3充分发挥自己的长处4567我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物31有效的管理者能使人发挥长处 只抓住缺点和短处是干不成事的，为实现目标，必须用人所长； 充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的； 缺点和短处几乎是不可能改变的 但，我们却可以设法使其不发生作用irrelevant。 管理者的任务就是充分运用每一个人的长处，共同完成任务我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物第一关：择人有
24、效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。32我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物一些误区 “因人设事”不能解决问题 组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。 坚持“因事用人”而非“因人设事”的微妙原因，这样，才能为组织提供所需的各种人才，才能容忍各色人等的脾气和个性。内部关系能保持以任务为中心，而非人为重心 因人设事的结果，必将产生恩怨派系 人事的决
25、策，要凭公平和公正，否则就赶走了好人，破坏好人的干劲 同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力。33我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物34怎样用人怎样用人四个原则四个原则 职位设计合情合理 只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织 职位的要求要严格，涵盖要广,合理的职位，是对有才干的人的挑战先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么（错误的考评制度）列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨四个问题 用人之长的
26、同时，容人所短对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。任他留下，必将影响全体人员，而且对于整个组织也是不公平的。对他的下属，尤为不公平，因为主管无能，不啻剥夺了下属发挥长处的机会。对他本身，也是一种残忍4321我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物35 主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。 用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。 任何一项人事决定都是赌注，但只要能抓住某人的长处是什么，这
27、至少是合理的赌注。 用人所长，是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物12我的上司究竟能做些什么他曾有过什么成就要是他发挥长处，他还需要知道些什么？他需要我完成些什么至于上司不能做些什么，那就不必细究了如何管理上司上司的类型：听者型读者型有效的管理者常问：36我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物37
28、关心自己所面临的局限性，但也要了解自己能做的和该做的其实还有很多。所谓“别人不让我干”，恐怕是惰性和没有勇气的借口吧有效管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。人的性情往往是事情成败的最大关键。有效管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。充分发挥自己的长处我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物如何用人之长，不仅有个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做什么”，而不必问
29、“此人不能做什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，就能用同样的问题来问自己了。有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”。尤其是对人，这一点特别重要。有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果。抓住弱点，只能造成令人头痛的问题，纵然没有弱点，也不能产生什么成果。任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上管理者的任务不是去改变人，管理者的任务，在于运用每一个人的才干。圣经中的“塔兰特Talent寓言”38我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放
30、在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物第5章要事优先综述1摆脱昨天2先后次序的考虑3456739我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物卓有成效如果有什么秘籍的话，就是：善于集中精力 First thing first（把重要的事情放在前面先做） Do one thing at a time（一次只做好一件事）40我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物41为
31、什么要集中精力12345要做的贡献太多，时间有限管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”大多数人，即使在同一时间内专心致志地只做一件事，也不见得真能做的好；如果想在同一时间内做两件事，那就更不必谈了管理者面临的事务太多太杂，才特别需要专心案例：制药公司总裁 P75我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物42摆脱昨天推陈出新12345要做的贡献太多，时间有限管理者专心一志，第一项原则是：摆脱已经不再有价值的过去.往往不可能完全摆脱过去，真是无可奈何的事所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行
32、动的结果。管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务“出新”，必然从“推陈”着手。 严格来说，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。 案例：杜邦公司,在某一产品或流程走下坡路之前，他们就依然放弃TEXT我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物43先后次序的考虑1按压力优先会导致： 必将牺牲许多重大的要务。这样的话，肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的步伐
33、将决策转化为行动的过程 组织中的高层，必将不肯做任何决定。新的任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓办的，压力总是为了昨天 要做的不只是弄清哪些是优先的这很容易。 困难在于管理者确定不了哪些事情可以缓一缓，确定哪些事可以暂时不去做，并能把这一决定坚持到底， 被搁置实际上等于被取消，管理者不敢轻易延缓任何工作，一旦被延缓，是有风险的 决定延缓一项工作，并不是一件愉快的事情。我们的“优后”，往往是别人“优先”，事事都办，浅尝辄止，皆大欢喜，结果却是一事无成。2 重将来而不重过去 重视机会，不能只看到困难 选择自己的方向，而不盲从 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
34、我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物44 化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。 解决旧问题，总不过是恢复昨天的平衡而已。 优先与延缓的问题不是一成不变的。 一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。 要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的“奴隶”。我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖
35、的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物45第6章决策的要素综述1有关决策的案例研究2决策的五个要素34567我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物有效管理者知道：什么时候应依据原则做决策什么时候应依据时间的情况需要做决策最骗人的决策，是正反两面折中的决策。46我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物贝尔有关决策的案例研究费尔在担任美国贝尔
36、电话公司总裁1910年之前，直到20世纪中期，前后将近20年。在这段时期中，费尔创造了一个世界上最具规模、成长最大的民营企业 为社会提供服务是公司的根本目标 避免民营的被政府收购 公众管制 建立贝尔研究所 开创一个大众资本市场（季福特是主要设计人，后来接替费尔出任贝尔公司的总裁）通用斯隆，1922年任通用公司总裁使通用公司采取分权组织制度，相同的特性： 解决问题，着眼于最高层次的观念性的认识。 先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策采用的原则。 他们的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。 创新性的重大决策。47我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美
37、丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物48决策的五个要素1 问题性质2 边界条件3 正确方案4 兼顾执行5 重视反馈要确实了解问题的性质，如果 问题是经常性的，就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应以及让步事项，以期该决策能被接受决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的
38、世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物49要素1：问题性质 除了第3类以外，其余3类均需要一种“经常性的解决办法”：规则、政策、原则。问题再发生时，可根据原则去处理了。 管理者日常遇到的问题，大部分属于此类。 例如，生产上的库存问题（严格来说，是措施）真正经常性的问题 某公司接受另一公司的建议，两家合并为一虽然在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是经常性的问题1965年美国东北部大停电孕妇服用“沙利度胺”而产生畸形婴儿真正的偶然性例外事件少之又少，但是一旦发生时，我们必须自问“这究竟是一次真正的偶发事件”，还是另一种经常事件的首次出现？这就是第四类问题真正偶然的
39、特殊事件同3首次出现的“经常事件”1234我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物50四个错误四个错误 错误一：误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效 肯尼迪政府许多内政政策的失败错误二：将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则美国东北部的停电肯尼迪总统处理古巴导弹事件之所以成功，就是看准了这是一件“非常事件”，应以“非常”手段来处理。肯尼迪总统决定以后，他的智慧和勇气才得以发挥力量。错误三：某些根本性问题的界定似是而非 美国军方留不住高素
40、质的医务人员所有的研究工作，都是以一项听来头头是道的假定为基础的认为问题在于待遇不够，殊不知真正的原因在于军医的传统制度错误四：只看到问题的部分，而没有看清全貌 1966年，美国汽车工业受到攻击，指责汽车不安全，事实是：美国汽车业界不但重视车辆本身的安全，而且注意到公路工程和驾驶人员的训练。 酒醉驾驶或极少数“行车肇事倾向”的驾驶人员引发的车祸，占车祸的3/4左右既不是驾校所能负责，也不是公路不良所致 汽车制造业应该做的，是在技术方面不但使车辆能做“正常驾驶”下确保安全，而且在“不正常驾驶”下也能提高车辆的安全性4321我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里
41、呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物51要素2：边界条件在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，就是所谓“边界条件”：一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。例子1：舒利芬计划，二战德国例子2：Franklin总统，1933年竞选口号“经济复兴”“改造”我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物52要素3：正确方案是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么人总有采取折
42、中办法的情绪，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的去吧，最终不免走到错误的折中的方向去。关于决策是否被他人接受的问题 如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果； 世界上的事，你所担心的往往永不出现，而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大地阻碍这就是说，如果你一开头就问“这样做别人恐怕不肯接受吧”，那你永远不会有结果。 因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证
43、实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物53要素4：化决策为行动考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时最费时的一步；然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已 谁应该了解这项决策？*例子生产设备的大厂，停产某一型号的设备，三年后，发现够8-10年的零件库存 应该采取什么行动？ 谁采取行动？ 这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？*例子：非洲的两个加工厂化决策为行动，回答几个问题化决策为行动，回答几个问题 尤其是推行某一决策
44、执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准，有关激励的制度也都需要配合改变否则，工作人员就会困于情绪的冲突之中决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物54要素5：建立一项信息反馈制度 决策是人做的，难免会犯错误 再了不起的决策，也不可能永远正确； 即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的；综上，需要亲自查看我吓了一跳
45、，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物第7章有效的决策综述1有关决策的案例研究2决策的五个要素3456755我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物 不是“是”与“非”的选择 最多是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择 绝大多数的选择，都是任何一方案均不一定优于其他方案时的选择 有效决策来自于冲突的见解，旗鼓相当、优劣互见的方案，1.3倍字间距。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。 不是从搜集事实开始的，而
46、是先从其本人的见解开始的；这是正确的 “见解为先”作为基础必要的做法； “尚待证实的假设”为起点决策程序如此； 假设是不必辩论的，却必须经得起验证；决策的过程关键性的问题 相关的标准是什么？ 人事方面的许多问题用“平均数”来衡量，例如缺勤率，病假率等，但是，平均数适用于保险公司，对人事管理没有意义，甚至误导56我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物 继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策 遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要，稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策什么时候需要决策？
47、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。决策的第一条原则 我们碰到的问题，大多数并不是“随他去吧，船到桥头自然直”，但也不至于严重到不做新决策便将无可救药的程度。 我们的问题，通常多是：如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。 当然这类问题还是颇值得我们重视的，这就是说，这类问题，虽不做新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。 有效管理者会比较：做了新决策有什么收获和风险 vs. 不做又可能有什么损失如何比较两项原则如果利益远大于成本和风险，就该行动行动或不行动切记只做一半或折中57我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，
48、证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物第8章结论：管理者必须卓有成效58我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物管理者的工作必须卓有成效卓有成效是可以学会的两大目标：组织和管理者的绩效。有效性不是一门课程，而是一种自我训练。“是什么促成了组织和管理者的卓有成效”本书讨论的内容以如下两项为前提59我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物01020304 把眼光集中在贡献上 记录好时间的使用情况 分析时间记
49、录 充分发挥人的长处有效性两大支柱： 要事优先 掌握自己的时间第一步第二步第三步第四步05有效的决策第五步要做到卓有成效 管理者的自我提高往往比卓有成效的训练更为重要。 有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在。 管理者的工作卓有成效，肯定是卓有成效的机构所必须具备的基本要求。 管理者的有效性本身，就是对组织发展最重要的贡献。 提高管理者的有效性，是促进现代社会经济增长的希望所在也是现代社会得以生存和发展的一大保障。60我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物对组织而言，需要个人为其做出贡献对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。卓有成效确实是必须学会的。61我吓了一跳，蝎子是多么丑恶和恐怖的东西，为什么把它放在这样一个美丽的世界里呢？但是我也感到愉快，证实我的猜测没有错：表里边有一个活的生物PRESENTED BY Melinda Li62