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1、成本管理我们为什么要进行成本管理？据权威机构调查，就全国平均水平，每 10万平方米的项目，在各个开发环节，累计就有3000万资金是不产生任何价值的，大约占建设成本的17%。大多数设计师，在设计前期重要关注建筑风格，建筑形式，在设计中期重要关注建筑的功能关系、空间关系；设计的后期重要关注建筑是否满足规范规定，图纸能否通过政府相关部门的审查。设计师们基本没有成本概念。缺少成本依据的图纸加上图纸中的缺陷，客观上导致了施工过程中洽商、变更的增长，加大了建设成本。前几年，市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，一定限度上掩盖了运营中的薄弱环节成本管理。近几年，随着政策环境的改变，市场环境
2、的变化，那种只要有地房，盖了房子就能赚钱的机会越来越少;地产行业的利润平均化将是趋势，越来越多的开发商意识到只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成行业成本优势，才干赚更多的利润。挣下来的是钱，省下来的也是钱。所以我们必须进行成本管理。两个问题：1、谁来管？2、怎么管？谁来管？成本管理原则之一:全员成本管理原则公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内,对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于平常工作中。成本管理的概述一部门职责主办部门：财务管理部1、负责非造价成本（土地成本、开发前期费、开发间接费、期间费用）动态信息整理；2、负责汇总造价成本动态信息并组织编制项目全成
3、本信息月报，上报公司；3、负责组织召开成本分析会；4、对超付协议款项负责；5、负责成本总结和考核。主办部门:协议管理部1、对项目成本的估算、测算、概算、预算和目的成本的准确性、及时性负责；2、负责编制成本计划，监督执行；3、负责施工图预算的编审和项目成本控制指导书的编制；4、负责对建导致本动态信息的整理，并上报财务管理部；5、对工程预决算的准确性和及时性负责；6、对工程采购、甲供、甲控材料、设备超目的成本负责；配合部门:项目公司工程部1、是项目建设成本的发生中心和责任中心；2、对设计变更、甲供、甲控之外的建设成本超目的成本负直接责任；3、对未履行公司有关规定及本规定导致的建设成本失控负直接责任
4、。配合部门:设计管理部1、对已拟定设计方案的经济性、合理性负责2、对设计不经济、不合理而变更导致的成本增长及超目的成本负责；3、对设计费用超预算负责；配合部门：公司发展中心1、是土地费用及报批报建各项手续费用的发生中心；2、对土地及项目获取中的土地费用（土地出让金、拆迁补偿费、合作费用、大市政配套费等）超目的成本负责;3、对报批报建各项费用超目的成本负责配合部门：营销管理中心1、是销售成本的发生中心和责任中心；2、对广告费、样板间等销售费用超目的成本负责；3、对客户提出的设计变更及提高产品档次的设计变更而导致的项目收益减少负责。配合部门:综合管理中心1、是集团公司行政办公等管理费用，人力资源管
5、理费用，税费筹划等财务费用的发生中心和责任中心；2、对这些类费用超目的成本负责；重大事项决策一重大事项评审小组1、拟定项目目的成本；2、项目目的成本动态分析评审；3、对项目成本重大变更做出决策怎么管？全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有积极、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；协议化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济协议,细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等；目的成本管理原则。项目投资决策阶段拟定的项目收益水平是项目最终收益的下限,与此相应的成本水平在售价不能提高的情况下，
6、是不可突破的项目成本控制目的（上限）；项目的总体控制目的分解为各部门的各项费用成本目的，既是各项工作成本控制的标准,也是管理人员的考核标准；怎么管？责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完毕涉及公司利益的成本决策与业务操作;公司建立责任成本管理体系，将各项成本目的贯彻到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作；可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、具体的记录和档案管理，预、决算工作结果应具有100%的可复查性。概括来说:在项目的整个开发工程中，建立成本体系，拟定成本目的并实现-成本管理概述二 成本管理操作指引关键点：倒推法一项目全成
7、本测算项目目的成本控制指导书成本动态控制动态成本信息月报房地产成本的九大类分类法1、土地获得价款2、开发前期准备费（非建设成本）3、主体建筑工程费4、主体安装工程费5、社区管网工程费6、园林环境工程7、配套设施费（建设成本）8、开发间接费9、期 间 费 用（非建设成本）拟定合理的成本控制范围（目的成本）谁来做？做什么?怎么做？（责任成本）奖优罚劣 总结经验 吸取教训（考核评估）做得如何？及时预警及时纠错（动态成本）成本估算:项目论证阶段1）工作要点:第一步：在项目正式达成合作意向前，设计管理部应根据地块客观状况及规划控制要点，提 供 2-3种不同的规划设计概念；须明确每种概念下不同功能、不同建
8、筑形式的建筑面积与可售面积；规划设计概念提交营销管理部、财务管理部和协议管理部（造价控制）；规划设计概念要达成一定的深度：2）第二步：营销管理部应根据市场情况，客观估计每种方案下，预测得出以下数据：不同建筑形式可售面积可达成的售价水平；该售价水平下的销售周期；该售价水平下的销售费用。将预测数据提交财务管理部和协议管理部；2）第三步：协议管理部（造价控制）编制不同设计方案下项目建设成本投资估算；建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算；编制估算说明，具体说明估算的依据；财务管理部提供除土地成本之外的其它非建设成本投资估算。3）第四步：协议管理部（造价控制）在“建设成本
9、投资估算”、“销售费用估算”、“项目销售周期估算”的基础上,协同财务管理部共同编制项目的全成本评估；结合售价测算，计算出不同方案下，项目的收益水平，并推出相应的土地成本。方案提交给领导决策。成本测算:项目策划阶段该阶段的成本工作重点是根据产品定位结果,进行项目成本测算，编制方案设计阶段的成本建议，提交设计院，作为方案设计的重要经济依据。工作要点第一步:营销管理部在公司取得项目后，组织进行产品定位工作，在设计管理部、工程部等的配合下编制 产品建议书（如聘请策划公司，应由策划公司配合完毕该阶段工作）；产品建议书中的重要内容为：客户定位、价格定位和产品定位。其中，价格定位是项目成本测算的重要依据；产
10、品建议书完毕并通过后，开始概念设计工作。第二步:完毕概念设计后，由协议管理部（造价控制）牵头，与财务管理部共同编制 项目全成本测算；办法：根据价格定位，运用倒推法，减去公司预期利润和其它非建设成本,推出建设造价标准。在此标准内,依据项目具体情况、产品基本情况，根据专业市场行情和经验数据等，将成本细化为建筑工程成本、安装工程成本、社区管网工程费、室外环境工程费和区内配套成本等标准；该测算可以编制到 项目全成本测算指标的一级成本科目：第三步:协议管理部（造价控制）根 据 项目全成本测算，编 制 项目规划方案设计阶段的成本建议;成本建议经审批后做为规划方案设计的成本限额，提交设计院。准备规划方案的设
11、计工作。第四部：项目全成本测算：价格定位不是为算利润，而是为算成本；要在没有图纸的条件下，倒推计算；体现成本如何分派，成本结构是什么，各部分的比重如何；这是成本控制工作的开始。工作要点:第一步:规划方案设计委托：规划设计单位原则上应由设计管理部通过招投标办法进行拟定；在招投标文献中，明确规定设计单位的规划方案在投资上不超过 项目规划方案设计阶段的成本建议所规定的设计限额;第二步：规划设计方案初步拟定后：设 计管理部应组织协议管理部等相关部门召开技术经济分析会，在技术条件比概念设计阶段进一步清楚的条件下，通过与专业经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行规划方案优化评审；对规划方案是否符合 项目
12、规划方案设计阶段的成本建议进行分析；参与部门：协议管理部、外部专家、工程部、营销管理部等；经济分析会对规划设计方案提出修改意见，报公司领导批准；设计管理部负责贯彻调整方案。进入扩初设计阶段。第三步：扩初方案提交后：设 计管理部应再次组织各部门召开技术经济分析会，在扩初设计深度和规定下，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行实行方案优化评审;并对实行方案是否符合 项目规划方案设计阶段的成本建议进行分析，提出修改实行设计方案的意见；外部专家、协议管理部、工程部、营销管理部等；经济分析会对方案提出修改意见，报公司领导批准；设计管理部负责贯彻调整方案。第四步:扩初方案拟定后：协议管理部（造价控
13、制）组织财务管理部对 项目全成本测算进行细化和修订；编 制 项目全成本概算；项目全成本概算编 制 到 项目全成本测算指标的二级成本科目；成本概算经审核后报重大事项评审小组确认；施工图预算:施工图设计和图纸优化阶段第一步:施工图委托设计前：编 制 施工图设计阶段的成本控制建议；协议管理部（造价控制）根 据 项目全成本概算，及时合理地提出分部分项工程单方造价及钢筋、混凝土等重要材料单方含量的历史经验数据，与设计管理部、工程部等协商拟定限额设计指标；成本建议上报相关部门审核后，作 为 施工图设计任务书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据；第二步：施工图设计任务书及设计协议：施工图设计任
14、务书：A应明确规定设计单位随施工图编制设计概算及计算出重要材料设备用量；设计协议：4应明确设计单位的设计责任及相应的处罚措施；第三步:施工图初步完毕后：设计管理部：必须对施工图设计的合理性、技术经济性进行细致的审查;审查签字后，移送协议管理部（造价控制）；协议管理部（造价控制）：必须对设计院编制的设计概算的限额数据进行审查、复核，对单方造价、重要材料的单方含量与经验数据进行对比，提出书面意见反馈给设计管理部；第四步：图纸优化：如有需要，设计管理部可以聘请图纸优化机构，进行施工图优化评审，对设计的合理性、结构设计的技术经济性进行分析评价；评审结果形成会审纪要并提出改善意见，汇总其他调整意见，一并
15、反馈给设计单位以设计变更形式修改施工图；第五步:拟定的施工图及会审纪要、会审后的设计变更应由设计院、设计管理部负责人及项目公司工程主管领导签字;设计管理部对施工图的技术合理性负责；协议管理部（造价控制）对施工图的经济性负责；公司财务管理部可视情况委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证；第六步:拟定施工单位后，设计管理部组织工程部、设计院、施工单位、监理单位对施工图进行充足交流，达成结识一致。第七步:施工图拟定后：设计管理部应及时提供完整的施工图及其简要说明、特殊材料规定，连同公司批准的交工标准给协议管理部；协议管理部（造价控制）应在收到正式施工图及施工方案后，对未明确的设备、材料在3 0
16、 天内与工程部、设计管理部、营销管理部等协商拟定设备及重要材料的参考价格，编制完施工图预算；施工图预算编制完毕前，不得拟定施工单位及工程发包总价;若项目经营需要，需项目公司提出申请，经集团总经理批准后方可执行；严禁任何部门单独与施工单位议价发包工程；第八步:外聘中介单位编制施工图预算：如请中介单位编制施工图预算，协议管理部（造价控制）必须进行充足、详尽地审查，并编制工程预算核对情况增减分析，经分管领导批准后方能定稿；第九步：工程招投标：施工图预算原则上是工程招投标的初步标底，其工程量清单应作为招标书中的标准格式和工程量；假如是属于开工后编制的施工图预算，工程部、协议管理部（造价控制）应尽早与施
17、工单位核对并拟定，作为双方工程付款及将来的结算资料；第十步：施工图预算管理:协议管理部（造价控制）在施工图预算、以及钢筋抽量等主材计算过程中，应提高成本意识，如发现设计中经济合理性不够及不明确的,应提交设计问题报告，由设计管理部在2 天内与设计单位洽商寻求改善；协议管理部（造价控制）对施工图预算（含请外部专业机构编制的预算）的准确性负所有责任;公司财务管理部作为监督部门，应对公司编制的预算审核确认，或者视情况找其他外部专业机构进行复审。目的成本控制指导书的编制1）项目目的成本管理指导书：施工图预算完毕后，协议管理部（造价控制）组织编制项目目的成本管理指导书；经各成本责任部门讨论通过后，作为项目
18、目的成本，下达各部门执行；2）项目目的成本控制指导书涉及三个重要部分：目的成本：目的成本的分解一定达成可操作限度（应细化到 项目全成本测算指标 的三级成本科目）;责任成本:每一项目的成本都应由责任部门负责，并定出考核方法；甲供、甲控材料设备的限价项目成本动态反映及控制1）动态成本构成：动态成本=未结算成本+已 结 算 成 本+非协议性成本+待发生成本2）动态成本数据汇总分析：协议管理部（造价控制）在综合实际协议执行情况、未竣工程的设计变更及现场签证情况、单项工程结算情况的基础上，每月编制出上月建设成本动态情况，并报财务管理部；财务管理部应在费用实际发生情况的基础上，每月编制出上月地价、开发前期
19、费用、工程间接费用、期间费用等非建设成本动态情况；财务管理部汇总建设成本动态情况，形成全成本动态信息月报；成本动态情况数据编制按公司统一格式编制，反映各项成本累计发生情况，列示其与目的成本的差额；3）财务管理部组织每月对全成本动态数据进行分析。若项目动态成本总体超过目的成本100万元，财务管理部组织由公司总经理主持的专题会议，讨论应对措施，如：通过设计变更等方式减少成本；提高售价填补成本超支。2、项目建设实行阶段的成本控制项目成本动态反映及控制4）成本预测分析及成本控制建议：协议管理部（造价控制）、财务管理部每月在编制相应的动态成本情况表的同时，要预见性地做出项目成本分析，对项目目的成本的最终
20、也许情况做出预测，考虑以下因素：实 际已付款情况 在建及其他未开工工程情况 政府政策变化市 场行情变化等其他因素项目建设实行阶段的成本控制设计变更、现场签证管理工作要点1）不需增减费用的设计变更及现场签证：由工程部填制“不增减费用的设计变更及现场签证”告知；告 知由工程部经理确认、工程副总签发后直接实行；工 程部需对变更及签证事项进行认真分析，或进行实地查看,确认不需增减费用；2）需增减费用的设计变更及现场签证：由主办部门填报表单，连同变更或签证草图交协议管理部（造价控制）进行费用估算，按相关审批权限审批后实行；3）严禁任何部门或个人自行与乙方签订设计变更及现场签证：工程部对由公司承担费用但未
21、经审批而实行的设计变更及现场签证承担责任；工 程部应保证在招投标文献、施工协议中明确对该类变更或签证、洽商增长的费用不予结算；4）主办部门：设 计院变更、公司决策提出变更,以设计管理部为主办部门；销售客户提出的变更，以营销管理部为主办部门；现场签证、协议洽商及施工单位提出变更，以工程部为主办单位；5）协议管理部（造价控制）在收到主办部门的设计变更及现场签证申请单或告知单后：应在当天内完毕变更及签证图分析或到现场核对已完毕的及要发生的项目及对工程量做出确认；需增减费用的按一单一编原则，完毕增减费用的概算；主办部门必须事先明确设计变更及现场签证的费用承担单位:若 由 外 单 位（或个人）承担，必须
22、预先收回费用或取得外单位承担变更或签证费用的承诺书；购房客户提出的、由公司承担费用的设计变更，计入销售费用进行考核；7）规划调整或重大设计方案调整（在原招标项目基础上增长新的项目）原则上不算设计变更。解决方法：设计管理部必须提供也许的多种方案；方案须进行费用测算及方案成本比较；方案经专题会议讨论、并上报集团总经理批准后方可实行；8）按程序完毕审批的设计变更及现场签证,在签发完变更及签证告知后，主办部门要在项目公司办公室统一存档并编号;9）施工单位预算：工程部在告知施工单位实行设计变更及现场签证时,应责成施工单位在接到有效的书面立项后3日内申报预算；10）预算审核，达成一致：协 议 管 理 部（
23、造价控制）在收到乙方的预算后，应 在2天内,审核完毕并争取与乙方达成一致，作为最终结算的依据；工程部必须向施工单位明确，经协商一致的预算必须数字清楚，严禁涂改,涂改后的签证在竣工后不能进行结算；设计变更、现场签证管理11）汇总及分析：协 议 管 理 部（造价控制）应每月汇总、记录设计变更及签证费用，每月分析其对目的成本的影响。工程进度款支付管理1）协议台账：协议管理部（造价控制）、工程部、财务管理部均建立协议台帐，对工程进度款进行控制；款项支付的当天，三方及时登记各项协议逐笔付款情况，并记录累计付款情况，计算剩余应付款项；三方必须每月对付款情况核对一次；2）施工单位进度款申报须：附 工程质量说
24、明及细化到单项工程完毕情况的工程形象进度表；上述资料已被工程部和监理认可。3）工程部及协议管理部（造价控制）的付款审查：工程部严格按照协议条款及工程进度安排进度款支付；协 议 管 理 部（造价控制）依据协议及拟定的预算书、工程进度报告、工程检查报告审核工程进度款;上月完毕的工程量，次月审核付款，不得提前超进度支付;4）不符合上述规定的工程款支付,协议管理部、工程部必须予以说明，不管金额大小，均需报总经理批准；5）协议管理部（造价控制）应根据协议工期、预算结算情况以及当月评估质量情况,及时配合工程部制定资金计划提供相应的经济数据，重要应涉及：协议价 已付款累计未 付款等财务付款：财务管理部支付各
25、种款项时，应规定申请方提交必备的见证性资料说明:建设实行阶段的成本控制是通过动态成本管理去发现并体现协议外的成本增（减）量，协议外的成本增（减）量重要是通过设计变更和现场签证发生的，工程款支付管理是建设实行阶段成本控制的最后一道关。竣工工程结算管理1）结算申请：工程项目按协议约定完毕后，经工程部、监理、质检等部门验收，并取得本地政府主管部门认可的验收合格证明后（综合验收），工程部应向协议管理部提交工程结算申请表；协议管理部（造价控制）在审核质检证明后，办理竣工工程结算；2）结算告知：工程部应在协议完毕后，以公司名义，向施工单位发出结算告知，明确规定施工单位按协议规定申报结算资料，并明确乙方上报
26、结算总价不得超过最终结算总价的15%,否则，将依据协议规定予以经济处罚；3）结算办理：工程部应对施工单位申报的结算资料（签证、设计变更）结合工程情况，进行认真复核,提出结算扣减事项及金额经工程部审批后报协议管理部（造价控制）；协 议管理部应在复核意见的基础上，完毕主体工程结算的编制，并经财务管理部聘请外部机构复核后，填报工程结算审批表，报有关部门及领导审批；4）结算审批:额X X X X 元以内的，可由协议管理部和工程部审批；X X X X 元以上的，需分管老总审批;结算额超过X X X X 元或结算额超过协议额或预算额的，必须报相关部门复审，并需总经理批准;（详见审批权限的规定）5）结算确认
27、:协议管理部应会同工程部，在批准的结算价内，与施工单位进行结算价的谈判、确认工作，若必须超结算价进行结算，应联合出具专项报告，报总经理批准；6）款项支付不与工程结算直接挂钩,不得提前于协议规定付款，并留足必要的保修款；7）工程部对施工单位上报的工程结算资料，应在完整、齐全的预算书基础上，仔细、准确地审核，有良好的内部审查记录;结算资料应及时、完整地存档备案，应具有100%的可复查性;竣工项目成本决算1）在工程竣工X 个月内，财务管理部必须编制工程竣工决算书,向各部门进行通报；2）协议管理部（造价控制）应在工程竣工2 个月内整理协议、预决算资料等有关档案进行归档，并完善协议台帐,对工程欠款、乙方
28、未确认的结算、其他或有成本及收益进行归纳整理，并做出具体的说明，提交财务管理部等相关部门；3）财务管理部应在工程竣工2 个月内分类汇总项目的建筑成本费用，计算各项技术经济指标，纳入项目造价档案及材料库。责任成本考核1）财务管理部在工程竣工2 个月内对各成本责任部门在项目成本控制中的责任进行考核，提出对有关责任部门、负责人的成本考核建议成本分析1）项目结算所有完毕后，财务管理部组织协议管理部（造价控制）编制成本计划差异分析；2）形成项目成本差异性分析报告,并提交各相关部门及总公司，各相关部门分别解释有关差异的因素，书面提出改善措施；3）意见收集初步完毕后，财务管理部召集专门会议集中讨论成本差异的
29、影响性因素,及各项应对措施的可行性；4）经论证可行的改善成本方案下发公司相关部门执行。计划管理开发商的公司转型：风险与系统创新房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，轻视专业化操作。因此，市场好的时候“坐地生财”;市场不好时，一筹莫展。今天，市场发生了很大变化。以前的成功靠着房价飞涨，土地增值；现在,市场的态势、格局和游戏规则都发生了变化,开发商过去的操作模式已经完全不适应市场了，我们必须紧跟市场，完毕公司转型。公司转型就是改变赚钱模式。房地产行业中，开发商大体有两种赚钱模式:一种是作生意;一种是作公司。作生意，则是运用关系运作土地，运用土地运作资金，运用资金作公司，就是立足于市场，
30、建立一套现代公司的管理机制、业务流程和规范，靠公司的专业能力开发商的公司转型，就是不能仅仅靠资源的获取能力赚钱,更要靠项目运作的专业能力赚钱，目前，对很多公司来讲，这既是危机管理，又是二次创业。开发商最大的风险,死守过去的赚钱模式，面临被市场淘汰。危机管理：创新专业运作系统房地产开发不是高科技行业，但却是一个非常复杂的系统。因素有三：1、生产周期长；2、涉 及 专 业 多 3、政府监管多。没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到尾，更没有人能将房地产开发的所有细节搞懂。房地产开发公司的运作问题，7 0%以上是在系统层面出了问题，需要用资源的优化组合、配合、协调和衔接等系统手段解决。流程解决局部
31、运营问题，系统才干解决整体运作问题。和 君 创 新：根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总结，我们提出了 管 控 链、价值链和供应链 为三条主线的房地产开发专业操作系统操作系统详解一、组织管控系统管控链挖 潜二、项 目 运 营 系 统 价 值 链增 效三、外包管理系统一供应链借 力和君创新:开发商的四基管控系统管控系统的风险：管不好人，管不好任务，管不好投入，管不好产出。好项目没有好结果专业化的资源配置：管好人员 创新架构管理专业化的系统运营：管好任务 创新计划管理专业化的投入控制：管好投入 创新成本管理专业化的产出控制：管好产出 创新执行力管理1 计划管理的重要性1）计划管理与团队建设
32、2）计划管理与效率 周转率 投资回报率周转率比利润率更取决于公司的运作效率，公司的运作效率取决于分工协作，这是由公司的计划管理能力决定的。3）计划与变化很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理，”计划赶不上变化”大体由于两个因素导致：不可控因素；计划不系统、不配套。导致前后不衔接，业务间缺少相应的支持，没法操作。事实上，第二个因素更重要。3）计划与变化 变化是计划的重要组成部分；由于有计划,所以可以从容变化；由于有计划，所以有应变能力-一-人在天地间关键善应变 由于也许有变化 所以要计划。4）计划与计划管理走到哪儿黑 走到哪儿歇三拍计划 拍脑袋拍胸脯拍大腿眉毛胡子一把抓 碰到什
33、么解决什么5）计划管理与目的管理 任务具体量化、界线清楚；完毕时间明确；责任部门、负责人；完毕标准、可考核、可检查；紧前任务、责任部门、负责人；权责匹配。6）计划管理与绩效考核没有考核的计划是无法有效执行的计划；没有计划的考核是主观的，不是客观的考核。计划管理的四大作用开发公司的计划管理不仅仅是进度管理，它是公司运营的重要管理手段。计划管理有四个方面的意义:1 开发系统构建房地产开发工作头绪繁杂，接口千头万绪，只有通过计划，才干将这些工作构建成一个系统，使之可以顺畅运转。2目的管理基础3 工作进度管理房地产开发周期长,周转慢，只有通过计划，才干加强各项工作的进度管理，提高项目周转速度和资金使用
34、的效率。4绩效考核标准只有将计划作为绩效考核的标准，考核的指标才也许量化。三个层面 四级计划体系 层层分解一统1+划战略规划35年发展计划流程目的及合用范围计划管理流程目的增强公司业务运营的系统性和可行性,增长计划的透明度及逻辑性，不断提高公司的整体协作能力，更好的对公司的运营进行监控与决策支持，形成系统的、完善的计划管理体系。计划管理流程的合用范围合用于公司各部门和各项目部年度经营计划的编制、执行、监督和调整的过程。相关定义公司的计划体系实行分级管理，准时间段划分，公司计划体系分为四级：一级计划为二级计划为（项目、设计、销售、工程、资金、成本、管理等年度工作计划）三级计划为分 及四级计划为（
35、细化到个人）。流程关系一级流程为:三年经营计划管理流程二级流程为：1 年度经营计划管理流程2 部门月度计划管理流程3 计划会议管理制度关联流程为流程的输入及输出流程输入文献：1 公司战略规划2 公司三年经营计划3 房地产行业及区域市场分析4 项目储备及开发情况5 各部门下一年工作设想6 公司消化遗留问题的安排流程输出文献：1 公司年度经营计划指标2 年度项目开发计划3 年度项目成本计划4 年度项目设计计划5 年度项目总体施工计划6 年度项目销售计划7 年度项目资金计划8 年度管理计划9 年度客户满意度提高计划歪事会董事会办公室总经理d 公司军磅重大事项笆市小组，恒和公司.企业发展中心设计管三餐
36、可管理项自展55至逢都揖迁管理加.前相报速.海法激丑后用系遑各项目提迁浜n美划.设计管建营稍管窿中心各户S务就 强务物业对搂.续告管理中心恒喳公亘 西安恒天置业集团.组织架构图综合管理中心-计划管理部1、组织公司发展战略、中短期计划、项目开发计划及年度经营计划的制订；2、组织年度计划的目的分解；3、监控公司项目开发计划、设计计划、成本计划、总体施工计划、销售计划、资金计划及管理计划的执行;4、组织召开相关计划会议并通过计划会议及计划跟踪，及时发现计划执行中的问题，并向主管领导反映；5、组织计划调整工作；6、不断完善计划管理体系；7、参与绩效考核工作。综合管理中心企业发展中心产品研发中心营销管理
37、中心项目拓展计划报批报建计划拆迁计划时间就是金钱效率就是生命1、组织公司发展战略、中短期计划、项目开发计划及年度经营计划的制订；2、组织年度计划的目的分解；3、监控公司项目开发计划、设计计划、成本计划、总体施工计划、销售计划、资金计划及管理计划的执行;4、组织召开相关计划会议并通过计划会议及计划跟踪，及时发现计划执行中的问题,并向主管领导反映；5、组织计划调整工作；6、不断完善计划管理体系；7、参与绩效考核工作。产品研发中心（设计管理部）1、组织编制设计计划，并根据设计计划编制部门年度计划、月度计划和周计划；2、参与公司年度经营计划的评议；3、负责上述计划的执行与反馈。产品研发中心（协议管理部
38、）1、组织编制成本计划，并编制成本控制指导书；2、根据成本计划编制部门年度工作计划、月度工作计划及周计划；2、参与公司年度经营计划的评议；3、负责上述计划的执行与反馈。项目公司-工程部1、组织编制工程总体施工计划，并根据施工计划编制部门年度工作计划、月度工作计划和周计划；组织编制工程配套计划；2、参与公司年度经营计划的评议；3、负责上述计划的执行与反馈。营销管理中心1、组织编制销售计划，并根据销售计划编制部门年度计划、月度工作计划和周计划；2、参与公司年度经营计划的评议；3、负责上述计划的执行与反馈。综合管理中心-财务管理部1、组织编制资金计划，并根据年度资金计划和实际业务需要编制资金月度计划
39、；2、参与公司年度经营计划的评议3、负责上述计划的执行与反馈。综合管理中心-行政人力资源部1、组织编制管理计划，并根据年度管理计划和实际业务需要编制管理月度计划；2、参与公司年度经营计划的评议；3、负责上述计划的执行与反馈。其它部门1 根据相关专业工作计划，编制本部门年度计划及月度工作计划；2负责本部门工作计划的执行与反馈；重大事项决策小组（公司领导）1、审批公司中长期发展战略、年度经营计划、项目开发计划及其他各专业计划；2、审批公司重大计划调整。半月计划指标的编制1在公司年度计划管理评审会前，计划管理部组织完毕 三年经营计划，详 见 三年经营计划管理流程2计划管理部于每年11月初组织公司各部
40、门对本年度经营计划完毕情况进行记录分析，并对下一年度经营环境和内部管理现状进行综合分析，同时编制各部门下一年工作设想，报分管领导审核后，于11月1 5日前报送行政人事计划主管部门3计划管理部汇同财务部根据 公司战略规划、三年经营计划、房地产行业及区域市场分析、项目储备及开发情况、各部门下一年工作设想及 公司消化遗留问题的安排等文献，于公司年度经营计划会议前两个月开始编制 公司年度经营计划指标（讨论稿），并于年会前修改完毕4 公司年度经营计划指标（讨论稿）在专题会议上进行讨论，在得到公司各部门的确认及重大事项评审小组评审通过后，由计划管理部和财务部正式形成 公司年度经营计划指标 公司年度经营计划
41、指标涉及公司全年的三类指标1）组织编制 公司年度项目开发计划1计划管理部汇同财务部根据 公司年度经营计划指标组织公司各业务部门共同编制 公司年度项目开发计划,编制具体规定如下：1按照项目开发计划模版，分别编制项目策划、设计、成本、报批报建、销售、施工、物业移交等七大环节约100个重要工作节点的计划规定2需要列明紧前条件的工作节点，要将条件写清楚，并提出相应措施3重要工作节点的计划规定既要先进，又要可靠，保证是通过努力可以完毕的4重要工作节点的计划安排要强调系统性，各专业部门应以大局出发，重点关注以下节点:产品建议书、设计节点、造价标准的确立、开工许可证、开工、销售许可证（开盘）、销售节点、主体
42、封顶、室外工程、综合验收及入住等关键性节点。详 见 项目关键点成果控制5 公司年度项目开发计划的编制需要几上几下，最后达成公司领导与执行部门的高度共识。2）组织编制设计、成本、施工、销售、资金管理计划1设计管理部根据 公司年度项目开发计划编制完毕 设计计划；协议管理部根据 公司年度项目开发计划编制完毕 成本计划，涉及目的成本和责任成本系统，以及成本工作计划。1项目公司工程部根据 公司年度项目开发计划编制完毕 项目总体工程进度计划.涉及施工进度重要节点安排；同时编制工程资金计划和工程配套计划（图纸计划、招投标计划、采购计划、分包队伍进场计划等）。2销售管理部根据 公司年度项目开发计划编制完毕 公
43、司年度销售计划，涉及销售周期、销售面积、销售协议额、价格策略、回款计划等。3财务部根据 公司年度项目开发计划、设计计划、成本计划、项目工程总体施工计划和 公司年度销售计划 编制完毕 公司年度资金计划，涉及公司钞票流测算及各部门年度资金计划等;假如资金计划不支持上述计划,财务部门应组织相关部门调整上述计划，直至资金计划与上述计划配套。4计划管理部应根据上述计划编制 公司年度管理计划 重点在人力资源和管理平台（管理制度与流程）两个方面支持上述计划。公司年度经营计划指标的分解与平衡1在专题计划会议上，计划管理部组织各相关部门对上述各专业年度工作计划进行协调和平衡，重点平衡以下四方面：1各专业重点工作
44、任务与中短期经营计划、职能战略、年度经营指标规定的一致性2各专业计划措施对年度经营计划指标支持的有效限度3各专业所需要的相关专业支持是否得到保证4资源保障规定的可行性1计划管理部在各专业年度工作计划协调和平衡的基础上形成 公司年度经营计划,各部门根 据 公司年度经营计划编制本部门的 部门年度工作计划,计划管理部将 部门年度工作计划上报重大事项评审小组，经重大事项评审小组审批通过后以书面形式正式下发给各部门分解执行。部门月度工作计划年度经营计划通过各部门月度计划贯彻，计划管理部通过计划会议和部门经理月报对各项计划实行即时监控，必要时,计划管理部应下到第一线，实际考察计划完毕情况,及时发现计划实行
45、中的问题，通过编制公司计划月报对潜在计划延期问题及时提出预警及相应措施，并向主管领导及相关部门提醒部门月度计划1每月月底前，公司各部门根据 公司年度经营计划、部门年度工作计划并结合具体情况编制下个月 部门月度工作计划，并在下月月初报送计划管理部2计划管理部在每月3 日前组织召开部门月度工作计划会议，重要议题：对各部门提交的 部门月度工作计划进行平衡和调整。平衡和调整后的 部门月度工作计划作为部门月度工作目的执行。对上个月各部门 部门月度工作计划的完毕情况进行考评。部门月度计划3每月月中，各部门编制 部门工作计划半月报，计划管理部组织召开公司半月计划例会，重要议题：对上半月部门月度工作计划执行中
46、出现的问题进行分析对下半月部门月度工作计划中也许出现的问题提出预警对涉及到多个部门在执行计划中出现的问题进行协调4编 制 部门月度工作计划应重要考虑的五个问题：部门月度重要工作事项不宜过多，选择与公司计划有重大联系的510 项工作为宜;平常反复发生的工作可以打包做成一项工作项目 每项工作的设定应明确工作的开始时间、完毕时间、负责人及具体的完毕标准，保证其可考核 对重要工作内容的完毕应以“零和原则”来判断，即完毕为“完毕”，没完毕为“未完毕”，不能以比例来判断完毕的情况 对需要一定前提条件的工作，应当写明紧前条件的规定 按照工作事项的轻重缓急，标明权重 计划管理的重要工具为计划会议和计划书，计划
47、管理的重要工具为计划会议和计划书，因此计划书的变动将直接反馈至会议讨论，而会议所做的任何决定也将最终贯彻在计划书中执行，1在年度经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出年度工作计划调整申请，汇总至计划管理部。影响年度经营计划调整的因素涉及以下几点：公司领导决定调整公司战略，重新制订公司年度经营计划；国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化 公司领导决定增长（或缩减）新任务，如增长新项目，延缓原有项目的开发进度 市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销进展与计划售市场的冷暖、市场原材料价格的涨跌 工作已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整 发
48、生不可抗力公司领导认为应当调整的其它事项。年度经营计划的调整申请经计划管理部审核后，报重大事项评审小组进行评审。计划管理部负责根据评审意见组织相关部门对年度经营计划进行调整和修订,并及时下发至各部门和各项目部。1每 年 7 月，计划管理部结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果,对年度经营计划进行总结、检讨和修订，经重大事项评审小组审批批准后将修订后的年度经营计划重新下发至相关部门。2 每 年 1 月，计划管理部组织各部门/各项目部进行半年度工作总结，编制半年度工作总结报告，经各部门分管领导/项目部经理审核后，计划管理部进行汇总，交公司领导审阅。2每 年 1 月 5 日前各部门结合上一年度的部门年度工作计划,说明上一年度部门重点工作目的的完毕情况，对未完毕的工作目的进行因素分析并给出具体建议，并 在 1 月 5 日报送计划管理部。3计划管理部根据部门年度计划的完毕情况，填 写“验证结果及考核意见”，并对该部门的工作计划完毕情况进行打分汇总，与被考核部门负责人及其分管领导签字确认后，报送综行政人力资源部汇总记录分析。4考核结果与公司年度/项目考核挂钩，具体考核方法参见 年度/项目考核管理方法