《2023年财务管理试题资料材料.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年财务管理试题资料材料.pdf（25页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 高级财务管理综合练习题参考答案（07秋）（仅供参考）中央电大石瑞芹、判断题:1、V2、X3、X4、V5、X6、/7、V8、J9、X1 0、11、X12、X13、V14、V15、X16、17、X18、X1 9、X2 0、X21、V22、V23、V2 4、X25 X26、V27、X28、X29、X3 0、J31、32、X3 3、V3 4、X3 5、X36、V3 7、X38、X3 9、X4 0、J41、V4 2、V43、J4 4、J45、X46、V47、X48、V49、V5 0、X51、V5 2、X53、X5 4、X55、V5 6、X57、X58、V5 9、J6 0、J61、X62、X6 3、J6
2、 4、V65、V6 6、X67、X68、X6 9、J7 0、J71、X72、V73、V74、X7 5、X76、X77、V7 8、V79、X80、X81、V8 2、J8 3、X84、X85、V8 6、V87、X8 8、X8 9、J9 0、V9 1、X92、V9 3、X94 X9 5、X96、9 7、X 98、V 99、V 100、J101、V102、V103、X1 0 4、X 1 0 5、X106、V1 0 7、X108、。1 0 9、X 1 10、X1 11、J1 12、J113、X1 1 4、X 1 15、J116、X 1 17、J 118、X 119、V 120、X121、J 122、X
3、123、V124、V二、单项选择题:1、C2、A3、D4、C5、B6、D7、A8、C9、B10、1 、C12、A13、B14、D1 5、B1 6、A17、B1 8、C19、C2 0、D21、B22、D23、A2 4、B25、C26、D27、D28、A2 9、A3 0、B3 1、D3 2、A3 3、C3 4、D35、3 6、B3 7、A 38、B39、A4 0、B4 1、C42、D4 3、C4 4、B45、A4 6、B4 7、D4 8、C4 9、D5 0、C5 1、B5 2、A5 3、C5 4、B5 5、5 6、A5 7、C5 8、C5 9、B6 0、6 1、D62、D6 3、A6 4、C65、
4、B66、C6 7、C6 8、A6 9、D70、D7 1、C72、B 73、A7 4、C75、DDADC76、D三、多项选择题：1、B C2、A C D3、A E4、B C E5、B C D E6、A B C D E7、C D8、A B D E9、A C E1 0 C D E11、B C E12、B C D13、A C14、D E15、B C D E1 6、A C E1 7、A B C D18、A B C19、A C E20、A B C D E2 1、A B D2 2、B C D2 3、A C D E24、A B C D E25、B C D2 6、A E27、A B C E28、A B C D2
5、9、A C D E3 0、A C D3 1、A C E3 2、A B E3 3、B C3 4、C D3 5、B C D3 6、B C3 7、A B C D3 8、A B C D E3 9、A C4 0、A B E4 1、C D4 2、B C D E4 3、A B C D4 4、A B C D E4 5、A B C D E4 6、A B C D E47、B C E48、C D4 9、A B C D5 0、A B D E5 1、B E52、C D53、A B E54、C D5 5、A B C D5 6、A D57、A B C D58、B C5 9、A E60、C D E6 1、B C D6 2、A
6、 B D63、B D E四、计算及分析题:1.解：列表计算如下:保守型激进型息税前利润（万元）2002 00利 息（万元）245 6税前利润（万元）17614 4所 得 税（万元）70.45 7.6税后净利（万元）10 5.68 6.4税后净利中母公司权益（万元）6 3.3 65 1.8 4母公司对子公司投资的资本报酬率（盼1 5.0 9%28.8%由上表的计算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的奉献限度也不同，激进型的资本结构对母公司的奉献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地运用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。2.解：（1）母公司
7、税后目的利润=2 0 23 X （1-3 0%）X 12%=168 （万元）（2）子公司的奉献份额：。甲公司的奉献份额=168X8 0%X 您=53.76（万元）1000乙公司的奉献份额=168X80%X 网L=47.04（万元）1000丙公司的奉献份额=168X80%x Z*d=3 3.6（万元）1000（3）三个子公司的税后目的利润：a 甲公司税后目的利润=5 3.7 64-100%=5 3.76（万元）乙公司税后目的利润=47.044-80%=58.8（万元）丙公司税后目的利润=33.6 4-65%=51.69（万元）3.解：该公司资产收益率=销售利润率X资产周转率=11%X5=5 5%
8、该公司资本报酬率=（资产收益率+负债股权资本资产 负债收益率利息率X）x（1 一所得税率）3=5 5%+-X （55%-25%）X （1-3 0%）=101.5%14.解：2 0 23 年:营业利润占利润总额比重=5 8 0/6 0 0=9 6.67%主导业务利润占利润总额比重=48 0/600=80%主导业务利润占营业利润总额比重=480/5 8 0=82.76%销售营业钞票流量比率=35 0 0/4000=87.5%净营业利润钞票比率=（3 5 00-30 0 0）/58 0（1-3 0%）=1 2 3%2 023 年：营业利润占利润总额比重=620/800=7 7.5%,较2023年下降
9、19.17%主导业务利润占利润总额比重=500/80 0=62.5%,较20 2 3年下降17.5%主导业务利润占营业利润总额比重=500/62 0=8 0.6 4%,较2 0 2 3年下降2.12%销售营业钞票流量比率=4000/5000=8 0%,较2023年下降7.5%净营业利润钞票比率=（4 0 0 0-3600）/6 2 0 （1-30%）=92.17%,较 2023 年下降 3 0.83%由以上指标的对比可以看出：该公司集团20 2 3年收益质量,无论是来源的稳定可靠性还是钞票的支持能力,较之2 0 2 3年都有所下降,表白该集团存在着过度经营的倾向。该公司集团在未来经营理财过程中
10、,不能只是单纯地追求销售额的增长，还必须对收益质量加以关注，提高营业利润，特别是主导业务利润的比重,并强化收现管理工作,提高收益的钞票流入水平。5.解：2 0 2 3 年：7八-.人 工+匚2000 x（1-5%）12-6、子公司会计折旧额=-x-=95（万兀）1（）12三 八-1H x、+*2000 x（1 1 8%）12 6,c子公司税法折旧额=-x-=115（万兀）8 12子公司实际应税所得额=1 800+9 5 1 1 5=17 80（万元）子公司实际应纳所得税=1 78 0 X 33%=587.4（万元）子公司内部首期折旧额=2 0 23X60%=12 0 0（万元）子公司内部每年折
11、旧额=（20231200）义20%=160（万元）子公司内部折旧额合计=1200+1 6 0=1 3 60（万元）子公司内部应税所得额=1 8 0 0+9 5-1 3 60=53 5（万元）子公司内部应纳所得税=535X 3 3%=176.55（万元）内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额=176.55-587.4=-410.85（万元）该差额（41 0.8 5万元）由总部划账给子公司甲予以填补。2023 年:十八一人”3，广 的2000 x（1-5%）八 八,十一、子公司会计折旧额=-=190（万兀）10子公司税法折旧额=2 0 0 0 x(1-8%)=230(万元)8子公司实际应税所得额=2
12、 0 23+1 9 0-230=1960（万元）子公司实际应纳所得税=19 6 0X3 3%=6 4 6.8（万元）子公司内部每年折旧额=（2 02 3-1 3 6 0）X20%=128（万元）子公司内部应税所得额=2023+1 9 0-1 2 8=2 0 62（万元）子公司内部应纳所得税=2 0 62X3 3%=6 80.4 6（万元）内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额=6 80.46 6 4 6.8=33.6 6（万元）该差额（33.6 6万元）由子公司结转给总部。6.解：（1）2 023 年:子公司会计折旧额=1000 x(110)512-8x-12=60(万元)子公司税法折旧额=10
13、00X12.5%X-=4 1 .67（万元）12子公司内部首期折旧额=1 0 OOX 5 0%=50 0（万元）子公司内部每年折旧额=（1 000-500）X 30%=150（万元）子公司内部折旧额合计=5 00+150=6 5 0（万元）子公司实际应税所得额=800+6 0-4 1.67=818.33（万元）子公司内部应税所得额=8 0 0+60650=21 0（万元）（2）2 0 2 3 年：子公司会计应纳所得税=8 0 0 X3 0%=2 4 0（万元）子公司税法（实际）应纳所得税=8 1 8.3 3 X3 0%=2 4 5.5（万元）子公司内部应纳所得税=2 1 0 X3 0%=6 3
14、（万元）（3）内部与实际（税法）应纳所得税差额=6 3 2 4 5.5 =-1 8 2.5 （万元）,应由母公司划拨1 8 2.5 万元资金给子公司。7.解：运用资本=息 税 前 x（1 .所得）+折旧等非一资 本 _增量营现金流量经营利润 税率 付 现 成 本 支 出 运 资 本=3 0 0 0 X（1-3 0%）+5 0 0 -1 0 0 0-3 0 0=1 3 0 0 （万元）8.解：B 公司近三年平均税前利润=（2 2 0 0+2 3 0 0+2 4 0 0）/3=2 3 0 0（万元）B 公司近三年平均税后利润=2 3 0 0 X（1-3 0%）=1 6 1 0 （万元）B 公司近三
15、年平均每股收益=税后利润普通股股数=1 6 1 0/5 0 0 0=0.3 2 2 （元/股）B 公司每股价值=每股收益X 市盈率=0.3 2 2 X 1 8=5.8 0 （元/股）B 公司价值总额=5.8 0 X 5 0 0 0 =2 9 0 0 0（万元）A 公司收购B 公司5 4%的股权，预计需要支付价款为：2 9 0 0 0 X 6 0%=1 7 4 0 0 （万元）9.解：（1）乙公司近三年平均税前利润=（1 1 0 0+1 3 0 0+1 2 0 0 ）/3=1 2 0 0 （万元）乙公司近三年平均税后利润=1 2 0 0 X（1 3 0%）=8 4 0 （万元）乙公司近三年平均每
16、股赚钱=二 二 二;上=8 4 0/100 0 0=0.084(元/股)普通股股数乙公司每股价值=0.0 84X 1 8=1 .51(元/股)乙公司价值总额=1.5 1X10000=15100(万元)甲公司收购乙公司6 2%的股权，预计需要支付收购价款=1510 0 X62%=93 6 2(2)并购价格的高低直接影响着主并公司的财务资源承受能力，但并非是其最为关心的。对主并公司来讲，重要的不是支付多少并购价格，而是并购后必须追加多少钞票流量以及整合后能产生多少边际钞票流量(或奉献钞票流量)。1 0.解：2023-2023年L公司的奉献股权钞票流量分别为：-6 0 00(-3500-2 50 0
17、)万元、-5 00(2500-3 0 00)万元、2023(6500-45 0 0)万元、30 0 0(8 5 0 0-5500)万元、3800(9 5 00-5 70 0)万元;2023年及其以后的奉献股权钞票流量恒值为24 0 0(65 0 0 4100)万元。L公司2 02 3-2 0 23年预计股权钞票价值-6000-500 2000 3000 3800=-1-1-1-1-(1+6%)(1+6%)2(1+6%)3(1+6%)4(1+6%)5=-6 0 00X 0.943-500X0.8 9+20 23 X0.84+3 0 00 X0.792+3800X0.747=-5 6 5 8-44
18、5+1 6 80+2 3 76+2 8 3 8.6=7 9 1.6（万元）24002023年及其以后L公司预计股权钞票价值=二一?=2 9880(万元)6%x(l+6%)5L公司预计股权钞票价值总额=791.6+29 8 80=3 0 6 71.6(万元)1 1.解:(1)2 0 23 年剩余奉献总额=5000 0 X(2 8%2 0%)=40 0 0(万元)2 023年经营者可望得到的知识资本报酬额=剩余税后利润总额X 50%X Z各项指标报酬影响有效权重=4000X 50%X 8 0%=16 0 0(万元)(2)最为有利的是采用(股票)期权支付策略，另一方面是递延支付策略，特别是其中的递延
19、股票支付策略。1 2.解：经营者应得奉献报酬=202 3 0X(1 8%-12%)X 5 0%X(2 1%+12%+7%+ll.5+7%+6+10%)=60 0 X 7 4.5%=447(万元)1 3.解:2 0 2 3 年：公司核心业务资产销售率=销售收入净额平均资产占用额=6 0 00/1000=6 0 0%公司核心业务销售营业钞票流入比率=营业现金流入量销售收入净额=480 0/6 0 0 0=80%公司核心业务非付现成本占营业钞票净流量比率=非付现营业成本营业现金净流量=4 0 0/1 0 00=40%核心业务资产销售率行业平均水平=590%核心业务资产销售率行业最佳水平=630%20
20、23 年:公司核心业务资产销售率=销售收入净额平均资产占用额=9 0 00/1300=692.31%公司核心业务销售营业钞票流入比率=营业现金流入量销售收入净额=6 0 00/9000=6 6.67%公司核心业务非付现成本占营业钞票净流量比率=非付现营业成本营业现金净流量=70 0/1600=43.75%行业平均核心业务资产销售率=6 40%行业最佳核心业务资产销售率=7 1 0%较 之2 0 2 3年，2023年该公司核心业务资产销售率有了很大的提高,不仅明显高于行业平均水平,并且接近行业最佳水平,说明A公司的市场竞争能力与营运效率得到了较大的增强。A公司存在着重要问题是收益质量大幅度下降，
21、一方面表现在核心业务销售营业钞票流入比率由2 0 23年度8 0%下降为202 3年的66.67%,降幅达1 3.33%,较之核心业务资产销售率快速提高，A公司也许处在了一种过度经营的状态；另一方面表现为钞票流量自身的结构质量在下降,非付现成本占营业钞票净流量的比率由2023年的40%上升为2 0 2 3年的43.75%,说明公司新增价值钞票流量发明能力局限性。14.解:(1)营业钞票流量比率营业现金流入量一营业现金流出量21001200=175%营业钞票流量纳税保障率营业现金净流量+所得税+增值税所得税+增值税函-42。）+42计37。“1%420+370维持当前钞票流量能力保障率营业现金净
22、流量必需的维持性资本支出额900-420360=133%营业钞票净流量偿债奉献率营业现金净流量一维持性资本支出到期债务本息480360310=39%自由钞票流量比率股 权（自由）现金流量营业现金净流量480-360-15（X1-30%）-160=-=-3 0%480注：自由钞票流量为：营业钞票净流量-维持性资本支出-到期债务利息（1 一所得税率）-到期债务本金-优先股利一优先股票赎回额（2）从2 023年的各项财务指标来看，反映出公司的经营状况、财务状况良好。但自由钞票流量比率为-30%,说明该公司发生了财产的损失,需要进一步提高收益的质量，提高钞票流入水平，并防止公司的财产损失。五、理论问题
23、：（答案要点仅供参考）1.公司集团的本质及其基本特性是什么？公司集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特性也是由此出发的,有如下四点：(1)公司集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；(2)母公司、子公司以及其它成员公司彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运营；(3)公司集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；(4)作为管理总部的母公司必须可以充足发挥其主导功能，任何公司若想取得成员资格，必须认可集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目的。2.公司集团成功的基础保障是什么？公司集团成功的基础保障,也就是决定公司集团的成败最关键的因素涉
24、及两个方面:核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造,核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。公司集团生命力(成功)的基础保障可以形象表达为：公司集团生命力、核心竞争力(战略与板块)+核心控制力(文化、组织与制度)在以上的两方面，核心竞争力决定着公司集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，两者依存互动,构成公司集团生命力的保障与成功的基础。3.公司集团财务管理的特性包含哪些方面,具体内容是什么？较之单一法人制公司，公司集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。基于公司集团治理结构背景，以总部(母公司)为主导的公司
25、集团，在财务管理主体、管理目的、管理对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特性：(1)在财务管理主体上与多级法人治理结构相相应，公司集团在财务管理的主体上,呈现为一元中心下的多层级复合结构特性。在对公司集团财务管理主体的理解上应把握四个关键词:多、层级、一元中心、复合，同时注意母子公司制与总分公司制的差异。(2)在财务管理目的上无论是站在集团整体角度抑或个别成员公司立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目的，但呈现为成员公司个体财务目的对集团整体财务目的在战略上的统合性。总部在财务管理目的的定位上,必须从集团整体利益最大化出发,依据一体化战略,对母公司与子公司、母公
26、司与其他成员公司、子公司以及其他成员公司互相间的利益冲突与财务目的进行统一协调与统一规划，最终在保证集团整体财务目的最大化的前提下，实现成员公司个体财务目的的最大化，从而在整体与个体财务目的间形成一种依存互动机制，避免管理目的逆向选择倾向。(3)在财务管理对象上一般意义上，公司集团财务管理的基本对象限定为公司集团资金或价值运动，体现为成员公司独立资金运动个体对集团整体资金运动的一体化高度统合，并产生协同效应。但与单一法人公司有着一定的差别，最大的不同在于：第一、单一法人公司的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而公司集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，因而是一个极其复
27、杂的复合式系统结构体系；第二、公司集团有着优势的财务资源支持，可以进入更加广泛的财务活动领域，并运用多种多样的融资、投资以及利润分派的形式或手段,并且有了更大的创新空间。第三、公司集团在总部的统一运筹和成员公司的协同配合下，公司集团的资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增长。第四、由于公司集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上,较之单一法人公司所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采用的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。(4)在财务管理方式上公司集团在财务管理方式上,体现为经营管理的全面预算化。就预算的运作机理与基本宗旨而言，单一法人制公司与公司
28、集团并无本质的差异。只是由于治理结构、财务主体及其责权利关系的复杂性，特别是更为突出的目的逆向选择倾向，使得集团预算体系在内容与结构上显得更加复杂、控制难度更大。不仅如此，面对多层级财务主体、权责利关系、资金运动系统、目的逆向选择等复杂的治理结构,要实现一体化管理战略与管理政策下的资源配置的规模效应、管理协同效应、信息共享效应，进而谋求更大的、复合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨，自然对实行预算控制的规定也就更为强烈和更加迫切。在以预算为财务管理基本方式的公司集团里,运作过程中通常需要遵循如下的基本程序：一方面由集团总部以“投资中心”的身份，依据整体发展战略结构以及阶段性目的，提出拟决策方案的
29、总体预算框架;然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序,从市场竞争强制以及各项经济资源有效支持能力角度,对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。（5）在财务管理环境上判断一个公司集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境,重要地不在于当前既有的、静态的、账 面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，而需从融资、投资、财务服务与监督能力等方面加以衡量：第一、是否拥有广泛而通畅的融资渠道、可资运用的多种多样的融资手段，在需要资金时以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金。第二、是否拥有广泛而通畅的投资通道、可资运用的多种多样的投资手段,并取得抱负的收益回报或达成预期的目
30、的。第三、在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制,规范各层阶成员公司经营理财行为，实现财务协同效应,确立财务的服务意识,积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创新性的价值征询论证和有用的决策信息支持。4.公司治理结构的含义及其基本内容。所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排，涉及产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。在公司治理结构中，财务资本所有者涉及股东及股东大会；董事会涉及股东大会的常设权力机构；经营者涉及委托代理契约的受托方及知识资本
31、所有者；亚层次经营者涉及业务经理、财务经理、总务经理等；员工以及其他利益相关者涉及债权人、顾客、供应商、政府或社会。5.公司集团集权与分权的结识与抉择。（1）“权”的涵义及层次就法人联合体的公司集团来说，权”重要是决策管理权，涉及生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融、投资与分派）及人事权等。从总体角度，上述权力大体可归纳为如下五个基本层次：第一层次：集团战略发展结构与公司政策（涉及经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等)及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中涉及集团管理体制的选择与调整变更权；第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项
32、的处置权；第三层次:对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权；第四层次：就集团角度来看，属于一般的、平常性的生产、经营、财务与人事权等；第五层次：子公司等成员公司对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶公司的管理决策权。(2)集权与分权的结识无论是集权抑或分权都是相对的。集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员公司一切大小事务，而是将那些对公司集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部：同样也不能将分权制片面地理解为子公司或成员公司拥有了所有的决策管理权，而只是说总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员公司。总结国内
33、外成功公司集团的做法，无论实行的是集权制抑或分权制，一、二层次的所有(甚至第三层次的部分)权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员公司之上的权威，以便在必要时加以行使。因此，对于公司集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。假如子公司等成员公司在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至所有的自主权，此时的集团管理体制便体现为一种分权特性；反之则属于集权型。集权制与分权制各有利弊，无绝对的优劣高下之分。就国内外公司集团管理体制的总体结构来看,大都趋向集权与分权互相糅和的模式。(3)集权制与分权制的比较公司集团采用集权管理体制对聚合
34、资源优势，贯彻实行母公司及集团整体战略目的具有保障力。一个公司集团若要采用集权管理体制，除了集团管理高层必须具有较强的素质能力外,在集团内部还必须有一个能及时、准确地传递信息的网络系统，并通过信息传递过程的严格控制来保障信息的质量。这样的话，相关的成本会随之增长。此外，随着集权限度的提高，集权管理的复合优势也许会不断强化,但各层次成员公司或组织机构的积极性、发明性、责任感与应变能力却也许不断削弱。分权管理实质上是把决策管理权在不同限度上下放到比较接近消息源的各层次的成员公司或组织机构，这样，在相称限度上缩短了信息传递的时间，减小了信息传递过程中的控制问题,节约了相关的成本。但采用分权管理，也许
35、会产生管理目的换位的问题。并且，随着分权限度的增强，分权管理信息运用价值代理成本也有不断增长的趋势。(4)集权制与分权制的抉择集权制与分权制的抉择应根据公司集团不同的类型、发展阶段以及战略目的等进行考虑，对集权或分权管理体制的基本框架、层次结构等做出相适应的选择与安排。6 .公司集团财务管理体制的含义及其构成。所谓公司集团财务管理体制是指管理总部(母公司)为界定公司集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员公司理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，涉及财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个重要方面。(1)财务组织制度财务组织制度需要解决的基本问题，一是财务管理组织机构的设立；二是
36、各层级财务组织机构的职责定位；三是财务管理组织机构人员的设定。(2)财务决策制度财务决策管理权限历来是公司集团各方面所关注的首要问题，由于它直接关系着各自的切身利益，是整个财务管理体制的核心。因此，如何划分并界定各方面、各利益主体以及各层级财务管理组织的财务决策管理权限,成为财务决策制度研究的基本点。(3)财务控制制度财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目的，规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为，实现财务资源配置的秩序性与高效率性而建立的财务控制的制度体系,涉及股权管理制度、投资管理制度、筹资管理制度、钞票流量管理制度、预算管理制度、财务信息报告制度、绩效考核与
37、薪酬管理制度、财务人员委派制度等。7 .简述财务公司与财务中心的区别。财务公司与财务中心的区别在于：(1 )财务公司具有独立的法人地位，在母公司控股的情况下，财务公司相称于一个子公司。(2 )在法律没有特别限制的前提下，财务公司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能。(3)在集权财务体制下,财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但两者不是一种从属关系,而财务中心从属于母公司财务部。8 .简述资本市场对财务战略制定与实行的影响表现在哪些方面？资本市场为公司集团财务战略的制定与实行提供了前提，其影响重要表现在：第一，资本市场为财务战略的制定，特别是筹资战略的制定提供了前提。
38、第二,资本市场为财务战略的实行提供依据。第三,资本市场在某限度上是在向公司提供市场信号,市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或公司流动的依据。这种信号作用表白，公司财务战略的制定与实行，离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑,才干使公司的财务战略符合现实。9 .公司集团财务战略目的定位的基本内容是什么？(1)作为一种支持性战略，财务战略目的定位的立足点是公司集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目的所确立的公司集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思绪、基本方向与运营轨迹。(2)在战略发展结构的取向
39、上,存在着多元化与专业化两种类型,两者在集团架构下要协调统一。无论是多元化抑或一元化，只但是是公司集团采用的两种不同的投资战略与经营策略,是公司集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目的等一系列因素选定的结果。就集团整体而言,两者并非是一对不可调和的矛盾。(3)一 元“核心编造”下的投资多样性战略,并非一种无序的产业或产品的随意杂合,而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些公司集团里,整体的核心能力秩序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列,彼此互相依托，耦合推动，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员公司严格的专业化分工为基础的(成员公
40、司专司各自核心产品/业务投资与经营)投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元 核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺少生命力的，即便一时成功,也不也许持久。1 0.简述初创期的公司集团的经营风险与财务特性。初创期的公司集团面临的经营风险与财务特性重要有：(1)公司集团产品产量规模不大，缺少规模优势，成本较高，风险承荷力差；(2)
41、没有规模优势,市场的认知不够,市场份额的拟定缺少依据与理性；(3)在需要大规模扩张时,融资环境相对不利；(4)核心能力尚未形成，核心产品无法为集团提供大量的钞票流；(5)管理水平还没有提高到一个较高的层次，管理的无序规定强化集权；(6)战略管理处在较低层次，投资项目选择显得无序，甚至也许出现管理失误或投资失败。1 1.简述发展期财务战略定位的重要内容。发展期的经营战略及其风险特性，规定处在该阶段的公司集团应当采用稳固发展型的财务战略。(1)相对稳健型的筹资战略由于资本需求远大于资本供应能力(即可容忍的负债极限和能力)，而负债筹资在此期间并非首选(高经营风险会导致较高的负债利率，从而导致高资本成
42、本)，因此，资本局限性的矛盾仍然要通过以下途径解决:一是股东追加股权资本投入，二是提高税后收益的留存比率。这两条途径都是股权资本型筹资战略的重要体现。当这两条途径均不能解决公司发展所需资金时,再考虑采用负债融资方式，涉及短期融资和长期融资等，但债务规模必须适度，必须与集团的发展速度保持一定的协调：同时，必须考虑调度的统一，以控制债务规模。(2)适度分权型投资战略在此阶段，公司集团财务战略方向渐趋明朗，随着集团市场份额的扩大与竞争地位的增强,子公司等成员公司对集团整体财务战略的认知共识度与执行的自觉能动性也有了较大的提高，如何调动子公司等成员公司及其管理者的积极性、发明性与责任感，促进资源配置、
43、使用效率与效益的提高,成为集团发展期总部面临的核心问题之一。而投资的适度分权战略是其中的重要举措。(3)剩余股利政策发展期公司集团的经营风险与财务特性，决定了该时期的公司集团应倾向于零股利政策或剩余股利政策。在支付方式上,也应以股票股利为主导。12.预算控制的含义及功能特性。所谓预算控制或称预算管理，就是将公司集团的决策目的及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算控制的功能特性有战略导向、风险自抗、权利制衡、人性化控制四个方面。1 3 .简述预算组织体系及其构成。从公司集团预算活动的过程看，预算组织体系有两条行为主线在发挥规划、控制与推动作用:一条是由预算管理组织所形成
44、的管理行为线,另一条则是由预算执行组织形成的之选行为线。预算管理组织是指负责公司集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构,涉及母公司董事会、预算委员会和预算工作组。预算执行组织是预算的执行机构，也是预算目的执行的责任主体或责任中心。1 4 .预算目的分解应考虑的事项有哪些？除了资产占用或股权资本作为分解的依据外,还要考虑如下因素：(1 )战略，即在拟定分解方法时,要体现公司集团的战略意图，做出战略安排。(2)生命周期，即在利润目的分解时，要考虑子公司或分部的阶段性。(3)非财务资源,即对非财务资源占用所应分解部分进行量化解决。(4)资产，即要重视资产计价问题。1 5
45、.简述投资政策及其内容。投资政策是总部基于集团战略发展结构目的规划，而对集团整体及各成员公司的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是公司集团财务战略与财务政策的重要组成部分，重要涉及投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。1 6 .简述投资质量标准的涵义及内容。投资质量标准是指公司集团对其系列化的主导产品规定的必须达成或具有的适应市场竞争的基本功能与素质。其内容重要有：(1)按照质量标准政策，规定集团总部及其成员公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准的产品决不能购入、生产和流入市场。(2)对于盼望成为成员公司或正在合作的公司，假如其生产经营的产品不符合集团规定的
46、质量标准，必须坚决拒绝或中止合作。(3)对于既有的成员公司，假如不能贯彻公司集团的质量标准，必须采用对策，或改造或重组或切割或出售等。(4)要使质量标准得以贯彻，就必须在公司集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系，实行质量否决。1 7.公司集团无形资产的营造战略有哪些内容？公司集团无形资产的营造战略大体有以下几种：(1)专利战略在公司集团哺育、发明、创新的过程中，要切实有效地维护自身的知识产权和专利技术，使公司集团与竞争对手保持并扩大竞争优势。(2)质量信誉战略公司集团产品质量和信誉的保障是公司集团其他层面与环节的前提,所以，强化质量信誉是公司集团无形资产营造的基础和永恒的主题。(3)品
47、牌战略名牌、形象是公司集团竞争优势的重要源泉和富有价值的战略财富。由品牌到名牌，是特定公司集团科学技术、管理理念、公司文化、形象信誉、运筹策略以及服务质量等多方面因素精华的凝结与升华，是高品位、高质量、高信誉度、高知名度、高市场覆盖率以及高经济效益的集中体现。名牌的本质在于以目的市场消费者群体的有效需求为导向，以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托,以最恰当的功能质量和价格定位、独特的经营方式、高速度与效率、良好的服务保障、丰富的文化内涵等为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖。离开了消费者，没有了市场，名牌也就无从谈及。18.公司集团品牌战略的误区有哪些？实行品牌战略一个最大的误区是品
48、牌的过度延伸，也许导致其市场占有份额、成本控制、利润增长等等的不利，使公司集团陷入品牌延伸的误区。重要内容有：(1)损害原品牌的高品质形象(2)品牌个性淡化(3)心理冲突(4)跷跷板效应19.公司集团在并购的过程中需要解决的关键问题是什么？公司集团在并购的过程中，需要解决的关键问题涉及六个方面：(1)并购目的的规划；(2)目的公司的搜寻与抉择；(3)目的公司价值评估；(4 )并购的资金融通；(5)并购一体化整合；(6)并购陷阱的防范。20 .比较并购战略目的与策略目的。并购的战略目的是实行整个并购过程必须始终遵循的基本思绪与方向指引，具有长远性、战略性的特点;而并购策略目的是缘于消除各种随机的
49、、对战略目的的实现产生不利影响因素的考虑，是战略目的实现过程的阶段性环节或技术性安排，具有短期性、阶段性的特点。两者的区别与联系如下：(1 )战略目的抑或策略目的，都是管理总部在购并目的制订过程必须统筹考虑的两个有机的、不可分割的组成部分；(2)并购战略目的是制定策略目的的基本依据,策略目的必须服从于战略目的的需要；(3)要站在战略与战术或策略不同的角度，对并购目的的进行分类。2 1 .比较资本型与产业型公司集团并购战略目的。对于资本型公司集团，拟并购其它公司(目的公司)的动机，经常是基于目的公司的价格便宜，收购后通过必要的包装,再整个地分拆出售，以期获得更大的资本利得。对于产业型公司集团而言
50、，并购目的公司的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上的需要借此而跨入新的具有发展前程、能给集团带来长期利益的朝阳行业,而更多的则是为了收购后与公司集团原有资源进行“整合”谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间,推动战略发展结构目的的顺利实现。2 2 .公司集团并购中目的公司搜寻与抉择标准的基本内容。公司集团在并购中目的公司搜寻与抉择的标准有两方面内容：一是战略符合性标准，并购保障不单单指财务的、数量的指标，更涉及诸多的非财务的、数量的指标，规定目的公司在生产、销售、技术等方面必须与主并的公司集团存在着广泛的协同互补性。二是财务标准，涉及目的公司的规模标准及其并购价格上限