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1、全面管理技能提升全面管理技能提升MTP Management Training ProgramMTPMTP 主讲：李燕龙 2015年8月28日 沈阳分公司1机会给机会给-l小故事小故事 大启示大启示三个建筑工人的三个建筑工人的 故事故事2大纲大纲l第一章 管理者的基本认识l第二章 组织管理的原则l第三章 计划与执行l第四章 控制与问题掌握l第五章 部属的培育与教导l第六章 沟通与协调l第七章 掌握人性的管理l第八章 领导力的发挥3经理人经理人-MTP-MTP视组织为视组织为 资源资源 . .组织外组织外组织内组织内( ( 绩效绩效 ) )( ( 家庭家庭) )( ( 兴趣兴趣 ) )我能在组织
2、内我能在组织内 . .我能在组织外我能在组织外 . .绩效成就永续学习绩效成就永续学习身心健康身心健康个人发展个人发展家庭和谐家庭和谐人群关系人群关系社会功能社会功能自我实现自我实现辅佐上司辅佐上司沟通协调沟通协调规划执行规划执行授权辅导授权辅导激励下属激励下属团队协作团队协作4第一章第一章 管理者的基本认识管理者的基本认识l管理的意义l管理者的角色与核心功能l描述你心中所期待的上司l描述你心中所希望的部属l管理者应具备的态度5思考题思考题 你现在的核你现在的核心工作是什么？心工作是什么？ 在你熟悉的人中，谁是你最敬佩的“管理者”？为什么？ 你认为什么样的人是管理者？（定义） 你认为什么是管理
3、“有效”？6一一.管理的意义管理的意义l有效运用组织的各项资源有效运用组织的各项资源, ,以达到企业的目标以达到企业的目标资资 源源.目目 标标7二二.管理者的角色与核心功能管理者的角色与核心功能1.1.承上承上 * *承担单位职责承担单位职责 * *达成组织目标达成组织目标 * *执行上司的指示执行上司的指示 2.2.启下启下 * *做好组织的管理做好组织的管理 * *带领团队达成任务带领团队达成任务 * *使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥3.3.平行间平行间 * *协调协调 * *公关公关 8问题：管理者是管理人还是管理事？问题：管理者是管理人还是管理事？ 参考答案： 管理者管
4、理者是管理关系是管理关系。管理者通过管理。管理者通过管理 关系关系 来管理来管理 人人 ，通过管理，通过管理 人人 来管理来管理 事事 。9三三.描述你心中所期待的上司描述你心中所期待的上司1.2.3.4. .10四四.描述你心中所希望的部属描述你心中所希望的部属1.2.3.4. 11德鲁克忠告德鲁克忠告1 1、要向上级征求、要向上级征求 意见意见 ；2 2、要及时向上级、要及时向上级 汇报情况汇报情况 ；3 3、 运用上司的长处运用上司的长处 ，是下属卓有成效的关，是下属卓有成效的关键。只有如此，身为下属者才能将精力集中在键。只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的自身的 贡献贡献 上，完
5、成工作，取得成就。上，完成工作，取得成就。4 4、用上司之长，不能靠惟命是从，应该是从、用上司之长，不能靠惟命是从，应该是从 正正确的事情着手确的事情着手 ，并以上司可接受方式提建议，并以上司可接受方式提建议5 5、永远不要、永远不要 低估低估 上级的能力。上级的能力。12五五.管理者应具备的态度与意识管理者应具备的态度与意识1.建立工作的理念-使命感2.达成的意愿-决心3.突破现状4.责任意识5.效能意识6.成本意识7.掌握管理原则 13管理的认知小结l管理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的管理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的目标目标.l组织资源组织资源:人人,钱钱,设
6、备设备,原物料原物料,技术技术,市场市场,信息信息.l企业目标企业目标:创造利润创造利润l管理者管理者:凡负责执行上述管理工作者均可称之凡负责执行上述管理工作者均可称之.l管理者的角色管理者的角色:任何一为管理者都可能是高层领导任何一为管理者都可能是高层领导,也可能也可能是中坚干部是中坚干部,也会是基层员工也会是基层员工.每个人必须懂得在适当的情每个人必须懂得在适当的情况下扮演适合的角色况下扮演适合的角色,适当调整转换自己的角色功能适当调整转换自己的角色功能.l中坚干部最重要的功能中坚干部最重要的功能:承上启下承上启下l身为管理者应有基本态度与意识身为管理者应有基本态度与意识:1.正确的理念正
7、确的理念使命感使命感 2.达成的意愿达成的意愿决心决心 3.突破现状突破现状 4,责任意识责任意识 5.效能意识效能意识 6.成本意识成本意识 7.原则与原理原则与原理14第二章:组织管理的原则l组织的形成组织的形成l原则一原则一-指挥系统的统一指挥系统的统一l原则二原则二-管理幅度适中管理幅度适中l原则三原则三-职务的认知职务的认知l原则四原则四-授权的运用与技巧授权的运用与技巧15一.组织的含义1.组织的内涵组织的内涵:&应应具备具备 -分工分工 -部门统合部门统合 -职称职称 -组织图组织图 -职位说明职位说明 -职位规范职位规范&组织的含意组织的含意 -代表代表工作划分的组合工作划分的
8、组合管理管理 -代表将划分的工作交代表将划分的工作交由承办人负责由承办人负责个人的组合管理个人的组合管理 -代表指挥权限的代表指挥权限的权利权利与责任的组合与责任的组合管理管理16二二.原则一原则一-指挥系统的统一指挥系统的统一1.意义意义 *每一个人只有一位主管下令及监督每一个人只有一位主管下令及监督 *每个人只向一位主管报告每个人只向一位主管报告 *遵循组织指挥的系统遵循组织指挥的系统2.内涵内涵 &尊重每一个人的职位尊重每一个人的职位,责任责任 &让每一个人能专心的完成他的工作让每一个人能专心的完成他的工作3.例外状况例外状况 $突发事件的紧急处理突发事件的紧急处理 $负责人不在时负责人
9、不在时 $事先协调好时事先协调好时 $相关人员需回避时相关人员需回避时 17三三.原则二原则二-管理幅度适中管理幅度适中1.影响过 大过 小2.决定因素 -主管工作份量 -工作性质 -主管能力 -所需沟通,协调程度 -部属能力 -工作场所 -18四四.原则三原则三-职务的认知职务的认知l意义意义:对所分配的职务与对所分配的职务与工作工作,上司的期待与部属上司的期待与部属的认知能够产生交集的认知能够产生交集,管管理者应避免理者应避免我既然是我既然是官官高兴叫谁做什么高兴叫谁做什么都可以都可以的观念的观念,以职权以职权强势要求员工接受任务强势要求员工接受任务,而完全不考虑其感受而完全不考虑其感受.
10、 l内涵内涵: 1.对人的尊重对人的尊重 2.让员工感到自己是工作让员工感到自己是工作的主人的主人 3.激发员工投入工作的意激发员工投入工作的意愿愿 4.避免避免“因人置事因人置事” 5.迈向迈向自主式管理自主式管理的基的基础础.19五五.原则四原则四-授权的运用授权的运用1.自我支配原则 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向2.TO GET THINGS DONE THROUGH THE PEOPLE3.授权的好处 .对部属而言代表信赖 .主管可以集中精力做更重要的事 .可扩大管理的幅度 .提供部属好的学习机会 .自主与 创造的发挥4.授权的障碍 .担心部属做不好 .自己做比较快 .担心自
11、己扮演角色贬低 .担心部属做得比自己好 .不愿放弃权力 .担心无法掌握工作进度 20组织管理的原则组织管理的原则小结精华小结精华l形成组织的要素形成组织的要素:人人,目标目标,分工分工,架构架构,协作协作,彼此依存彼此依存,指指挥系统挥系统,沟通管道沟通管道.l组织管理的原则组织管理的原则: &指挥系统的统一指挥系统的统一 &管理幅度适中管理幅度适中 &职务的认知职务的认知 &授权授权l自我支配原则自我支配原则:人是希望根据自己的想法来决定行为人是希望根据自己的想法来决定行为的方向的方向.21第三章第三章 计划与执行计划与执行一一.PDCA管理循环管理循环二二.计划的重要计划的重要三三.拟订计
12、划的思维与原则拟订计划的思维与原则四四.人与事的结合人与事的结合五五.工作分派时应考量的原则工作分派时应考量的原则六六.状况共有的管理状况共有的管理22一一.PDCA管理循环管理循环PLAN:计划DO:执行CHECK:查核ACTION:改善行动A PC D健全的判断健全的判断拟订计划拟订计划方案方案方针策方针策略略目标目标建立建立基准基准解决问题解决问题找出原因找出原因调整差异调整差异发现问题发现问题进行进行控制控制状况状况共有共有交付交付任务任务工作分配工作分配23二二.计划的重要性计划的重要性l计划计划:为达成为达成目标目标,事先事先凝聚相关人员的智能凝聚相关人员的智能,预预估估未来情事的
13、演变未来情事的演变,以决定必要的以决定必要的方案与程序方案与程序.l因为因为有了计划有了计划,所以所以: A,有明确的指引方向有明确的指引方向 B可以做好事先的准备可以做好事先的准备.C.打下打下团队团队工作的基础工作的基础.24三.拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序)l目标的重要性目标的重要性 -工作的依据工作的依据 -安定的力量安定的力量 -潜能的激发潜能的激发 -团队的共识团队的共识 -绩效的标的绩效的标的l目标的目标的SMART原则原则 Specific-明确性明确性 Measurable-可测量的可测量的 Attainable-可达成的可达成的 Realistic-合于现实的合
14、于现实的 Timely-及时的及时的1.目标明确目标明确25四四.人与事的结合人与事的结合 &.案例研讨案例研讨-工作分派工作分派 -如果你是张经理如果你是张经理,会将这个任务交给谁做会将这个任务交给谁做? -考虑的因素是什么考虑的因素是什么? -你会如何避免案例中的状况发生你会如何避免案例中的状况发生姚经理42 范然春(28)年轻有为进取向上朱晓婷(32)金融高手高傲自大孙文(33)努力认真活泼外向赵思杰(37)基层干起人际圆通26五.工作分配时应考量的原则1.人的考量人的考量: 能力能力:知识知识,技能技能, 态度态度潜力潜力:未来的态度未来的态度 潜能潜能个性个性:性格性格,兴趣兴趣,
15、特质特质,优缺点优缺点 习惯习惯.背景背景:家庭家庭,性别性别 婚姻婚姻.2.事的考量事的考量: 所需资格所需资格:知识、知识、 技能、态度技能、态度潜在性潜在性:紧急性、紧急性、重要重要 性、未来性、未来的可能性的可能性特性特性:品质品质、数量、数量、 期限、要求、期限、要求、 标准化程度标准化程度3.组织层面的组织层面的 考量考量: 现有状况现有状况 职务相互职务相互 关系关系团队精神团队精神人际关系人际关系工作负荷工作负荷 27六.状况共有的管理上司上司部属部属状况状况他律性他律性状况共有状况共有:部属不需要主管部属不需要主管以他律性的方式要求以他律性的方式要求,而能而能依照状况的需要依
16、照状况的需要,自行判断自行判断应做什么应做什么?如何去做如何去做?状况共有状况共有自我计划自我计划自主管理自主管理自我命令自我命令自我控制自我控制28计划与执行精华小结l工作管理循环：工作管理循环：PDCAl计划：为了达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估计划：为了达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。l拟订计划的思维与原则（系统性的科学方法）：目标明拟订计划的思维与原则（系统性的科学方法）：目标明确，掌握各项事实，根据事实分析思考，拟订具体可行确，掌握各项事实，根据事实分析思考，拟订具体可行方案，健全的判断。方案
17、，健全的判断。l订立目标的订立目标的SMART原则：明确的，可衡量的，可达成原则：明确的，可衡量的，可达成的，合乎实际的，时效性的。的，合乎实际的，时效性的。l状况共有：部属不需要主管以他律性的方式要求状况共有：部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依而能依照状况的需要照状况的需要,自行判断应做什么自行判断应做什么?如何去做如何去做?29第四章第四章 控制与问题掌握控制与问题掌握l控制的意义与目的控制的意义与目的l问题的掌握问题的掌握l控制的型态与问题的种类控制的型态与问题的种类l控制时应掌握的原则控制时应掌握的原则l如何发现问题如何发现问题30一、控制的意义与目的一、控制的意义与目的控制控制
18、发现差异发现差异修正改善修正改善目标目标现况现况执行、绩效计划基准差距差距31二、问题的掌握1、何谓问题何谓问题-理想状态（目标）与现实状况理想状态（目标）与现实状况之间的差异之间的差异2、请具体描述一个自己所面临的问题：、请具体描述一个自己所面临的问题： 期望值期望值 现状现状 差距所带来的影响差距所带来的影响ABC目标目标现状现状C=AB32三、控制的型态与问题的种类控制的型态控制的型态问题的种类问题的种类事后控制事后控制解决型问题解决型问题事中控制事中控制改善型问题改善型问题事前控制事前控制预测型问题预测型问题33四、控制时应掌握的原则l避免控制的过与不及避免控制的过与不及l不可为控制而
19、控制（投入与产出的合理不可为控制而控制（投入与产出的合理化）化）l控制要能符合现状，配合实际要求。控制要能符合现状，配合实际要求。34五、如何发现问题五、如何发现问题1从问题的内涵出发从问题的内涵出发 A-B=C2克服发现问题的障碍克服发现问题的障碍 缺乏提出问题的勇气缺乏提出问题的勇气 .缺乏思考精神缺乏思考精神 .组织文化的影响组织文化的影响 .管理者的影响管理者的影响 .个人的心态个人的心态 .习惯的束缚习惯的束缚3.强化问题意识强化问题意识 问题意识问题意识 (在问题还没有明朗化以前在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力预先感觉到问题存在的能力) 对事情对事情(状况状况)的悟
20、性、感受力的悟性、感受力35如何培育问题意识如何培育问题意识 动动动动脑、想一想脑、想一想 .假如你的小孩正在学走路假如你的小孩正在学走路,你会把家中环境作什么样的改你会把家中环境作什么样的改变变,为什么为什么?.你家中有手电筒或蜡烛吗你家中有手电筒或蜡烛吗?.对对部属部属-目标共存、状况共有目标共存、状况共有-容错的雅量容错的雅量-设计鼓励措施设计鼓励措施-让部属有思考机会让部属有思考机会-制定规则制定规则-加强培育加强培育,提升部属能力提升部属能力.对自己对自己-提高敏感度提高敏感度-强化自我能力强化自我能力-常问常问WHY?HOW?IF?-关心周遭事物关心周遭事物-多用不同角度思考多用不
21、同角度思考36第五章 部属的培育与教导一、培育部属的责任一、培育部属的责任二、掌握培育的要点二、掌握培育的要点三、从三、从新新开始开始 新从引导新从引导四、工作教导的时机四、工作教导的时机五、做好工作教导的要领五、做好工作教导的要领37一、培育部属的责任一、培育部属的责任1. 培育部属的好处培育部属的好处 .对管理者而言对管理者而言 .可易于执行授权可易于执行授权 .与部属建立互信互赖关系与部属建立互信互赖关系 .有助于目标与任务的达成有助于目标与任务的达成 .有助于自己的成长有助于自己的成长 .获得成就感获得成就感 .对部属而言对部属而言 .具备晋升具备晋升 条件条件 .可了解上司期待可了解
22、上司期待 .产生自信产生自信 .有安全感有安全感 .能力的提升能力的提升 . 顺利完成工作顺利完成工作38二、掌握培育的要点二、掌握培育的要点1.冰山理论冰山理论冰山冰山 理论理论工作行为工作行为知识知识态度态度技能技能工作表现工作表现=知识知识技巧技巧态度态度知识知识 知道知道一般系指对工作对各种上了解的一般系指对工作对各种上了解的原理、原则、法规、概念等原理、原则、法规、概念等.技巧技巧 会做会做指对指对工作上要完成任务时所具备工作上要完成任务时所具备的技巧能力等的技巧能力等态度态度 愿意做愿意做指指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.39三、从新开始
23、新进人员的引导.如何迎接新进人员如何迎接新进人员.做好事先的准备做好事先的准备思考时间思考时间:知道新人即将报到以前知道新人即将报到以前,直属主管应该直属主管应该要做那些准备要做那些准备?-亲切的欢迎亲切的欢迎-到职面谈到职面谈-介绍同仁介绍同仁-说明工作内容说明工作内容-环境介绍环境介绍-介绍有关单位介绍有关单位-协助有关训练事项协助有关训练事项勿忘辅导勿忘辅导40 四、工作教导的时机l平时工作时平时工作时l部属报告时部属报告时l部属犯错时部属犯错时l交代工作时交代工作时l开会时开会时l查核工件时查核工件时l部属询问问题时部属询问问题时 41五、做好工作教导的要领1.注意事项注意事项 2.做
24、好教导的评估做好教导的评估.激发学习动机激发学习动机 .工作成果表现工作成果表现.要有耐心要有耐心 .工作观察工作观察.以学习者为中心以学习者为中心 .面谈面谈.考虑学习的成就感考虑学习的成就感 .测试测试.协助克服学习的障碍协助克服学习的障碍.反复持续反复持续42n理念全面n知识专业n见解独到n 要能够授之以“ 鱼 ” 知识的专家n引导 思维 n启发 思路 n掌握技巧 n要能够授之以“ 渔 ”培训的老师六、辅导员的职责辅导“鱼”“渔”43 OJT 训练 （On the Job Training）要求要求计划结果结果实施找差距找差距定需求定需求紧盯紧盯闭环闭环44部署培育与教导一分钟精华:l人
25、力训练的三大架构人力训练的三大架构:OJT OFF S.Dl冰山理论冰山理论:工作表现工作表现=知识知识技巧技巧态度态度l培育计划表要点培育计划表要点=工作资格条件部属已具备工作资格条件部属已具备能力能力l新进人员的引导新进人员的引导l工作教导的时机工作教导的时机l管理者在进行工作教导时要注意管理者在进行工作教导时要注意: 激发学习动机、有耐心激发学习动机、有耐心 协助克服学习的障碍协助克服学习的障碍 以学习者为中心、考虑学习的成就感以学习者为中心、考虑学习的成就感 反复持续反复持续(REPEAT AND REPEAT)45第六章:沟通与协调l建立沟通的管道建立沟通的管道l沟通在管理上的功能沟
26、通在管理上的功能l克服沟通的障碍克服沟通的障碍l沟通时应掌握的原则与技巧沟通时应掌握的原则与技巧l工作协调的要领工作协调的要领46一一.建立沟通的管道建立沟通的管道1.沟通的意义沟通的意义2.沟通的管道沟通的管道讯息讯息回馈信息(information)、意念(idea)、理解(understanding)、或情感(feeling)的传递沟沟者者,构筑道构筑道通通者者,顺畅之顺畅之- - -47案例思考1 1、实现有效沟通的决定者是谁？、实现有效沟通的决定者是谁？2 2、有效沟通的出发点是在哪里？、有效沟通的出发点是在哪里？沟通方式、交流方式可以由自己选择，然而有没有效沟通，是由对方决定；使用
27、在对方经验的基础上，可以理解的语言，可以接受的方式进行交流；主动是沟通的基本要求48（一）沟通的基本原则1 1、 感知感知 不是逻辑而是经验；不是逻辑而是经验；2 2、 感知感知 的是整体形象而非个体特性；的是整体形象而非个体特性；3 3、人们只能、人们只能 感知感知 到自己能够到自己能够 感知感知 的事物的事物沟通是一种 感知。49（二）沟通的表现力（二）沟通的表现力你是怎么说你是怎么说 3838 % % 你的身体语言你的身体语言 5555 % %你在说什么你在说什么 7 7 % %50（三）沟通问题的（三）沟通问题的根源：根源：不信任不信任别人别人总以为自己是客观的总以为自己是客观的归因于
28、外，归功于内归因于外，归功于内自我为自我为中心中心把个人观点等同于个人把个人观点等同于个人51反复使用沟通的重要行为反复使用沟通的重要行为反馈反馈确认确认对方理解对方理解 ? 探询探询 理解理解 ? 认真地倾听认真地倾听 说出你的观点说出你的观点 52一开始一开始：了解对方的频道；引出话题。二过程二过程：试探意图；偏题或走神时，引回 正题 ；用提问让对方自己说服自己。三结束三结束：确认对方解；引出新的事件或话题。提问比表达更有效提问比表达更有效53二.沟通在管理上的功能l可以使思想一致、产生可以使思想一致、产生共识共识l可以减少摩擦与意见分可以减少摩擦与意见分歧歧l可以使管理者洞悉真相、可以使
29、管理者洞悉真相、排除误解排除误解l可以减少互相猜忌、凝可以减少互相猜忌、凝聚团队情感聚团队情感l可以疏导人员情绪、消可以疏导人员情绪、消除心理困惑除心理困惑l可以使员工了解组织环可以使员工了解组织环境、减少革新阻力境、减少革新阻力l可以收集信息、使团队可以收集信息、使团队状况共有状况共有l可以增进人员彼此了解、可以增进人员彼此了解、改善人际关系改善人际关系54三、克服沟通的障碍三、克服沟通的障碍1.来自上司或主管的障碍来自上司或主管的障碍 自以为是自认官大学问大自以为是自认官大学问大,死要面子死要面子.独断专行独断专行,愚民政策愚民政策自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗自保心态、怕下属知道太多抢
30、走饭碗喜欢听好话喜欢听好话与部属见解及立场不同与部属见解及立场不同55四、沟通时应掌握的原则与技巧四、沟通时应掌握的原则与技巧1、企业内部沟通的准则企业内部沟通的准则: 迅速的迅速的 正确的正确的 容易了解容易了解2、应有的态度与作为应有的态度与作为: 信任别人信任别人,不怀疑他人诚意与健不怀疑他人诚意与健全心智全心智 关心并珍惜彼此关系关心并珍惜彼此关系,对观念上对观念上的差异愿意沟通的差异愿意沟通 接纳外来影响接纳外来影响,并愿意改变自己并愿意改变自己 运用运用“倾听倾听”来了解他人来了解他人 运用运用“倾诉倾诉”而被人了解而被人了解 从双方共同点开始沟通从双方共同点开始沟通,再慢慢再慢慢
31、解决歧见解决歧见.56l清楚表达思想和意见-以简明加强效率-运用5W2H-清楚、明白、具体、简单、正确-善用声音与表情-运用自己的特色l言语表达的要决：-多用正面词句-语言表达要真诚-说话时不要带不良的口头禅-常用礼貌用语-不要乱用术语-要用对方的话3.表达的技巧表达的技巧57五、工作协调的要领1.协调时的沟通要领协调时的沟通要领:-用建言代替直言用建言代替直言-提问题代替批评提问题代替批评-让对方说出期望让对方说出期望-诉求共同的利益诉求共同的利益-顾及别人的自主自尊顾及别人的自主自尊-2.工作协调的要领工作协调的要领-了解双方立场与优先级了解双方立场与优先级-权衡双方优先级找出共同目标权衡
32、双方优先级找出共同目标-站在更高层次的立场站在更高层次的立场-充分发表意见及要求再行检讨充分发表意见及要求再行检讨评估评估-针对双方要求加以分析、整合针对双方要求加以分析、整合,创造双方认同的解决之道创造双方认同的解决之道-避免脱离现实避免脱离现实-预估可能反应预估可能反应-要为结果共同负责要为结果共同负责58沟通与协调沟通与协调小结小结l沟通信息、意念、想法、理解、或情感的传递.l如何克服沟通上的障碍l把握表达的技巧l听人说话的三个层次:l协调时的沟通要领59第七章第七章 掌握人性的管理掌握人性的管理l管理者对人应有的认识管理者对人应有的认识l掌握员工需求掌握员工需求l有效激励的方式有效激励
33、的方式l启发员工正确的态度启发员工正确的态度60一、管理者对人应有的认识一、管理者对人应有的认识1.X、Y、Z .X 理论的假设 .一般人天性即厌恶工作,并尽可能的逃避 .人生来是自我中心的 .一般人没什么雄心,也不喜欢负起任何责任 .人天生就容易抗拒改变 .人基本上并不聪明 ,而且容易受骗.Y 理论的假设 .人并非不喜欢工作,而是视工作带来的满足而定 .人有对所认定目标的实现过程中,会发挥自我指引及控制的功能 .人会誓言完成目标,是因为在就后所带来的奖赏 .一般人愿意学习,并会有合适情况下接受责任,甚至追求责任 .运用想象力与创造力是一般人都具有并非只有少数人的专利 (MEGREGOR,19
34、60)61二、掌握员工需求二、掌握员工需求1.马斯洛需求层次理论(Maslow)自我自我实现实现尊重尊重 归属与归属与爱爱安全安全生理生理62三、有效激励的方式主管听取并公平处理员工主管听取并公平处理员工的困难的困难充满希望的工作前途充满希望的工作前途对员工资格及晋升的重视对员工资格及晋升的重视对建设性提案的重视与信对建设性提案的重视与信赖赖对工作过失的体谅对工作过失的体谅工作内容与薪资相对的增工作内容与薪资相对的增加加对对工作成就的承认与赞赏工作成就的承认与赞赏公平与适当的晋升公平与适当的晋升适度的工作量适度的工作量不低于同行业的薪资不低于同行业的薪资工作遭遇困难时能获得协工作遭遇困难时能获
35、得协助助适当的惩戒适当的惩戒组织愉快的气氛组织愉快的气氛休假计划休假计划1.员工所期望的员工所期望的:63l养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯.l善用三明治的责备法善用三明治的责备法.l在日常以行动表现关心与尊重在日常以行动表现关心与尊重.l维系良好的组织气氛维系良好的组织气氛.l给予自主及创造的空间给予自主及创造的空间.l主动与员工沟通主动与员工沟通.l成果分享成果分享.2.主管的具体做为主管的具体做为643.3.激励的重要观点激励的重要观点1、打击员工 士气 轻而易举。（ 反激励）2、最好的方法是通过 示范 来进行激励。3、激励的原动力是让员工拥有 成
36、就感 。65机会热爱认识自己的三环理论擅长思考：1、你的这三环分别是什么？2、先从哪一环出发？66一分钟激励：一分钟激励：1 1、及时、及时2 2、具体、具体3 3、阐述利益、阐述利益4 4、个人感觉、个人感觉5 5、鼓励挑战更高目标、鼓励挑战更高目标 -一分钟经理人 67 期望值、价值观资讯分享落差行为沟通激励根源68你认为奖励和惩罚那种更有效？你认为奖励和惩罚那种更有效？举例说明。举例说明。问题研讨4、激励根源69我想要行为-1、积极2、主动3、创造性创造性动机动机动机我不得不、否则不喜欢事情就会发生行为-1、消极2、被动3、应付性4、创造性回避约束性动机70 什么对于我最重要？请你把下列
37、内容按重要程度排队： 、个人、朋友、父母、爱人、子女 、个人、公司、家庭、国家 、健康、快乐、享受、美丽 、权利、名誉、钱财、机会 、友好、忠诚、正直、中庸6.价值观工具梳理71四四.启发员工的正确态度启发员工的正确态度l态度的特点态度的特点:-态度不是与生具有态度不是与生具有,而是而是后天环境中习得的后天环境中习得的-态度是态度是针对某一对象或状况针对某一对象或状况而产生的而产生的-态度具有态度具有认知性的成分认知性的成分(想法、看法想法、看法) 、行为性成分、行为性成分,及情感性成分及情感性成分-态度形成后将态度形成后将持续持续一段时间一段时间,而而不易改变不易改变-态度是一种内在的心理过
38、程态度是一种内在的心理过程,无法直接观察无法直接观察,只能从当事人的只能从当事人的言行中去言行中去推察推察.-自己很难加以客观的观察自己很难加以客观的观察1.态度的性质态度的性质态度态度:指个体对环境中任何事物的看法、喜恶以及反应倾向指个体对环境中任何事物的看法、喜恶以及反应倾向. 对某种特定对象及状况的对某种特定对象及状况的心理准备状态心理准备状态72l掌握形成态度的原因掌握形成态度的原因l让部属体验良好的经验让部属体验良好的经验l改变认知改变认知l增加认知增加认知l强化认知强化认知l透过他人影响透过他人影响l管理者以身作则管理者以身作则2.如何启发正确的态度如何启发正确的态度73掌握人性的
39、管理小结lX理论理论,Y理论理论 Z理论理论l行为的产生行为的产生l马斯洛需求理论马斯洛需求理论l授权六要素授权六要素l有效的激励方法有效的激励方法l如何启发正确的态度如何启发正确的态度74第八章 领导力的发挥 （根据授课对象备讲） l领导力的来源领导力的来源l建立领导的特质建立领导的特质l因情景而异的权变领导因情景而异的权变领导l领导者的自我经营领导者的自我经营75一、一、领导力的来源1 .领导的意义领导的意义 过程过程:使用非强制性的影响力来指导以及协调组织使用非强制性的影响力来指导以及协调组织团体中成员的活动团体中成员的活动,以试图达成团体的目标以试图达成团体的目标. 性质性质:领导是指
40、能否成功的使用影响力以达成既定领导是指能否成功的使用影响力以达成既定目标的一种品质或特征目标的一种品质或特征.领导领导影响力影响力 动动脑、想一想动动脑、想一想一群小朋友在一起玩一群小朋友在一起玩,是否会产生一位带头的是否会产生一位带头的孩子王孩子王,他是如何成为带领者的他是如何成为带领者的?76思考思考“领导和管理领导和管理”的区别的区别是什么？是什么？思考“领导和管理”可以截然分开吗？77 2.领导领导VS管理管理 领导领导 管理管理艺术艺术感性感性效能效能影响影响科学科学理性理性效率效率要求要求3.影响力的来源影响力的来源 权力权力 能力能力 魅力魅力78领领 导导管管 理理解决：难题解
41、决：难题解决：技术问题解决：技术问题要求：变革，改变现状要求：变革，改变现状目的：维护秩序目的：维护秩序学习：新方法、思维学习：新方法、思维运用：旧方法运用：旧方法4.领导和管理的区别领导和管理的区别喜欢：机会喜欢：机会 偏爱：偏爱： 问题问题 善于善于：激励：激励依靠依靠 权力和命令权力和命令所以：做正确的事所以：做正确的事所以：把事情做正确所以：把事情做正确79影响力的来源法定权力：在团体中位居某个职位而所拥有的权威， 此为组织所赋予的力量个人影响力：个人在团体中对其所接触的人有非正式的影响 力，此为自动产生的力量。此力量的由来通常 有下列几种： a、较高知识水准 b、有说服别人的能力 c
42、、能与他人友善相处的性格及能力 d、在同事间享有美誉，如正直、信用等 e、有较多的经验 f、能帮助部属或同事解决问题 g、有能力解决部属或同事间的纷争 h、有能力建立起他人的信心80二、二、建立领导的特质1.你觉得身为本公司的优秀领导者,应该具备哪些特质条件? 2.哲君(PHILOSOPHER-KING) 精神、文化、修养、内涵、理念、价值3.三心 包容心、无私心、积极心4.将之五德-孙子 智知识与判断(专任智者贼) 信-信用与信服(固守信者愚) 仁-关心与沟通(惟施仁者懦) 勇-冒险与责任(纯恃勇者暴) 严-赏罚与制度(一予严者残)811.领领 导导 十十 则则1、要拥有达成目标的强烈欲望与
43、气魄；2、制定达到目标的方针与计划；3、具备管理的知识与能力；4、具备强烈的责任感与行动力；5、以身作则引导部属确实执行他们的职务；6、要认真为部属的上进着想；7、对下属要避免口出粗言和动粗；8、要经常为对方的立场着想；9、要有定见，勿茫然无绪；10、公平冷静的评价部属。822. 212. 21世纪管理世纪管理8 8大大IN.OUTIN.OUT IN1.肩负危机感（危机处理）2.有福同享，有难同当；3.高瞻远见（有创意，接纳新事物）4.思想开放（接受不同层面意见）5.幽默，健谈；6.完全优质管理（身兼多才适应调动）7.统一评估准则（让下属了解自己）8.发掘下属潜能（让下属能力更全面）OUT1.
44、教会徒弟打师傅（阻下属进步）2.自己走先，死就你先（功劳归己，过错怨人）3.着眼短线利益（不愿花钱培训员工，作长期投入）4.老板永远是对的（固步自封，不接受意见）5.屎口屎面6.安于小部门工作（以不变应不变）7.纯感情用事（纯以个人好恶做事）8.知人善面，只说不做833. 管理人形象管理人形象IN.OUTIN1.和善平易近人2.识得灵活变通3.团体中的领导4.认为大部分下属都值得信任5.认为大部分下属都主动工作6.认为下属可从自己的经验及创造力提升自己的能力7.多接纳多方面的意见及言论8.放眼世界9.多方面学习OUT1.脾气差2.固执坚持己见3.高高在上的管理者4.认为大部分与下属都是信不过5
45、.认为大部分与下属都是打混6.认为下属都要接受管理人的地狱式磨练才能提升能力7.不会主动打开沟通渠道8.极重阶级观念9.只相信从高层学习844. 优秀领导应做之事优秀领导应做之事一、做最好的决定，并且坚持到底。二、成功的领导者，永远把公司团队的目标摆在第一位。三、身为领导者最困难的工作，就是必须保持愉快的心情。四、作出的策略不能出错。五、善用顾客的智能与意见。六、不断学习85三、三、因情境而异的权变领导l案例案例 研讨研讨出乎意料出乎意料 动动脑、想一想动动脑、想一想他这种老板实在很差劲他这种老板实在很差劲,拼命的告诉你这该怎么做拼命的告诉你这该怎么做!那该怎么做那该怎么做!而且不准顶而且不准
46、顶嘴、不准争辩。嘴、不准争辩。他这种老板很容易相处他这种老板很容易相处,常与你一起打拼常与你一起打拼,让你了解他的要求是什么让你了解他的要求是什么?帮你解帮你解决问题决问题,如果你有什么好的建议如果你有什么好的建议,他也会很用心的倾听。他也会很用心的倾听。他固然是我的老板没错他固然是我的老板没错,而我也受他的指挥而我也受他的指挥,但是实际上我们各做各的但是实际上我们各做各的,他只要他只要结果结果 就好了就好了,其余的一概授权给我其余的一概授权给我,我只要知道他需要什么就可以我只要知道他需要什么就可以,其它怎其它怎么去做都由我自己决定么去做都由我自己决定. 以上这三种老板的典型以上这三种老板的典
47、型,你是属于哪一种你是属于哪一种?那一种最好那一种最好?你喜欢哪种你喜欢哪种?863.领导作风与发展层次领导作风与发展层次协助式协助式 S3督导式督导式 S2授权式授权式 S4指挥式指挥式 S1指导性行为指导性行为支持性行为支持性行为高 中 低 D4 D3 D2 D1发展成熟发展成熟 开始发展开始发展发展层次发展层次 适当的领导作风适当的领导作风D1能力差能力差,但富但富工作热忱工作热忱S1组织组织,控制控制 监督监督D2能力稍佳能力稍佳,缺缺乏热忱乏热忱S2指导与帮助指导与帮助D3能力强能力强工作热忱起伏工作热忱起伏S3赞赏、倾听、赞赏、倾听、协助协助D4能力很强能力很强,非非常敬业常敬业S
48、4把日常制定决把日常制定决策的责任交给部属策的责任交给部属87 4.4.有效的领导要点有效的领导要点C符合企业的基本方针（理念、经营方针、长期计划）C掌握上司的方针与计划C使部属明确了解其任务、职责与目标C引导部属感受工作和生存的意义与喜悦C让部属参与相关计划、标准的拟定C使部属了解单位的目标及其必要性C对部属的工作，生活能经常表现关怀C协助部属解决问题（非代他解决）88 4.4.有效的领导要点有效的领导要点A协助建立部属的自信心、自我肯定A鼓励部属动脑、自我启发，并加以赞扬A表现强烈企图心，对于达成目标的意志力能充分让部属 感受得到A遇事冷静沉着，先想再动A适当授权，培育属下A赏罚分明，纪律
49、维持A常自我检讨，虚心改进 A 以身作则 A言而有信A制造和谐的人际关系A以沟通、说服代替强制、命令、逼迫等A吸收必要的知识、技能及了解人性89四、领导者的自我经营四、领导者的自我经营1.分析你的分析你的4P Product 你的产品是什么你的产品是什么?如何保持产品的优势如何保持产品的优势? Price 你的价格是多少你的价格是多少?价值又是多少价值又是多少 Place 你要透过哪些管道让别人了解并接受你的产品你要透过哪些管道让别人了解并接受你的产品? Promotion 你的客户是谁你的客户是谁?要如何让别人喜欢你、欣赏你要如何让别人喜欢你、欣赏你?902.2.行动才是力量行动才是力量 知
50、道十件不如做到一件知道十件不如做到一件. . 成功从行动开始成功从行动开始 心的引擎开始激活心的引擎开始激活 从自己能做到的地方开始实践从自己能做到的地方开始实践 勿因小而不为勿因小而不为 吾日三省吾身吾日三省吾身 91 如果想法改变、态度就会改变如果想法改变、态度就会改变 如果态度改变、行动就会改变如果态度改变、行动就会改变 如果行动改变、习惯就会改变如果行动改变、习惯就会改变 如果习惯改变、人格就会改变如果习惯改变、人格就会改变 如果人格改变、命运就会改变如果人格改变、命运就会改变 如果命运改变、人生就会改变如果命运改变、人生就会改变92领导力的发挥精华小结影响力的来源影响力的来源:权力权