新任主管全面管理技能提升训练学员.pptx

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1、经营者经营者中层管理者中层管理者基层员工基层员工中基层强则企业强中基层是企业的脊梁,支持企业大厦的中梁抵柱;企业战略执行的中坚;中基层既贴近市场、了解客户,同时直接接触基层员工,清楚员工士气的“晴雨表”。第1页/共108页中基层全面管理技能修炼自身素养角色定位时间管理沟通能力激励能力教导下属目标管理处理冲突执行能力领导能力第2页/共108页第一讲、角色转变与定位第3页/共108页一、检讨缺失:糟糕管理者的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”;个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”;不善于、不习惯做计划 下属成“无头苍蝇”;布置工作不明确 下属“六神无主”;把布置当作完成扮演“一号摇控员

2、”;救火现象普遍 扮演“王牌消防员”;把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”;关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。少了一位优秀的员工,多了一个不称职的经理第4页/共108页二、管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上,组织一群人员一起积极而努力地工作。-Mintzberg(明茨伯格)“The nature of Management Work”l让别人去做事情-Mary Parker Follett(玛丽帕克芙丽特)第5页/共108页中基层应该做些什么?不但要让员工们抱有梦想,而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间,向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望,建立别人对自己的信

3、赖感。坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气,敢于做出不受欢迎的决定,说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务,要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习,亲自成为表率。懂得欢庆。第6页/共108页变化的市场环境设定目标完成设定目标完成工作工作 管理策略管理员工指挥和调动指挥和调动 你的你的工作团队工作团队管理自我 个人得到发展个人得到发展三、中基层定位:三大任务第7页/共108页中基层的三重境界:你的言行代表整个公司,你的行为体现高层的意志;站在经营者的角度考虑问题,实现个体价值。企业内部供应链关

4、系:让“内部客户”订货,从“内部客户”处发现商机;弄清满意对象:管理上让上司满意,服务上让其它部门满意经营者替身将领:领导团队达成任务、中间人:组织内沟通桥梁、稽查员:发现问题、榜样:示范如何解决问题、老师:教导部属、教练:训练部属、心理学家:了解部属、朋友:工作伙伴、父母:关心部属、啦啦队长:激励部属让客户满意为员工服务第8页/共108页从技术走向管理,从管理走向领导领导是影响的艺术或过程,以便一群人能心甘情愿的奋斗,并朝向某种组织目标。领导者劝导追随者为某些目标而奋斗,而这些目标体现了领导者及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。领导是什么如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子

5、,那么,就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克韦尔奇说:停止管理学会领导。因为没有愿意被人管,更没有愿意接受权威主义,人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象,也就是先有威后有权,不是先有权后威。权威与威权第9页/共108页管理与领导Manager VS Leader 执 行Execution关注事Attention matter依靠控制Dependence control接受现状Accepts the present situation把事做对Makes rightly the matter创 新Innovation关注人Pays attention to the person促成信任Facil

6、itates the trust推动变革Impetus transformation做对的事Does to matter冲突对抗冲突对抗无动于衷无动于衷听从指示听从指示积极配合积极配合承诺献身承诺献身第10页/共108页第二讲:自我管理人对了,世界就对了:做好中层首先做最好的自己。了解自己,定位自己,修炼自己,成就自己-成功就是做最好的自己。人生是一种经营:做既能经营自己,同时能经营别人的卓越人士。第11页/共108页1、心态管理:打开一扇窗,看到一个新世界积极的心态像太阳,照到哪里哪里亮!消极的心态像月亮,初一十五不一样!突破自我设限:每个人都拥有无限的潜能,过去不等于未来,千万别让过去“锁

7、住”了自己。选择积极的一面选择积极的一面:上帝说:我已经给你一桶水和一桶水泥,你可以用它们做成向上攀登的台阶,也可以做成块绊脚石。一切皆为最好而准备着:所有事物都有两面,一面是新成长的机会,一面是死亡的墓志铭。勇敢把窗子打开,去迎接一个新世界。第12页/共108页积极心态:相信自己阳光思维坦城合作双赢爱与奉献乐于助人信守承诺勇于担当感恩第13页/共108页2、武装自己:与鲨鱼一起游泳常充电大量阅读有用的书籍;常与成功人士交流;参加培训课程或听相关的演讲。勤反思学而不思则罔,思而不学殆;吃一堑长一智;今天有什么收获?这个错误我得到了什么?怎样能更好些?多实践实践出真知,实践是最好的学习;实践是一

8、种训练,习惯是一种长期的实践。今天掉一根头发,你会变成秃顶吗?不会!明天再掉一根呢?不会!后天再掉一根呢?如果每天都掉一根呢?今天不学习,会被淘汰吗?不会!明天再不学习,会被淘汰吗?不会!后天再不学习,会被淘汰吗?不会!如果每天都不学习呢?第14页/共108页3、乐在工作:让工作成“快乐”生产基地人生的终极目标:追求快乐与逃离痛苦。ABC情绪理论:A(ANTECEDENT)前因B(BELIEF)信念C(CONSEQUENCE)后果结论:事物本身并不影响人,人们只受对事物看法的影响。受益理论:我受益,我快乐:之所以不快乐,是因为很多时候我们觉得自己受损了,而这是由我们看待利益的角度决定的。放下理

9、论:我放下,我快乐;如果你不小心丢掉100块钱,只知道它好像丢在某个你走过的地方,你会花200块钱的车费去把那100块找回来吗?第15页/共108页如何让自己乐在工作?兴趣做什么工作会让自己兴奋呢?如何做工作才能让自己很兴奋呢?擅长你究竟擅长做什么?千万别让“铁棒磨成针”害了你。定位不只是一份工作,而是人生成长的阶梯;给自己定位:把工作当作一生的事业追求。成就感创造成就感;实现既定目标,让成果成为快乐的源泉。第16页/共108页4、知行合一:让思想飞翔、让行动结果行动天助自助者;坐着不动赚不到钱。速度行动第一、完美第二;先开枪、再瞄准。改进走一步、看一步;日事日毕、日清日高。第17页/共108

10、页5、责任胜于能力有人说,许三多是“傻子”,许三多真傻吗?许三多的“傻”,是一种大智若愚,是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言,当兵就要有个兵样子,这是对自我价值的高度认同。大智若愚的“傻”是一种境界,更是一种智慧。第18页/共108页人们为什么对责任敬而远之?责任是一种“压力”,责任是一种“约束”责任是一种“负担”,责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失!责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。趋利避害第19页/共108页思维范例思维范例行为方式行为方式价值观价值观 第20页/共108页责任越大、提升空间越大承担责任让人能力变得更强;多一份责任就多一次锻炼与学习。责

11、任是能力的核心与统帅;人一旦受责任感的驱使,就能创造出奇迹来。责任是造就成功的“内在环境”,成功不是追求得来,而是被改变后自己吸引而来的。第21页/共108页岗位股份制公司打工者心理定位:我为别人做事、别人给我工资-分红机会较少;对自己负责定位:见工作就干,不管分内分外,有困难就上,不管报酬高还是报酬低-分红机会较多员工老板股份公司投入:人力资本投入:货币资本分红:利润分红:知识、经验、技巧第22页/共108页强者承担责任、弱者逃避责任责任与机会成正比承担责任是为别人,更是为自己利他就是利已;拒绝责任就是拒绝财富。责、权、利三位一体承担多大的责任、行使相应的权力、就有多大的回报权力有多大,责任

12、就有多大第23页/共108页6、工作重在到位工作先到位要想发展快要想没问题要想效益高第24页/共108页要想发展快,工作先到位u问题:怎样的人,在单位会有最大最快的发展?u案例1:财务报告税务报告u案例2:北京烤鸭(唐骏与盖茨)u案例3:windows全球语言版本同步上市(问题方案可行性)u结论:工作格外到位!u在别人应付时,以最负责的态度去工作;u在别人浅尝辄止时,将工作做深做透;u在别人敷衍形式“做了”时,把“做好”才叫“做了”u在别人“差不多”就够时,总是精益求精,并取得最佳效果;u在别人让领导满意难以做到时,要好到出乎上级意料u把工作做到位,超级机会不请自来;u到位的力度与发展的速度成

13、正比。(卫哲)第25页/共108页要想没问题,工作先到位u每个事故的背后,都有工作不到位的因素。责任心是工作到位的核心。责任能到位,工作就容易到位!u要想不误事,避免想当然 1.少一点先入为主;2.拿不准的事一定要找有关方面确认;3.多作调查研究;4.有变化要及时汇报。u以“3不要”远离问题1.不要等灾难发生后才开始重视;2.不要等失误造成之后才后悔;3.不要等问题成堆了才知道反思。第26页/共108页要想效益高,工作先到位u工作不到位,煮熟的鸭子都会飞1、急于求成,往往无法成功;2、只求数量,不求质量;3、以为十拿九稳,就放松责任心。u行动差一寸,效果差一丈案例:秘书小张与打电话,跑销售。u

14、在战略正确的前提下,关键在用心做事,把事做到位第27页/共108页工作到位的3大要点工作没有标准,就等于没有目标;标准要能量化、可考核、有时间节点;标准越高,要求越高,工作越到位。接受工作不走样;按最佳标准将工作执行到位,绝不打折。确定最佳的工作标准一根火柴不够不毛钱,一栋房子价值数百万,但一根火柴可以烧毁一栋房子;不仅要重视细节,就算再小的细节,也要力求做到完美。理解不走样结果不打折细节务必做到完美第28页/共108页确保工作到位的5大心态责任心态主动心态空杯心态专业心态称职心态第29页/共108页确保工作到位的36字准则勇担当、守承诺、不抱怨勤准备、多预防、重检查写下来,问清楚,说明白要反

15、思、必复命、定流程第30页/共108页三、工作管理如何让中层真正成为企业的左膀右臂,成为为企业开疆拓土的大功臣?第31页/共108页一、重视价值:我能贡献什么?重视重视贡献贡献:强调的是:强调的是责任责任,讲究的是,讲究的是结果结果!而!而非职权非职权!重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、专长、作用,以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验,如果不能为组织创

16、造价值或增加资源的产出量,一切皆没有意义。需要人“财”,而不是人“才”丰田的“働”是带有智慧的“动”:儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时,熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看,它怎么“动”都毫无价值。需要“働”,而不是“动”第32页/共108页若想卓有成效,请重视贡献123让你在一团乱如麻的事务中理出让你在一团乱如麻的事务中理出轻重缓急轻重缓急.重视贡献是一项组重视贡献是一项组织的原则,是你能掌握各项工作的织的原则,是你能掌握各项工作的关联性关联性可以将你的先天弱点可以将你的先天弱点过分依赖他人,以及属于组织之内过分依赖他人,以及属于组织之内转转变为力量,进而创造一个

17、坚强的工作团队变为力量,进而创造一个坚强的工作团队.我们常有一种倾向:为组织内部所惑,跳不出组织之外。重我们常有一种倾向:为组织内部所惑,跳不出组织之外。重视贡献,才能使我们的视线从视贡献,才能使我们的视线从“内部事务,内部工作和内部内部事务,内部工作和内部关系关系”转移到转移到“外部世界外部世界”,转移到组织的成果!,转移到组织的成果!第33页/共108页二、注重执行:用结果说话完成差事:领导要办的办了对程序负责例行公事:该走程序走过了对形式负责应付了事:差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论:完成任务执行执行是有结果的行动你被购买(雇佣)因为什么?竞争力-具有专业的优势和特殊的才能;做出客观的

18、价值-用结果说话;你是正直的-拥有高尚的职业人格。第34页/共108页三、现地现物:有问题,现场解决现地:指要到问题发生的地点去解决问题;现物:到根源寻找事实,才能以最快的速度作出决策。我的问题:在谈问题时,只许用“我”,而不许用“我们”只要是我的问题,解决问题的关键就在“我”现在的问题:只有“现在”的问题,没有“过去与将来”的问题只要是现在的问题,就要“现在”解决第35页/共108页解决问题:5个为什么为什么不同层次的问题相应层次的对策车间地面有一摊油污擦净油污因为机器漏油修理机器因为垫圈磨损老化更换垫圈因为购买了较低原料制成的垫圈改变垫圈规格因为以较低价格购买了这批垫圈改变采购策略国为采购

19、部门以节省短期成本的方式询价改变采购部门的价格策略解决问题的基点:1、寻根逻辑:从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心,避免了“治标不治本”;2、修路逻辑:从个人转移到“组织与制度体系”,从员工现实责任到领导的管理责任。3、东方逻辑:如果员工造成的损失,当领导主动说“那是我的问题”,员工才会主动说“是我做得不好,我的问题”。第36页/共108页四、消除浪费:降低成本就是增加利润浪费的起点:集体无意识最大的浪费并不是真正存在浪费,而是“对浪费现象不感到痛苦,能容忍浪费的存在”对浪费麻木没有耻辱感!成本浪费利润丰田新成本主义生产过剩的浪费掩盖其它浪费,阻碍生产搬运浪费、库存浪费加工本身的浪费、

20、人智慧的浪费等待的浪费、动作的浪费物对于产品反复修改的浪费不产生价值“动”的浪费人质第37页/共108页站在管理者角度-要用人所长1.哪方面的工作他确实做得很好?2.因此,哪方面的工作他可能会做得更好?3.为充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?职位的要求要严格,而涵盖很广用人所长的同时,必须容人所短考虑能做什么,而不是职位要求是什么不能将职位设计成只有上帝才能做第38页/共108页站在被管理者角度-如何管理上司1234我的上司究竟能做些什么?他曾经有过什么样的成就?要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?他需要我完成什么?管理上司就在于运用上司的长处管理上司就在于运用上司的长处-帮

21、助上司获得晋升帮助上司获得晋升第39页/共108页站在自己角度-充分发挥自己的长处在一个组织中,有效的一面,都在一个组织中,有效的一面,都是是“机会的开发,问题的消失机会的开发,问题的消失”。挖掘机会,创造机会 关注自己的绩效贡献 把自己的长处发挥到淋漓尽致勇于实践以绩效和成果为导向发挥自己的长处 了解自己的长处和短处认识自己第40页/共108页第四讲:时间管理第41页/共108页一、为什么人们总说“很忙”?欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱欠缺学习-磨刀不误砍柴功欠缺沟通-良好的沟通事半功倍欠缺优先-懂得分清轻重缓急欠缺分工-不是凡事要亲力亲为欠缺行动-拖延是时间的大敌欠缺拒绝-不是什么事都需

22、要接受欠缺条理-学会5S管理研究案例研究案例小组讨论小组讨论学员发表学员发表忙是由于个人效率的缺失、职业人士糟糕的表现。第42页/共108页二、认清问题:管理者要想取得成果和绩效,就必须着眼于整个组织的成果和绩效,换句话说,管理者还要匀出时间来,将目光由自己的工作转到成果上;由他的专业转到外部世界,因为只有外部世界才有绩效可言。不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上不能集中整块的时间运用到该做的事情上,致使工作低效管理规模越大、层级越高,他人需要耗费你的时间就越多处理人事问题、创新及变革形成了对管理者时间的过度需求时间对管理者的压力第43页/共108页我们的时间用到什么地方去了?序号

23、工作内容占比多大1和客户交流三分之一2安排任务三分之一3参加内部会议三分之一姓名:u时间租不到、借不到、也买不到时间租不到、借不到、也买不到u时间的供给没有弹性时间的供给没有弹性u时间没有替代品时间没有替代品管理者管理时间 要从哪里开始?了解自己的时间是怎样耗用的记录时间管理时间统一安排时间第44页/共108页三、如何管理时间?找出费时活动找出费时活动记录时间记录时间记录时间记录时间消除费时的活动消除费时的活动统一安排时间统一安排时间1234 记录时间耗用的实际情况 每月定期分析和检讨必须坚持 首先找出什么事情根本不必做其次哪些事情可以由别人代为处理自己是不是在浪费别人的时间 找出缺乏制度或远

24、见而产生时间浪费的因素,如一而再,再而三出现同样的“危机”人员过多,组织不健全,表现在会议过多信息功能不全统一安排可以自由支配的时间,将自行支配的零碎时间集中使用第45页/共108页危机紧急的问题有期限的任务准备事项准备事项、计划预防工作价值观的澄清关系的建立充电授能自主管理干扰,一些电话一些信件、报告许多紧急事件许多凑热闹的活动细琐忙碌的工作一些电话“逃避性”活动无关紧要的信件看太多的电视紧急紧急不紧急不紧急重重要要不不重重要要时间守恒:时间在哪,效率就在哪第46页/共108页紧急紧急重重 要要不紧急不紧急不重要不重要213445%35%5%15%不良时间分配:哪里起火往哪里跑第47页/共1

25、08页12重要重要&不紧急不紧急重要重要&紧急紧急最佳时间分配:永远做重要不紧急的第48页/共108页四、效率工作:结果导向时间管理策略1.优先工作法第1步骤:作好工作记录;第2步骤:根据轻重缓急列出优先顺序第3步骤:优先做又紧急又重要的事;第4步骤:大部分时间做重要不紧急的事。2.检讨工作法记录自己的时间用在哪,发现问题;3.现金工作法昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天才是唯一现金;4.说不工作法认真处理好手头工作,再处理新的事情;5.界线工作制工作时不谈家事、家中不谈工作。案例讨论第49页/共108页第五讲 有效沟通第50页/共108页人间有四难相爱容易相处难!相处容易理解难!理解容

26、易沟通难!沟通容易开口难!n美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析,结果发现:“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25,其余75决定于良好的人际沟通;n哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示,在500名被解职的男女中,因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。第51页/共108页诺基亚总裁乔尔玛奥利拉:一个称职的CEO要具备的素质有两条:首先是沟通的能力;还有就是对人进行管理的能力。哈佛大学就业指导小组调查结果显示,在500名被解职的男女中,因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析,发现:“智慧”、“专业技术”和“经验”只占

27、成功因素的25,其余75决定于良好的人际沟通。第52页/共108页良好的人际沟通与协作糟糕关系不喜欢主动求人不善于拒绝别人不能充分表达自我不愿对别人表达情绪相处之道了解别人是群我之道宽容别人是和睦之道接纳别人是体谅之道关怀别人是友爱之道和谐之道凡事从自己做起反省凡事替别人着想宽容凡是都有感恩之心惜缘凡事都想帮助别人服务第53页/共108页管理就是沟通:“两个70”之说企业管理者70的时间用在沟通上;企业中70的问题是由于沟通障碍引起的;能够同下属有效沟通对企业领导人的工作成效很有推动作用,为此,我每天都在努力深入员工的内心,让他们感觉到我的存在。我是职业董事长,我领导万科的秘决,就是不断地交谈

28、、沟通与投资人、股东、经理层和员工第54页/共108页影响组织沟通的因素部门文化之冲突沟通者的状态组织利益之冲突组织角色与功能第55页/共108页沟通漏斗原理我知道的100我想说的90我所说的70他想听的60他听到的50他理解的40他接受的30他记住的10第56页/共108页沟通与协作的五大思维换位思维三赢思维刨根思维明确思维全责思维第57页/共108页沟通目标:达成共识,鼓舞他人行动自我检讨:1.是否感到备受鼓舞。开始采取行动,努力干好每件事情。2.是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。3.是否知道什么最重要。明白设定的优先级,知道哪些事必须先做到。4.是否不只投入感情,也

29、投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。第58页/共108页编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解理解”了了的信息的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲扭曲沟通的过程:编码、解码、反馈第59页/共108页沟通底线:说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么;认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达;幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么;设身处地、不要打断;用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达;控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清;第60页/共108页倾听的层次看似在听,实际心里在想其它与谈话内容毫无

30、相关的事情,几乎没有注意对方所说的话。竖起了耳朵,却没有敞开心扉,只是被动消极地听,常常造成误解。心不在焉对于自己感兴趣的话,会仔细认真地听,而把不合口味的东西统统屏蔽掉。被动消极认真专注地听对方说话,专心致志注意对方,聆听对方的话语内容。有选择性理解与积极主动地倾听对方,不仅专注对方的眼睛,也深入对方的内心,站在对方角度。认真专注设身处地第61页/共108页积极倾听:用词、语调和动作用词:u所以你的意思是u让我看看理解得是否对u你听起来挺气愤语调:u激励、热情、与谈论者的情绪相吻合动作:u保持目光接触,身体动作与谈话者一致第62页/共108页使目光接触使目光接触展现赞许性的展现赞许性的点头和

31、恰当的点头和恰当的面部表情面部表情避免分心的避免分心的举动或手势举动或手势排除外界干扰排除外界干扰提问提问使听者与说者的使听者与说者的角色顺利转换角色顺利转换避免中间避免中间打断说话打断说话不要多说不要多说复述复述控制情绪控制情绪有效的积极倾听技能第63页/共108页沟通策略:不战而屈人之兵(亲和力)微笑:欲取之,必先予之赞美:面子给你,里子给我推销:有好处能使鬼推磨第64页/共108页沟通策略:运畴惟幄,志在必得(同理心)同理心:站在当事人的角度和位置上,客观地理解当事人的内心感受及内心世界,且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别1.换位思考:仅做辨识,但没有明确反馈。2

32、.同情心:不仅辨识、反馈,且同意对方的观点。第65页/共108页你的上司怎样看你自动报告你的工作进度让上司知道对上司的问题,有问必答让上司放心努力学习,了解上司言语让上司轻松接受批评,不犯第二次错误让上司省心不忙的时候,主动帮助别人让上司有效毫无怨言地接受任务让上司满意对自己的业务主动提出改善计划让上司进步第66页/共108页打油诗上级绝对不会有错;如果发现上级有错、一定是我看错;如果我没有看错,那是因为我的错才害上级出错;如果是上级自己的错,只要他不认错,就是我的错;如果上级不认错,我还坚持他错,那就是我的错;总之,“上级不会错”,这句话绝对不会错。第67页/共108页如何与下属沟通1、下级

33、沟通的原则处理认同要求承诺处理不关心了解需求处理疑问讨论完善处理反对尊重平等、探究理解、利益说服。第68页/共108页与问题型员工沟通留意“地下”对话,通常你是最后知道真话的;停止当时的谈话内容,转而讨论相关流程;发现真正的问题:将问题与表象区分开;肯定对方的感受,争论是没有赢家的;解决问题而不要归咎于他人;第69页/共108页如何提出你的批评拙劣的语言拙劣的语言 较好的语言较好的语言描述描述你从未按时交给我你从未按时交给我当你周一下午才交员工缺席报告时当你周一下午才交员工缺席报告时承认承认我非常生气我非常生气我觉得很沮丧我觉得很沮丧具体化具体化你难道就不能有一次按你难道就不能有一次按时把数据

34、交给我吗?时把数据交给我吗?我希望每周一的中午之前你可以将我希望每周一的中午之前你可以将数据给我,从而人事部可以用这些数据给我,从而人事部可以用这些信息做临时安排信息做临时安排总结总结你对细节一直都很留意,这一点我你对细节一直都很留意,这一点我很感谢,希望下周一中午能收到你很感谢,希望下周一中午能收到你的报告,谢谢的报告,谢谢第70页/共108页化冲突为双赢根据美国管理协会的一项调研,一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。这是对时间的巨大浪费吗?当管理者传达决策时,都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。这个团队的绩效会最优吗?第71页/共108页如何处理冲突?掩杀

35、(传统观点)是不良或消极的,表明组织内功能失调,原因可能很多。态度:避免冲突。接纳(人际关系)与生俱来,无法避免或被彻底消除,建议接纳冲突,对组织绩效有益,使冲突的存在合理化鼓励(相互作用)和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝,适当冲突=保持团队旺盛的生命力,善于自我批评和不断创新第72页/共108页建设性冲突与破坏性冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突,能激发潜力和才干带动创新和改变,恰如提供一个出气孔,使对抗的成员采取联合方式发泄不满,否则压抑怒气反而酿成极端反应;有利于对组织问题提供完整的诊断资讯;两大集团的冲突可表现它们的实力,并最后达到权力平衡,冲突可促使联合,以求生存或对付更强大

36、的敌人,或联合垄断市场。具损害性的或阻碍目标实现的冲突。必须消除这种冲突使人力、物力分散,减低工作关心;造成人们的紧张与敌意,凝聚力降低;持续的人际冲突有损情绪或身心健康;制造“我们-他们”的对立态势;有可能导致事实真相的扭曲。第73页/共108页竞赛还是共赢?基于立场(对与错)基于利益(得与失)在冲突管理中涉及面子和里子哪个重要的问题。第74页/共108页第六讲 MBO(目标管理)成 功 就 等 于 目 标,其 他 的 一 切 都 是 这 句 话 的 注 解 伯 恩 崔 西今 天 的 生 活 状 态 不 由 今 天 所 决 定,它 是 我 们 过 去 生 活 目 标 的 结 果!凡 事 预

37、则 立,不 预 则 废(曹 操:望 梅 止 渴)第75页/共108页经理最烦恼的事情1.需要深入到每一个具体事务中去;2.白天的时间总是不够;3.员工太胆小,以致该决策时不决策;4.员工不明白为什么要做这些工作;5.员工对谁该做什么和谁该负责有异议;6.员工给经理提供的重要信息太少;7.问题发现太晚以致无法阻止它扩大;员工最烦恼的事情1.不了解他们的工作好还是不好;2.工作完成很好时没有得到认可;3.没有机会学习新技能;4.发现上司对自己不满但不知怎么办;5.自己不能做任何简单的决策;6.管得过细,喘不过气;7.缺乏完成工作所需要的资源引入目标管理之后1.使主管不必陷入各种事务中 (适当管理)

38、2.帮助员工提高掌控工作和自我决策能力(员工发展)3.减少员工之间因职责不明而降低效率 (责权利清晰)4.减少出现当你需要信息时没有信息的局面(改善沟通)5.帮助员工找到错误和低效率原因 (绩效提高)第76页/共108页 目标管理共同制定计划确定目标、标准,选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级目标管理的过程:三个共同第77页/共108页确定下级目确定下级目确定下级目标标标设定目标设定目标设定目标审议组织架审议组织架审议组织架构和职责分构和职责分构和职责分工工工上下级就所上下级就所上下级就所需条件和奖需条件和奖需条件和奖惩达

39、成协议惩达成协议惩达成协议总结与评估总结与评估总结与评估实现目标过实现目标过实现目标过程的管理程的管理程的管理目标管理程序第78页/共108页目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下,所要实现的一个特定的、可衡量的成果。1.明确(Specific)2.可衡量(Measurable)3.行动导向(Action-Oriented)4.可实现(Realistic)5.受时间和资源约束(Time-andresource-constrained)可实现明确行动导向可衡量受时间和资源约束目标设定的SMARTSMART原则第79页/共108页PDCA循环系统 是具体提高工作质量的有效方法。P指Plan,D指

40、Do,C指Check,A指Action。意指计划、行动、检查、处置(改进)。它指从组织整体到每个个人都是一个完整的循环,大环套小环,一个阶段的循环结束,就会开始更高层次的新循环。PDCAPDCAPDCAPDCA循环系统循环系统第80页/共108页PDCA循环系统 APDCADCPPDCAAPCD大环套小环爬楼梯提高新水平PCDAPCDA循环系统第81页/共108页检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因678154324PDCAPDCA循环的八个步骤第82页/共108页目标如何才能实现?一、目标不能躲在角落里抗美援朝时期“打到三八线”的目标几乎每一个战士都知道。红军建军后的基本行为准

41、则“三大纪律、八项注意”编成歌曲,每个战士都会唱。09年中国经济目标:GDP增长保八(8%)。通过电视电台报纸网站多种媒体宣传,经济工作者几乎无人不晓。如果大多数员工都不清楚本岗位的要求、本工序或本部门的目标,能做好本职工作吗?举例:如果初测员工只清楚赶紧把板完流到后工序,那么漏测比例大肯定是必然结果。因为员工心中根本没有漏测率的目标。若是变化的工作项目,可以在每月的绩效计划中布置。第83页/共108页目标如何才能实现?二、跟进过程,该调整时就调整,避免挫伤大多数人。还是刚才的案例:小李刚被任命为FQC主管,FQC一直以来没有漏检多少次导致客户投诉的目标。小李统计的数据是平均每月5次。于是小李

42、给员工定下了每月1次的指标,超过1次罚款100元,没有投诉奖励50元。执行第一个月,就有不少员工反应压力太大了,如果小李马上调整目标,可能结果就不一样了。三、目标实现与表扬批评常在。如果目标有没有实现,没有表扬奖励、没有批评处罚,员工可能会感到压力不足或动力不足。长久以往,对待你设定的目标会淡漠处置。第84页/共108页第七讲:善于激励下属让下属充满干劲与激情第85页/共108页中层的激励菜谱 何谓激励菜谱:指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。激励的方法是多种多样的,每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的激励菜谱。不能直接动用的激励菜谱:奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加

43、薪、福利、显示身份。可以直接动用的激励菜谱:主要体现在细微之处,而且更为人性化,例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源。间接动用高层掌握的激励菜谱:绩效考核与提供帮助和辅导。第86页/共108页激励的即时性与创意性即时性原则当下胜过事后宜快不宜慢(不过夜原则)短期胜过长期(年度不如月度或季度创意性原则庆祝:请你的员工到北京大饭店共餐;奖金:把奖金发到家人手上;出名:参与重大社会活动;第87页/共108页第八讲:做教练型干部首先应该是一个教练,培养“打胜仗”的团队第88页/共108页中层“三忌”与“三问”三忌差不多下次注意我以为

44、三问你说怎么办?差距在哪里?为什么?第89页/共108页思 考:为什么员工总有很多“道理”,让你觉得他事情没做好是有原因的?为什么开车司机非常专一与用心,而乘客可以任意地欣赏沿途的风景?关键问题:关键问题:1.责任是否锁定?责任是否锁定?2.责任会不会跳来跳去?责任会不会跳来跳去?第90页/共108页别让猴子跳回你的背上责任陷阱1:请示或讨教(下属)&帮助或解决(上级)管理者竟然成了“首席拖延官”;上级总是没有时间,下属却没有工作;心中感叹“蜀中无大将”;第91页/共108页执行工具:3L(猴子管理法)布置Layout猴子只有一个主人,宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理,不能出现无人

45、照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法,否则,养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上,别替属下养猴子无论属于什么问题,下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。第92页/共108页千万别让人进入组织就责任下降责任陷阱2强调我们:接受或报告(下属)&安排或追责(上级)苦恼:为什么我们的员工没有责任心?头痛:为什么一出现问题就相互推脱?迷惑:为什么给员工培训却效果不佳?第93页/共108页教导下属:“离场”管理u告诉他该做什么(职责);u告诉他做好的标准是什么(标准);u训练他如何做好(

46、培训);u 让他去做(授权);u态度错误惩罚VS教育、u能力错误责任VS训练)、u创新错误鼓励VS控制);u反复修正,直到你可以离场(检讨);u 去做更应该做的事(开拓、思考、学习、改善)u让他也学会并实践1-7步骤(复制)!第94页/共108页如何有效授权:必须授权的工作:1、风险低2、经常重复3、可以做得更好4、下属能够做好应该授权的工作 1、已具备能力2、挑战,风险小3、有风险可控制 可以授权的工作:能极大地激发下属的能力和积极性,不应授权的工作1、要显示身份的2、要制定标准的3、重大的决策4、签字权 委托式关注结果追踪式在过程中“先斩后奏”把关式在关键环境请示批准批准式在取得上司批准后

47、工作指挥式按照命令和指示工作第95页/共108页第九讲:领导者,不仅是管理第96页/共108页一流的主管,员工为他打拼!二流的主管,和员工一起打拼!三流的主管,每天自己打拼!四流的主管,没有机会打拼!五流的主管,员工找他拼命!更多不入流的,从不学习如何成为一流的主管第97页/共108页你的团队属于哪一种呢?一盘散沙:思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移:专注、统一第98页/共108页用对人做对事所谓管理,说来说去,最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事,但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。第99页/共108页慧眼识

48、鹰:4848字真经选对第一,培育第二;标准第一,人员第二;合适第一,优秀第二;内部第一,外部第二;结果提前,过程退后;深入面谈,注重表现。第100页/共108页人才复制四步曲员工导师制1 1新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司,所沟通的内容不进行备案,视情况与其上司沟通。岗位流动制2 2自家愿去,下家愿接,上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题,自由自愿的工作氛围,随时发现真正人才。“替死鬼”制3 3若想升迁须自动培养好接班人,否则就没有升迁的机会。培训快餐制4 4成立内部商学院,构建人才培训体系,为员工创造成长的环境,搭乘企业成长的快车。第101页/共108页美国盖普洛公司重在他的才

49、干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人,告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。第102页/共108页修人先修路:制度化管理u3R修路原则:人没错路错了;员工没错管理错了。u出现问题不要只抱怨司机问题;发现问题立即修路;设置企业红绿灯和斑马线;企业同样需要交通警察;考核让人人成为优秀司机。原 因Reason修 路Road设红绿灯Red第103页/共108页真正的执行70%

50、需要制度与流程来实现,剩下的30%靠人性化来实现。1种思维:好的制度制造好人1个心态:做企业就是做制度第104页/共108页执行三化:制度化、查核化、奖惩化制度化1 1每天花3030分钟检查部属工作;每周召开检查例会;成立检查小组和设计查检表;布置工作安排检查人;设置“红绿灯”协助检查;重新检查发现的问题;对检查的结果进行公布和考核。查核化2 2奖惩化3 3制度必须明确奖罚标准,是精确的量词而不是形容词。时间:即时奖罚,决不过夜;安排:采取现金罚款制,不从工资里扣;效果:罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序;制度并不是要一次完善,而是日积月累的问题总结;将管理问题变成制度

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