企业人力资源管理-人才激励.ppt

《企业人力资源管理-人才激励.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理-人才激励.ppt（100页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、第五讲人才激励薪酬与福利管理关于薪酬管理要求o相关知识相关知识:岗位评价工具知识薪酬内外部均衡知识薪酬调查知识制定企业薪酬计划知识薪酬结构知识工资调整知识人工成本测算知识o技能要求技能要求:运用岗位评价技术，确定岗位等级起草、解释各项薪酬、福利制度，并能及时提出修订方案能及时掌握劳动力市场价位动向，对单位薪酬进行分析，提出适当的薪酬调整建议根据人员计划，用准确的语言和数字，独立编制工资计划方案草案独立草拟工资、奖金调整方案并组织实施核算企业人工成本关于福利管理要求o相关知识:企业福利项目设计的原则和方法补充养老保险方案设计知识补充医疗保险方案设计知识商业保险知识o技能要求:能够根据企业支付能力

2、，设计提高企业凝聚力的福利项目能够根据企业支付能力，设计提高企业凝聚力的补充养老保险，医疗保险方案能够设计员工商业保险方案整体内容安排一、基础知识回顾一、基础知识回顾二、各单元内容讲解二、各单元内容讲解 有关薪酬管理的内容：有关薪酬管理的内容：第一单元 岗位评价与薪酬等级 第二单元 薪酬调查 第三单元 薪酬计划 第四单元 薪酬结构 第五单元 薪酬制度的制定 第六单元 薪酬制度的调整 第七单元 人工成本核算 福利管理的内容：福利管理的内容：第一单元 企业福利项目的设计 第二单元 企业补充养老保险和补充医疗保险的设计三、综合练习三、综合练习基础知识回顾o薪酬的含义o薪酬管理的目的o薪酬管理的原则o

3、薪酬管理的内容o薪酬管理的程序薪酬的含义o员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。o包括:工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等薪酬管理的目的o保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才。o对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工。o通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。o合理控制人工成本，保证企业产品竞争力 薪酬管理的基本原则 公平原则竞争原则激励原则外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平薪酬价值取向薪酬结构多元薪酬水平领先团队责任激励个人能力激励企业业绩激励o对外具有竞争力 o对内具有公正性o对员工具有激励性薪酬管理的基本程序明

4、确企业薪酬政策与目标明确企业薪酬政策与目标工作岗位分析与岗位评价工作岗位分析与岗位评价企业薪酬制度结构的确定企业薪酬制度结构的确定设定薪酬等级与薪酬标准设定薪酬等级与薪酬标准不同地区、行业、不同类型企业的薪酬调查不同地区、行业、不同类型企业的薪酬调查执行薪酬制度、控制和调整薪酬执行薪酬制度、控制和调整薪酬第一单元 岗位评价与薪酬等级一、重点知识o岗位评价的概念o岗位评价的目的o岗位评价的基础o岗位评价的程序o岗位评价的方法o岗位评价的原则o岗位评价与薪酬等级的关系o薪酬等级划分的工作程序o薪酬等级类型岗位评价的概念o岗位评价是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。o岗位评

5、价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。o岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。(书177页）岗位评价的目的 o发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。o评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位可能需要进行特殊调整。o岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的修改。岗位评价的基础岗位分析 岗位分析岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析

6、研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。177页o招聘解决-选人问题；o培训解决-育人问题；o绩效解决-用人问题；o薪酬解决-留人问题；工作分析招聘依据；培训依据；绩效依据；薪酬依据岗位分析的方法介绍方法概述观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,收集信息资料的一种方法工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收

7、集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括:基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等岗位评价的原则岗位评价的原则o岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；o让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果；o岗位评价的结果应该公开岗位评价的程序1 1、选择岗位分析的方法进行岗位分析、选择岗位分析的方法进行岗位分析确定企业的战略和组织目标选择适当的分析方法进行岗位分析确定进行岗位分析的具体方面，通常包括所需职责、权限、任职资格以及工作环境等等形成系统、规范化文件、即岗位说明书2、成立岗位评价小组、成立岗位

8、评价小组确定1015个关键岗位作为基准岗位确定其它岗位相对于基准岗位的价值推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源部定）选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价3 3、选择岗位评价的方法进行岗位评价、选择岗位评价的方法进行岗位评价四种主要的方法：o岗位排列法o岗位分类法o要素比较法o要素计点（计分）法岗位排列法o定限排列法:将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异o成对比较法:将企业中所有工作岗位,成对地加以比较，举例如下:适用于：岗位设置比较稳定，规模比较小的企业。成对比较法举例：甲甲乙

9、乙丙丙丁丁总分总分甲_1113乙0_000丙01_01丁011_2岗位比较对象岗位工作价值的排列：从高到低排列为甲、丁、丙、乙。岗位分类法o基本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为 几个类别，每个类别都有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。（此此方法要有工作说明书和岗位等级的说明方法要有工作说明书和岗位等级的说明）P179o工作程序：1、确定岗位类别的数目2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义3、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上4、岗位评价完成后，以此为基础设定薪酬等级举例说明：要素比较法

10、*重点掌握 基本概念：通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。要素比较法*重点掌握工作程序：P1711.获取岗位信息2.确定薪酬要素3.选择关键基准岗位4.根据薪酬评价要素将关键岗位排序5.根据薪酬要素确定各岗位的工资率6.根据工资率将关键岗位排序7.根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位8.确立岗位薪酬等级9.使用岗位比较等级要素比较法通常使用的薪酬要素：o心理要求（先天的；后天的）补充胜任素质知识o身体要求o技术要求（后天）o职责o工作条件要素比较法按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例：其中：1、2、3、4

11、代表：排序从高到低心理要求 身体要求技术要求责任工作条件焊工14112起重工31344冲床工23223保安42431要素比较法o根据薪酬要素确定各岗位的工资率：评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重o举例：如果普通岗位的现行工资是426元，评价小组可以这样确定岗位的工资水平：心理要求 36元 身体要求 220元 技术要求 42元 职责 28元 工作条件 100元 总额 426元工资率的概念：薪资标准又称工资率，是按单位时间规定的各等级的工工资率的概念：薪资标准又称工资率，是按单位时间规定的各等级的工资金额。在企业薪酬管理中有两种不同性质的工

12、资率，一是劳动力市场资金额。在企业薪酬管理中有两种不同性质的工资率，一是劳动力市场的工资率；二是企业制定的薪资标准，它表示某一等级的工作在单位时的工资率；二是企业制定的薪资标准，它表示某一等级的工作在单位时间的薪资水平。间的薪资水平。要素比较法根据工资率将关键岗位排序举例工资额心理要求身体要求技术要求责任 工作条件焊工980400(1)40(4)300(1)200(1)40(2)起重工560140(3)200(1)180(3)20(4)20(4)冲床工600160(2)130(3)200(2)80(2)30(3)保安400120(4)140(2)40(4)40(3)60(1)要素比较法根据两种

13、排序结果选出不便于利用的关键岗位薪酬要素与工资等级心理要求 身体要求 技术要求 责任工作条件 焊工1144111122起重工3311334444冲床工2233222233保安4422443311要素计点（计分）法*重点掌握 基本概念：要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题的能力、工作环境等)，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点（分）值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的点（分）值加总，就可得出该岗位的总点值。要素计点（计分）法*重点掌握具体操作步骤：1.确定要评

14、价的岗位系列2.收集岗位信息3.选择薪酬要素4.界定薪酬要素5.确定要素等级6.确定要素的相对价值7.确定各要素及各要素等级的点/分值8.编写岗位评价指导手册举例举例：美氏（美氏（IPEIPE）国际职位评估法）国际职位评估法因素对企业的影响监督管理责任范围营业知识沟通技巧任职资格解决问题难度环境条件 国际职位评估法（国际职位评估法（IPEIPE）是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。美国有70以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及为薪酬给付提供依据。作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司美世咨询公司将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家企业使用。进入2

15、1世纪，这个评估工具成为目前市场上最为简便、实用的岗位评估工具。它不但可以比较在全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。从以下八个方面等因素来评价一个岗位对组织的贡献的方法和手段。补充：关于岗位评价方法 所有的评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。工作岗位评价方法比较表 优点 缺点 适用企业能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整岗位排列法简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，

16、无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小 岗位分类法简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键；成本相对较高各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理部门 要素比较法能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系，也可以是非线性关系岗位评价分数岗位评价分数薪薪酬酬MAB薪酬等级划分的工作程

17、序1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序不分系列：按岗位评价结果排序2、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级：176补充：关于薪酬等级划分 每一个岗位根据其相对价值都对应了一个工每一个岗位根据其相对价值都对应了一个工资值，在具体实践操作中把多种类型岗位对应资值，在具体实践操作中把多种类型岗位对应的工资值归并组合成若干等级，形成了一个薪的工资值归并组合成若干等级，形成了一个薪资等级系列，这就是

18、薪资分级资等级系列，这就是薪资分级。薪酬等级类型o分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。o宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。第二单元 薪酬调查一、重点知识o薪酬调查的作用o薪酬调查的内容o薪酬市场调查的工作程序o薪酬满意度调查工作程序o岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系薪酬调查的作用o竞争性：

19、通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平（员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当）。o公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平员工的薪酬与其工作价值大体相当；个人公平员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当。o189页薪酬调查的内容 确定员工的薪酬水平时，要做到保持一个合理的度，多支付造成成本增加；少支付，难以保持企业发展所需的人力资

20、源、保持对外竞争力。为了保持平衡，企业必须进行薪酬调查。薪酬市场调查企业员工薪酬满意度调查薪酬市场调查的工作程序可供选择的薪酬调查企业第一类同行业中同类型的其他企业第二类其他行业中有相似岗位和工作的企业第三类与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业薪酬满意度满意度调查的工作程序1.确定调查对象：企业内部全体员工2.确定调查方式：常用问卷调查法3.确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等方面的满意度。岗

21、位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 外部水平 （薪酬水平）薪 酬 市场调查 内部水平 （薪酬等级）岗 位 调 查岗 位 分 析岗 位 评 价薪酬结构制度设计 个人水平 （绩效薪酬）资历深度个人业绩 小组业绩第三单元第三单元 薪酬计划薪酬计划一、重点知识一、重点知识o制定薪酬计划的工作程序o制定薪酬计划的准备工作及所需资料o制定薪酬计划的方法o薪酬计划表范例o薪酬计划报告的撰写内容制定薪酬计划的工作程序o通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平o了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 （90%点、75%点、50%、25%）o了解企业人力资源规划o

22、画出薪酬计划计算表o根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较o各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划，并上报HR部汇总o部门计划与整体计划有出入，需调整o将确定的计划上报企业领导、董事会报批薪酬计划计算表(举例)部门岗位市场薪酬水平（50%点处）人力资源规划的各岗位人数各部门薪酬总 额（元）岗位1岗位2岗位3岗位430002000150010001211岗位5岗位620002500岗位7岗位8岗位9岗位10岗位11岗位12岗位13行政部财务部生产部销售部95004

23、500225001800500015002000250040002000150011111226454500预计薪酬总额制定薪酬计划的准备工作及资料员工薪酬的基本资料姓名、年龄、性别、所在部门；岗位名称；当前薪酬水平；当前的工资级别；所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资；上次调资的时间、额度、调资类型企业整体的薪酬资料企业现有的员工人数；企业在过去一年内实际发生的薪酬总额 企业在未来一年人力资源规划资料拟招聘的新员工数；拟招聘新员工的薪酬水平；预计晋升职务的员工人数；预计岗位轮换的员工人数；预计休假的员工人数；预计辞职、辞退、退休的员工人数物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料市场工

24、资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平国家薪酬资料 国家当前有关薪酬的法律、法规等企业财务状况企业薪酬支付能力；企业上一年度经济效益状况；股东要求的回报率；企业预计的效益状况薪 酬 预 测预测企业在未来一年的工资增长率；预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率；预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型制定薪酬计划的方法从下而上法：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。优点：优点：从下而上法比较灵活、实际，且可行性 高；缺点：缺点：但不易控制总体的人工成本从上而下法

25、 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。优点：优点：从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本；缺缺点点：缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。薪酬计划表(范例)部门：编制日期：职位名称 编 号 姓 名受 聘日 期上次调资 时 间 日 期目前薪酬 数 额（元）工 作表 现预测增薪（%）预测薪酬水平（%）备注薪酬计划总数薪酬计划报告的撰写内容o本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额o人力资源规划情况o

26、预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率等第四单元薪酬结构一、重点知识o薪酬结构概念o影响员工薪酬的主要因素o薪酬结构类型o确立薪酬结构的方法薪酬结构概念o薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。o一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。影响员工薪酬的主要因素结构固定薪酬浮动薪酬特殊津贴依据按岗位评估按工作表现按个人的情况状态补充决定工资的3P原则：Position岗位Performance表现、绩效;Person个人情况静动人比例50%40%10%薪酬结构类型o

27、传统的薪酬结构类型以绩效为导向的薪酬结构以工作为导向薪酬结构以能力为导向薪酬结构组合薪酬结构：岗位技能工资制、岗位效益工资制、岗位绩效工资制等。o新型薪酬结构将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分 以绩效为导向的薪酬结构o优点：激励效果好o缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益；没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不重视合作o适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效年龄与工龄技术与培训水平职务(或岗位)价值绩

28、效(生产量、销售量)基本工资(20)%绩效工资(80%)以工作为导向薪酬结构o特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定o优点：有利于激发员工的工作热情和责任心o缺点：无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别o适用于工作之间责权利明确的企业年龄与工龄技术与培训水平职务(或岗位)价值绩效(生产量、销售量)工龄工资及其他(11.1%)职务工资(86.9%)能力工资(2%)以能力为导向薪酬结构o特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定o优点：有利于激励员工提高技术、能力o缺点：忽略了工

29、作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高o适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业年龄与工龄技术与培训水平职务(或岗位)价值绩效(生产量、销售量)技术等级工资(90%)职务津贴(5%)生产津贴(5%)组合薪酬结构o特点：将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬o优点：全面考虑了员工对企业的投入o适用于各种类型的企业年龄与工龄工龄工资技术与培训水平 基础工资职务(或岗位)价值 岗位工资绩效(生产量、销售量)奖金新型薪酬结构长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、虚拟股票、新技

30、术的永久分成各层次人员薪酬比例示意图:确立薪酬结构的方法o确定不同员工的薪酬构成项目o确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例195页第五单元薪酬制度的制定一、重点知识o薪酬制度的设计程序o薪酬制度的设计要点o薪酬制度的内容薪酬制度的设计程序薪酬调查薪酬调查比较分析比较分析增资实力增资实力薪酬策略薪酬策略薪酬结构薪酬结构岗位评价岗位评价绩效考核绩效考核特殊津贴特殊津贴长期激励长期激励调资政策调资政策评估标准评估标准了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度掌握市场水平线和企业工资水平线的关系掌握市场水平线和企业工资水平线的关系了解董事会认可程度，公司的增资

31、额度了解董事会认可程度，公司的增资额度确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例确定薪酬等级及固定薪酬确定薪酬等级及固定薪酬岗位岗位/能力工资标准能力工资标准确定浮动薪酬确定浮动薪酬奖金或年终分红奖金或年终分红确定津贴工资确定津贴工资个人津贴个人津贴确定长期激励方式以及激励制度确定长期激励方式以及激励制度确定薪酬制度调整的条件、调整额度等确定薪酬制度调整的条件、调整额度等执行薪酬制度，调整不合理之处执行薪酬制度，调整不合理之处薪酬制度的设计要点o薪酬水平与薪酬结构设

32、计o薪酬等级设计o固定薪酬的设计o浮动薪酬的设计o过渡办法o其他规定企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致。企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致。企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平o能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪酬水平o企业有能力支付的薪酬水平o实现企业战略目标所必须支付的薪酬水平薪酬结构的类型o高弹性类：高弹性类：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向的薪酬结构o高稳定类：高稳定类：员工的薪酬与实际绩效关系不，太大，主要取决于年功绩企业的整体经营状况o折衷类：折衷类：既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分

33、，以促使员工注意长远目标。以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构。薪酬水平与薪酬结构设计发展战略发展战略企业发展企业发展阶阶 段段薪酬策略薪酬策略薪酬水平薪酬水平薪酬结构类型薪酬结构类型性质性质 薪酬结构薪酬结构以投资促进发展保持利润与保护市场收获利润并向别处投资合并或迅速 发展阶段正常发展至成熟阶段无发展或衰退阶段以业绩为主薪酬管理技巧着重成本控制高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖结合低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性高弹性高稳定折 衷高弹性折 衷以绩效为导向以绩效为导向年功工资以能力为导向、以工作为

34、导向、组合薪酬以绩效为导向以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬企业薪酬策略与企业发展战略的关系企业薪酬策略与企业发展战略的关系薪酬等级设计薪酬等级设计o新酬等级通常与岗位等级相对应，岗位等级要以岗位评价结果为依据o薪酬等级类型：l分层式薪酬等级：包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高。在成熟的、等级型企业常见。l宽泛式薪酬等级：包括的薪酬等级比较少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以横向工作调整而提高在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。p为反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，同一薪酬等级中又划分若干

35、档次p不同薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠固定薪酬的设计o薪酬级差o薪酬浮动幅度薪酬级差o薪酬级差：不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度。薪酬级差：不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度。主要确定企业内最高等级与最低等级之间薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。o薪酬级差反映了岗位之间的差别。薪酬级差反映了岗位之间的差别。高级别岗位之间的薪酬级差大一些，低级别岗位之间的薪酬级差小一些。o同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别。别。在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，反之，薪酬级差小一些。o薪酬级差的大小与新酬等级的划分方式、等级数量

36、有直薪酬级差的大小与新酬等级的划分方式、等级数量有直接关系：接关系：分层式薪酬等级分层式薪酬等级，等级较多，薪酬级差一般小一些；宽宽泛式薪酬等级泛式薪酬等级，等级较少，薪酬级差一般大一些。薪酬浮动幅度薪酬浮动幅度o指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距（也可以指中点档次的薪酬水平与最次之间的薪酬差距（也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距）。低档次或最高档次之间的薪酬差距）。浮动幅度（最大值最小值）最小值o分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以每等级的薪酬浮动幅度一般小一些o宽泛式薪酬等级类型，由于

37、等级较少，所以每等级的薪酬浮动幅度一般大一些o高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬等级的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度补充补充-图示：图示：薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)acbd政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠浮动薪酬的设计o员工的浮动薪酬（奖金或绩效工资）不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动工资，还必须与个人业绩考核结果挂钩。o浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性与员工考核结果挂钩的程度o员

38、工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同薪酬等级的员工，同在一个部门，考核结果相同，但二人的浮动薪酬会有差别。浮动薪酬的设计方法如下：浮动薪酬的设计方法如下：o确定浮动薪酬总额：浮动薪酬总额=薪酬总额固定薪酬部分和福利部分o确定个人浮动薪酬份额绩效与薪酬绩效与薪酬的关系的关系过渡办法及其它规定o是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡。o薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。薪酬制度的内容o薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式

39、加以规定的o薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则l工资支配方式l工资标准l工资结构l薪酬等级及级差l奖金l津贴l过渡办法l其他规定第六单元薪酬制度的调整一、重点知识o薪酬制度调整的类型与方法o薪酬制度调整时的注意事项薪酬制度调整的类型与方法o工资定级性调整o物价性调整o工龄性调整o奖励性调整o效益性调整o考核性调整工资定级性调整o工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。o包括：试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级；军队转业人员已工作过但新调入企业的员工物价性调整o 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。o企业

40、可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。工龄性调整o如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。o随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。o工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。奖励性调整o奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这

41、种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。o奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的。效益性调整o效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。o由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。考核性调整o考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。

42、绩效与薪酬绩效与薪酬的关系的关系薪酬制度调整时的注意事项o工资定级性调整时的注意事项：工资定级性调整时的注意事项：（一）考虑的因素:员工的生活费用 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场薪酬水平。新员工的实际工作能力（二）内部公平与外部竞争力的平衡问题o调整薪酬时应注意与员工进行沟通：调整薪酬时应注意与员工进行沟通：P205P205第七单元人工成本核算一、重点知识q人工成本的含义o人工成本核算的意义o人工成本核算程序o人工成本基本核算指标的核算方法o人工成本投入产出指标的核算人工成本的含义o人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用。动

43、力而发生的所有费用。209o包括：包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。o不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分。人工成本核算的意义o了解企业使用劳动力所付出的代价，了解产品成本和人工成本的主要支出方向，从而有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力o企业根据自己的情况，寻找合适的人工成本的投入产出点人工成本核算程序1.1.核算人工成本基本核算指标：核算人工成本基本核算指标：P205P205o企业从业人员年平均人数o企业从业人员年人均工作时

44、数 o企业销售收入(营业收人)o企业增加值(纯收入)o企业利润总额 o企业成本(费用)总额o企业人工成本总额 2.2.核算人工成本投入产出指标：核算人工成本投入产出指标：q销售收入与人工费用比率q劳动分配率人工成本投入产出指标的核算o销售收入(营业收入)与人工费用比率：销售收入(营业收人)与人工费用比率给出的是每获得一个单位的销售收入(营业收人)需投入的人工费用的概念人工费用比率人工费用销售收入（营业收入）o劳动分配率：劳动分配率是指在企业获得的增加值(纯收入)中用于员工薪酬分配的份额 人工费用员工总数销售收入（营业收入）员工总数 薪酬水平单位员工销售收入（营业收入）劳动分配率人工费用增加值（

45、纯收入）福利保险管理第一单元企业福利项目的设计一、重点知识q福利的概念q福利的属性q福利管理的主要原则q福利管理的优点q福利项目设计的原则福利的概念o本质上，福利是一种补充性报酬，以服务或实物的形式支付给员工，本质上，福利是一种补充性报酬，以服务或实物的形式支付给员工，如带薪休假、子女教育津贴等等；如带薪休假、子女教育津贴等等；o员工福利：员工福利：社会保险福利、用人单位集体福利两大类。社会保险福利社会保险福利(法定福利法定福利)：为保障员工的合法权利，由政府统一管理的福利措施。社会保险包括：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等。用人单位集体福利用人单位集体福利(企业福利企业福利)

46、：用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。根据享受范围不同，分根据享受范围不同，分全员性福利全员性福利和和特殊群体性福利特殊群体性福利。根据福利本身是否涉及金钱或实物，可分为根据福利本身是否涉及金钱或实物，可分为经济性福利经济性福利和和非经济性非经济性福利福利。210210页页经济性福利：津贴经济性福利：津贴/补贴补贴非经济性福利：非经济性福利：目的在于全面改善员工的“工作生活质量”。形式包括：咨询性服务；保护性服务；工作环境保护福利的属性o福利是间接的薪酬福利一般是低差异、高刚性的。o各种福利项目特点：补贴：是企业员工每人都可以享受的利益，而且不能轻易取消，因而是低差异、高

47、刚性的因素。津贴：有的是低差异、高刚性的；有的是高差异、低刚性的，如地区津贴和技术津贴；保险：基本医疗保险是低差异、高刚性；而基本养老保险则是高差异、高刚性。福利管理的主要原则o合理性原则力求以最小费用达到最大效果。o必要性原则企业提供福利应当最大限度地与员工的要求保持一致。o计划性原则福利制度的实施应当建立在福利计划的基础上。o协调性原则必须考虑到与社会保险、社会救济、社会优抚的匹配和协调。福利管理的优点对企业而言：增加员工归属感合理避税适当缩小薪酬差距对员工而言：这部分收入较稳定提供部分生活保障福利项目设计的原则o严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费o根据员工的需要和企业特点提供多

48、样化的福利项目o努力提高福利分配的激励作用o企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响福利保险管理第二单元企业补充养老保险和补充医疗保险的设计一、重点知识o补充养老保险设计程序o补充医疗保险设计程序社会保障体系社会保障体系社会保险养老保险失业保险工伤保险医疗保险生育保险社会救济贫困户残疾人灾民社会福利公共设施财政补贴居民住房生活补贴集体福利社会优抚退休军人安置军人家属烈属抚恤补充养老保险设计程序o确定补充养老金的来源：确定补充养老金的来源：完全由企业负担；企业和员工共同负担。o确定员工和企业的缴费比例确定员工和企业的缴费比例员工个人缴费比例依据：员工的年龄或薪酬水平企业缴费比例根据：企业支付能力和企业员工年龄结构确定。o确定养老金支付的额度确定养老金支付的额度计算基础额。养老金的支付率o确定养老金的支付形式：确定养老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。o确定实行补充养老保险的时间确定实行补充养老保险的时间o确定养老金基金管理办法确定养老金基金管理办法补充医疗保险设计程序o确定补充医疗保险基金的来源与额度o确定补充医疗保险支付的范围o确定支付医疗费用的标准o确定补充医疗保险基金的管理办法