人力资源管理薪酬与激励.ppt

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1、 人力资源管理人力资源管理薪酬与激励薪酬与激励p 高级管理人员的薪酬高级管理人员的薪酬p 薪酬概述薪酬概述p 薪酬的作用薪酬的作用p 薪酬的设计（基本、浮动和福利）薪酬的设计（基本、浮动和福利）p 薪酬系统案例薪酬系统案例p 案例讨论案例讨论经理报酬的构成1.基本工资或薪水2.短期激励（奖金）3.长期激励（基于现金/基于股票）4.福利 基本福利及收入保障计划 “边缘”或额外的福利（例如，汽车，配备司 机、蜜月旅行、俱乐部会员）5. 特殊报酬（延期的报酬/合约维持奖金/遣散费）研究表明研究表明:高级经理的薪酬政策确实影响了他们的日常决策高级经理的薪酬政策确实影响了他们的日常决策.1. 薪酬水平同

2、他的客观目标结合起来薪酬水平同他的客观目标结合起来2. 高级管理人员充分理解并认同薪酬政策高级管理人员充分理解并认同薪酬政策3. 不要把薪酬政策简单地同业绩结合起来不要把薪酬政策简单地同业绩结合起来4. 在整个薪酬政策一揽子计划中在整个薪酬政策一揽子计划中,应该至少应该至少20%同公司的同公司的业绩联系起来业绩联系起来5. 高级管理人员应该及时得到他们的报酬高级管理人员应该及时得到他们的报酬不同行业的股票期权计划的使用不同行业的股票期权计划的使用高高 职业潜能职业潜能 低低低低 现在持有权力现在持有权力 高高高授予低授予中等授予MUC-0260-90099-02-72a.ppt7报酬报酬基本工

3、资基本工资短期激励短期激励长期激励长期激励给予股票的报酬给予股票的报酬非现金激励非现金激励保护保护医疗保健医疗保健退休计划退休计划资本积累资本积累收入保障收入保障发展发展培训与发展培训与发展进步进步反馈反馈安全安全工作多样性多样性权力权力/权限权限创造性的机会创造性的机会社会和心理承认承认社交社交工作工作-个人生活方案个人生活方案员工帮助计划员工帮助计划条件工作环境工作环境进度进度灵活性灵活性雇佣状态雇佣状态选择任务工作-生活的平衡避税回报所有权期权技巧额外福利工作进度激励的类型核心竞争性的总报酬基本福利激励性要求1，股东所寻求的是实现个人财富的最大化，管理层有可能，股东所寻求的是实现个人财富

4、的最大化，管理层有可能把钱花在使自己能够享受特权等方面；把钱花在使自己能够享受特权等方面；2，管理层和股东在对待风险的态度上存在分歧；，管理层和股东在对待风险的态度上存在分歧；3，决策的基准是不同的。，决策的基准是不同的。1,激励的目标激励的目标2,约束条件约束条件3,激励相容因素激励相容因素4,监督与激励的取舍原则监督与激励的取舍原则5,激励的强度激励的强度6,激励信息量的原则激励信息量的原则7,激励的平衡原则激励的平衡原则8,目标与手段的匹配原则目标与手段的匹配原则9,团队原则团队原则10,动态原则动态原则限制：限制：1，公司法公司法方面对股票持有的制约（实付资本制方面对股票持有的制约（实

5、付资本制/不可以实行股票回购制度）不可以实行股票回购制度）对策：增发股票？证监会对策：增发股票？证监会 国有股减持？财政部国有股减持？财政部/股东会股东会 上市公司与母公司？上市公司与母公司？ 2，真实期权？，真实期权？狭义的薪酬是指员工因为雇佣关系，而从公司获得的各种狭义的薪酬是指员工因为雇佣关系，而从公司获得的各种经济性回报（现金、股票等）和有形的服务及福利。经济性回报（现金、股票等）和有形的服务及福利。广义的薪酬还包括各种无形的回报，如成就感、自豪感、广义的薪酬还包括各种无形的回报，如成就感、自豪感、良好的工作氛围等。良好的工作氛围等。员工薪酬员工薪酬直接薪酬直接薪酬间接薪酬间接薪酬福利

6、福利保险保险基本工资基本工资浮动工资浮动工资共性：福利和工资的目的都是激励员工为企业服务共性：福利和工资的目的都是激励员工为企业服务不同：工资是最基本的激励手段不同：工资是最基本的激励手段 福利是员工安心工作的保障福利是员工安心工作的保障福利的特殊性福利的特殊性1，法律的强制，法律的强制2，提供福利是企业的强制性义务，提供福利是企业的强制性义务3，相对工资来说比较复杂，不容易被理解，相对工资来说比较复杂，不容易被理解对员工付出的一种回报对员工付出的一种回报薪酬能满足员工生存的需要薪酬能满足员工生存的需要薪酬是公司对员工贡献的认可薪酬是公司对员工贡献的认可1，激励员工的手段，激励员工的手段2，企

7、业经营成本的一部分，企业经营成本的一部分1. 围绕企业的经营活动围绕企业的经营活动2. 企业薪酬政策的绩效取向企业薪酬政策的绩效取向3. 企业薪酬政策的市场取向企业薪酬政策的市场取向 调查问题对被调查职位的描述是否清楚：调查问题对被调查职位的描述是否清楚：60%60% 如果调查包括多职级职位，是不是能代表这些多层次的职如果调查包括多职级职位，是不是能代表这些多层次的职位：位：多份调查多份调查 调查数据的有效期调查数据的有效期 ：10%;10%;平均平均 劳动力市场是否一致：劳动力市场是否一致：类似类似 哪些公司参加了薪酬调查：哪些公司参加了薪酬调查：大规模大规模 薪酬调查采用了什么数据搜集方法

8、：薪酬调查采用了什么数据搜集方法：多调查多调查 是否报告了数据处理方法：是否报告了数据处理方法： 平均数、中数、平均数、中数、25P25P以及以及75P75P之间的关系：之间的关系：多年多年 调查是否提供平均数和加权平均数：调查是否提供平均数和加权平均数： 调查参与者的稳定性调查参与者的稳定性 目前的工资尚未完全市场化目前的工资尚未完全市场化 某些企业的某些企业的“工资工资”概念十分模糊概念十分模糊 “打擦边球打擦边球”的需要的需要 回退对公司而言，薪酬是一项巨大的投资吸引吸引Attract保留保留Retain激励激励Motivate加入加入to join工作工作to work改善组织绩效改善

9、组织绩效to improve organization performance商业目标商业目标Business Goals1.诚实和实干诚实和实干(Integrity)2.发展成功战略或发展成功战略或“宏伟计划宏伟计划”3.建立强大的管理队伍建立强大的管理队伍4.激励员工追求卓越激励员工追求卓越5.创造一个灵活、富有责任心的组织创造一个灵活、富有责任心的组织6.将强化管理与薪酬体系紧密结合起来将强化管理与薪酬体系紧密结合起来ABCDE如果你是工程师，公司把你从北京外派到武威去工作，你的工资怎么办？AB美国员工福利占工资和薪水的百分比的增长状况当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较

10、OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB增加结果增加结果减少投入减少投入减少结果减少结果增加投入增加投入满足（心理平衡）满足（心理平衡）工资结构的决策领域管理工具员工工资比较的焦点公平性感受的结果工资水平市场薪酬调查外部公平外部流动；劳动力成本；员工态度工资结构工作评价内部公平内部流动；员工之间的合作；员工态度 经过强化的行为趋向于重复发生 要依照强化对象的不同采用不同的强化措施 小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述 及时反馈 正强化比负强化更有效激励力量激励力量= f(= f(效价效价X X期望值）期望值）个人努力个人努力个人

11、成绩个人成绩组织奖励组织奖励个人需要个人需要反馈反馈效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。 目标设置理论：SMART原则 需要理论: 马斯洛的需要层次、赫茨伯格 程序公平理论：正式的程序、实施过程 个体因素 基本素质、劳动量、工龄、资历、职位、工作条件组织因素 经济效益、发展阶段、企业文化和结构、高层哲学组织外因素 政策法规、劳动力市场、社会经济状况确定职位评价的方法 职位评价确定基本工资结构确定薪酬薪酬评估和控制职位排序法职位排序法因子计分法因子计分法因子比较法因子比较法职位归类法职位归类法过程A

12、.获取职位信息，选择典型职位B.按各职位的重要性进行排序：交替排序法和对偶比较法C.根据排序结果，确定每一典型职位的等级D.确定其他职位的等级不足专家主观判断排序结果只是相对重要性，没有职位的绝对重要性过程A.获取职位信息，选择典型职位，并分成不同类别B.确定职位等级，并给出描述性定义 C.将典型职位与所确定职位等级标准比较，确定其等级D.确定其他职位的等级不足主观性：等级数目、标准、归类结果的不精确性级别说明技术类管理类7研发总监研发总监6人力资源经理人力资源经理5高级工程师高级工程师4招聘主管招聘主管321 对企业的影响对企业的影响 监督管理监督管理职责规模职责规模 责任范围责任范围 沟通

13、技巧沟通技巧职责范围职责范围 任职资格任职资格 解决问题难度解决问题难度 环境条件环境条件工作复杂程度工作复杂程度影响规模人数类别频率技巧内外用处独立性广度营业知识面学历经验创造性复杂性风险环境1偶尔联系频率10普通时常20天天30内部外部30405030重要4050内部外部50607050极大6070内部外部70809023沟通技巧级别123级别内外用处121212级别沟通技巧沟通技巧总分数幅度51-7576-100101-12543职位级别4142126-15044分数转换表分数转换表151-175176-200201-225226-25048454647251-27549投入投入知识知识

14、经验经验过程过程/努力努力管理责任管理责任下属人数下属人数内部联系内部联系外部联系外部联系研究分析研究分析活动范围活动范围产出产出决策决策工作失误的后果工作失误的后果工作条件工作条件Knowledge-知识Experience-经验Scope of Activity -活动范围Responsibility for decision making -决策责任Consequence of Errors 工作失误的后果Internal Business Contact -内部联系External Business Contact -外部联系Complexity of Supervision 管理责任

15、Number of Employees Supervised -下属人数Research & Analysis -研究分析专门技能 知识 管理幅度，或者使活动和职能顺利进行的能力 激励他人的能力问题解决 独立思考的程度 复杂性，抽象性和原创性应负责任 工作的自由度 控制或影响资金量 影响程度过程A.获取职位信息，选择典型职位B.确定薪酬因子 C.针对每一薪酬因子对各职位进行排序 根据薪酬因子对假定职位的排序根据薪酬因子对假定职位的排序 组织协调 主动性 沟通能力 成就动机 职位 A 1 2 2 3 职位 B 2 3 1 2 职位 C 3 1 3 1 D.确定每一典型职位的各个薪酬因子的工资率

16、E.根据工资率，按薪酬因子对标杆职位进行再排序根根据据工工资资率率对对假假定定职职位位的的排排序序 组织协调 主动性 沟通能力 成就动机 职位A 6.30(1) 5.60(2) 5.80(2) 5.00(3) 职位B 6.10(2) 5.10(3) 6.40(1) 5.60(2) 职位C 5.70(3) 6.00(1) 5.50(3) 5.90(1) F.对两次排序的结果进行比较，剔除不合适的职位 两两次次排排序序的的比比较较 组织协调 主动性 沟通能力 成就动机 职位A 1(1) 2(2) 2(2) 3(3) 职位B 2(2) 3(3) 1(1) 2(2) 职位C 3(3) 1(1) 3(3

17、) 1(1) 注：左边为根据第一次的排序结果；右边为第二次排序的结果 G.根据每一标杆职位的每一薪酬因子的工资率，建立职位比较表 工 资 率 组 织 协 调 主 动 性 沟 通 能 力 成 就 动 机 4 . 9 0 5 . 0 0 职 位A 5 . 1 0 职 位B 5 . 2 0 5 . 3 0 5 . 4 0 5 . 5 0 职 位C 5 . 6 0 职 位A 职 位B 5 . 7 0 职 位C 5 . 8 0 职 位A 5 . 9 0 职 位C 6 . 0 0 职 位C 6 . 1 0 职 位B 6 . 2 0 6 . 3 0 职 位A 6 . 4 0 职 位B 6 . 5 0 H.

18、将其他职位插入职位比较表。特点应用最为广泛和最精确的职位评价方法之一 系统的、精确的定量化的结果 容易向员工解释，并易于被员工所接受 比较复杂，其开发过程对人员的要求比较高 过程A.获取职位信息，选择典型职位B.确定薪酬因子，并界定薪酬因子的等级一一 、 成成 就就 欲欲 A AC CH H A A、 成成 就就 欲欲 强强 度度 A-1、 没 有 优 秀 工 作 的 标 准 。 不 特 别 关 心 工 作 ， 只 做 被 要 求 做 的 份 内 工 作 （ 可 能 关 注 于 与 工 作 无 关 的 社 会 生 活 、 地 位 、 嗜 好 、 家 庭 、 运 动 及 友 情 等 ） 。 在

19、采 访 过 程 中 ， 他 们 表 现 为 不 能 对 自 己 的 工 作 做 生 动 而 详 细 的 描 述 ， 但 对 工 作 以 外 的 活 动 却 能 娓 娓 而 谈 。 A0、 注 重 任 务 本 身 。 努 力 工 作 ， 但 对 于 工 作 结 果 是 否 出 色 则 没 有 标 准 。 A1、 想 做 好 工 作 。 向 优 秀 标 准 努 力 ， 试 图 将 工 作 做 好 或 正 确 无 误 。 有 时 也 许 会 表 达 出 对 浪 费 时 间 和 低 效 率 的 沮 丧 （ 如 埋 怨 浪 费 时 间 并 想 做 得 更 好 ） ， 却 没 有 导 致 特 别 的 提

20、高 。 A2、 为 达 到 管 理 层 的 标 准 而 工 作 。 努 力 工 作 以 达 到 管 理 层 所 设 定 的 标 准 （ 如 ， 达 到 预 算 ， 销 售 额 和 质 量 要 求 )。 A3、 设 订 个 人 的 优 秀 标 准 。 使 用 自 己 的 特 定 的 评 价 方 法 向 非 管 理 层 制 订 的 优 秀 标 准 挑 战 ， 如 ：节 省 时 间 、资 金 ，超 越 其 他 员 工 ，竞 争 。或 设 定 模 糊 的 不 具 真 正 挑 战 性 的 目 标 。 （ 注 ： 未 达 到 A5标 准 的 目 标 ， 则 适 用 此 评 分 标 准 。 ） A4、 C.

21、确定薪酬因子的相对权重:公司、职位族、职位 选定职位系列 选定最重要的薪酬因子并赋值100%，然后将其他薪 酬因子与这一薪酬因子比较，来确定其重要性程度 主动性 100%；组织协调 70%； 沟通能力 85%；成就动机 60% 将各薪酬因子的重要性进行转化：100%/315%D.根据所确定的薪酬因子等级，确定标杆职位在每一薪酬因子上的等级 E.计算各典型职位的分值 假假定定职职位位的的薪薪酬酬因因子子等等级级 重要性 G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 组织协调 22% 主动性 32% 沟通能力 27% 成就动机 19% 假设总分为假设总分为700700分：分：22%*700*4/7+3

22、2%*700*3/7+27%*700*5/7+19%*700*3/7=376 F.计算其他典型职位的分值 G.确定典型职位的等级和非典型职位的等级特点精确地对职位进行评价 容易向员工解释沟通 长时间地使用 建立因子计分系统比较困难，需要很长的时间，同时对人员要求也比较高 市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、经验员工能力、经验和年资等确定和年资等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）工资曲线工资曲线薪幅重叠薪幅重叠工资等级工资等级工资幅度工资幅度最大值最大值最小

23、值最小值控制点控制点 薪酬战略薪酬战略 市场调查市场调查 直线、曲直线、曲线线 单一结构、单一结构、 多结构多结构市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、经验员工能力、经验和年资等确定和年资等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）工资等级工资等级组别低中高一般员工一般员工3-4.53-4.56-7.56-7.58-108-10技术人员技术人员/ /管理人员管理人员6-86-88-108-1012-1512-15高层管理人员高层管理人员101015-2515-253

24、0-5030-50组别等级数一般员工一般员工Up to 12-16Up to 12-16技术人员技术人员/ /管理人员管理人员Up to 10-15Up to 10-15高层管理人员高层管理人员Up to 8-10Up to 8-10市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、经验员工能力、经验和年资等确定和年资等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）工资幅度工资幅度最大值最大值最小值最小值控制点控制点工资幅度，可能会处于控制点上下工资幅度，可能会处于控制点上下10%

25、-50%10%-50%，在一般情况下，处，在一般情况下，处于控制点上下于控制点上下15%-25%15%-25%一般员工一般员工 up to 30up to 30技术人员技术人员 25-4025-40管理人员管理人员 40-6040-60高级管理人员高级管理人员 50-10050-100控制点控制点最大值最大值最小值最小值幅度幅度7.007.0033%33%$6.01=$7.00/(1.00+0.5*0.33)$7.99=$6.01*(1.00+0.33)幅度幅度= =（最大值（最大值- -最小值）最小值）/ /最小值最小值工资等级内的步幅，可能以算术级数增长，也有可能以几何级工资等级内的步幅，

26、可能以算术级数增长，也有可能以几何级数增长，或者随机增长。但常用的是以几何级数增长。可能是数增长，或者随机增长。但常用的是以几何级数增长。可能是3-103-10步（常用步（常用6-76-7）控制点控制点最大值最大值最小值最小值7.006.017.99Step 7 $8.05$7.99Step 6 $7.67$7.65Step 5 $7.30$7.31Step 4 $6.96$7.00Step 3 $6.63$6.65Step 2 $6.31$6.32Step 1 $6.01$6.01 微调以满足步幅5% 等级要求基本工资等级内的步幅基本工资等级内的步幅市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市

27、场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、经验员工能力、经验和年资等确定和年资等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）薪幅重叠薪幅重叠$6.95$6.09$5.23$7.99$7.00$6.01$9.19$8.05$6.91$10.57$9.26$7.95GL 1GL 2GL 3GL 4GL2GL2和和GL3GL3之间的重叠之间的重叠 $7.99-$6.91 $1.08 $7.99-$6.01 $1.98 $1.08 $1.98=54%GL1GL1和和GL2GL2之间的重叠之间的重叠 $6.95-$6.01

28、 $.94 $6.95-$5.23 $1.72 $0.94 $1.72=54%应负责任、知识、技能的相似性应负责任、知识、技能的相似性基本工资薪幅重叠基本工资薪幅重叠(2)(2) 容易向员工解释和沟通公司的薪酬政策 可以维持工作级别和相对性的一致 在解释同一级别内工资变动时有用 允许一定的灵活性，有利于薪酬管理和职业发展管理 容易控制新员工工资，工资调整和晋升加薪 设计难度大，边界选择困难 起不鼓励员工发展的作用 晋升机会不多，会影响部分员工的工作积极性专业人员专业人员管理人员管理人员高层领导高层领导$26,000$60,000$30,000$90,000$80,000$160,000$26,

29、000$60,000职位1职位2职位3职位4职位5职位6 $29.5 $34.5 $45.0 $47.3 $50.1 $59.1$26,000$60,000主要主要输出输出市场值$32,000$26,000$40,000$32,000工资带工资带的确定因素 对工作的理解和掌握程度 胜任特征的发展：领导能力、专业技能 有限的几个段有限的几个段 非常宽的段非常宽的段 很大的重叠度很大的重叠度 没有象职级结构那样的中点没有象职级结构那样的中点 每个职位都可根据市场确定每个职位都可根据市场确定“目标价目标价” 增加组织灵活度增加组织灵活度 鼓励员工个人的发展鼓励员工个人的发展, ,而不是论资排辈而不是

30、论资排辈 通过消除等级障碍鼓励配合协作通过消除等级障碍鼓励配合协作 鼓励形成鼓励形成“团队型组织团队型组织” “” “无边界性组织无边界性组织”“”“多多角色角色” 晋升机会好象减少晋升机会好象减少 员工可能担心结构的精确性员工可能担心结构的精确性 控制不好可能导致薪酬成本增加控制不好可能导致薪酬成本增加根据职位的等级综合考虑员工的素质： 技能、资历、学历、经验、工作效率 成本控制员工反应外部变化9 things to consider when marking salary and banding decisions 决定工资和级别时应决定工资和级别时应该考虑的该考虑的9件事情件事情 Doe

31、s the individual have relevant work experience? 该员工有相关工作经验吗？ What is the content of the job(complexity/responsibility)? 工作内容时什么（复杂性/职责） Is the person able to work at the proposed band level immediately, or will he /she take some time to develop? 该员工能够很快适应新级别的工作吗？或：他/她是否需要一段时间接受培训 What are the indivi

32、duals salary expectations? (e.g. new hires) 该员工的工资要求是多少？（例如新聘员工） What are comparable peers earning and what band are they in (internal equity)? 可比较的同僚的收入是多少？他们的级别是多少（内部公平）？ Is the proposed salary competitive relative to ore pay ranges? 在我们的工资段里，建议的工资有无竞争力？ What is the individuals previous performanc

33、e history? 该员工以前的表现记录如何？ ？ What is the individuals previous salary history? 该员工以前的薪水是多少 What level of education does the individual have? 该员工的学历情况如何？ 职位（职位（POSITION） 绩效（绩效（PERFORMANCE） 能力（能力（PERSON） 职位的调整包括更换专业职位系列以及在职位的调整包括更换专业职位系列以及在现有系列内的变更。所有这些调整都应依据组现有系列内的变更。所有这些调整都应依据组织中的职位设置需求。织中的职位设置需求。渠道销售总

34、监渠道销售经理渠道销售经理产品经理我的职位调整了，薪酬如何调整？我的职位调整了，薪酬如何调整？某标准职位0%75%100%50%25%初入者熟练者职位标杆优秀者 工薪调整依据能力，当工薪的调整涉及到工薪调整依据能力，当工薪的调整涉及到职位变动时，还应考虑部门的职位设置。职位变动时，还应考虑部门的职位设置。 整体的工薪调整要通过每年一次的综合考整体的工薪调整要通过每年一次的综合考评来操作评来操作综合考评结果用于薪酬调整类别参考比例参考标准A10%业绩优秀，表现出良好的发展潜力。B20%业绩优秀C45%业绩一般，表现出良好的发展潜力。D20%业绩一般，发展潜力不显著；业绩不足，但表现出良好的发展潜

35、力E5%业绩不足，发展潜力不显著。ABCDE200020%40%60%80%2200240026002800300012-15%10-13%8-11%6-9%0-5%0-5%0-5%0-5%0-5%6-9%6-9%6-9%8-11%8-11%10-13%平均工薪增长比率为平均工薪增长比率为7.3%时，时，2000-3000这个工资级别的工资调整表这个工资级别的工资调整表（其实任何级别范围都使用这个表）（其实任何级别范围都使用这个表）两个特点（两个特点（1）排队结果得分越高，增长幅度越高，）排队结果得分越高，增长幅度越高， （2）原工资等级越低，增长幅度越高。）原工资等级越低，增长幅度越高。排队

36、结果排队结果同同一一个个工工资资级级别别内内的的工工薪薪调调整整比比例例综合考评结果应用业绩发展潜力高低不显著优秀30%50%20%30%50%20%晋升奖励、重点培养淘汰再给一次机会待发展继续考察奖励保留/维持淘汰或再给一次机会，视具体条件而定保留/维持保留或调整视条件而定奖励培养BCDCADD/EEB200030004748某职位工薪上限某职位工薪下限2400某员工实际某员工实际职位工薪职位工薪能能力力确确定定绩绩效效确确定定职职位位确确定定浮浮动动部部分分奖奖金金190031004714854748某职位工薪上限某职位工薪下限某员工实际某员工实际职位工薪职位工薪 当工薪已经位于职位上限时

37、，即使这个员工考评得A，也不能再加薪。除非该员工能够晋升到更高的职位。直接的经济性回报考虑业绩数量上有变化包括：Bonuses,Commission,Incentives, Cash awards/Lump Sums能将成本和收入结合起来关心是否达成目标将奖励和贡献结合起来符合竞争的要求提供额外的MONEY需要界定和测量绩效标准有与员工期望不一致制定预算有困难在你们公司实行浮动公司会有什么优点和不足呢在你们公司实行浮动公司会有什么优点和不足呢? ?Individual Plans 个体计划Group/Unit Plans 部门/项目组计划Organizational Plans 组织层面的计划

38、 * Short-term(Annual) 短期 * Long-term 长期Plans for specific types of employees 特定人员的奖励计划胜任特征胜任特征能做动力动力 努力 方向愿意做绩效绩效 结果 行为要做什么文化文化/结构结构允许做结果结果 现实的 知觉到的值嘛？定义： A、短期的经济性计划 B、以业绩作为确定薪酬的依据示例： 项目组长 项目成本 40% 符合预算 项目完成时间 30% 达到期限 项目质量 30% 用户满意度为99%实施条件： A、个人业绩应有明显差别 B、薪酬范围应足够大，以便拉开员工薪酬的距离 C、科学的绩效管理系统 D、企业文化应该支

39、持业绩挂钩薪酬 E、报酬水平既有竞争性，又不失公平性优点： A、避免论资排辈 B、强化工资和业绩之间的关系 C、能将成本、收入和业绩挂钩 D、营造“重视业绩”的文化 E、灵活；年度调整不足： A、鼓励追求短期目标 B、需要较好的评价系统 C、难以制定预算 D、没有考虑资力 E、建立和维护绩效管理成本高员工的标准浮动由以下两个因素确定：员工的标准浮动由以下两个因素确定： 员工所在岗位的标准工资（基本工资）员工所在岗位的标准工资（基本工资） B B 员工所在工作岗位的类别员工所在工作岗位的类别 C C用公式表示为：用公式表示为： 注释：C系数是员工浮动工资在员工工资中所占比重的反应。一般说来，C值

40、由公司根据不同职位的特点及其相应的薪酬策略而确定。研发技术类：0.2职 能 类：0.3运 作 类：0.4销售市场类：0.5 每个部门的考核修正系数是每个部门的考核修正系数是该部门的考核分数该部门的考核分数除以除以所有部门考核分数的平均值所有部门考核分数的平均值所得的比值。但是，当该值所得的比值。但是，当该值大于大于1 1时，该值取时，该值取1 1。即：。即： 只有部门取得好的业绩，我的浮动工资才能得到保障！注：部门考核由公司另行制定标准对各部门的工作情况进行考核 员工的个人考核修正系数是员工的个人考核修正系数是员工自己的绩效评价得员工自己的绩效评价得分分和和部门员工加权平均分数部门员工加权平均

41、分数共同决定。即：共同决定。即： 员工个人考核浮动工资员工个人考核浮动工资部门实际浮动工资总额部门员工加权平均分数部门员工加权平均分数=部门部门ABC部门季度考核分数部门季度考核分数120 分分90 分分80 分分部门修正系数部门修正系数10.930.83员员工工123合合计计岗岗位位标标准准浮浮动动工工薪薪S1000120020004200季季度度考考核核分分数数120分分90分分80分分计计算算： 个个人人考考核核分分数数 X 个个人人标标准准浮浮动动工工资资 / 个个人人标标准准浮浮动动工工资资 = 92K KP P120/9290/9280/92KD111员员工工浮浮动动工工薪薪S13

42、05117517404200员员工工123合合计计岗岗位位标标准准浮浮动动工工薪薪S1000120020004200季季度度考考核核分分数数120分分90分分80分分计计算算： 个个人人考考核核分分数数 X 个个人人标标准准浮浮动动工工资资 / 个个人人标标准准浮浮动动工工资资 = 92K KP P120/9290/9280/92KD0.830.830.83员员工工浮浮动动工工薪薪S108397414433500交易型交易型过渡型过渡型平衡型平衡型关系型关系型封闭开放短期长期心理契约（ROUSSEALL）半现期合同半现期合同交易型交易型低投资低投资过渡型过渡型高投资高投资平衡型平衡型相互投资相

43、互投资关系型关系型工作导向组织导向种类少且短期种类多且长期雇佣关系（TSUI）低相互投资低相互投资认同感弱认同感弱信任感弱，公平性低信任感弱，公平性低可觉察的支持低可觉察的支持低平衡投资平衡投资认同感一般认同感一般信任和公平性一般信任和公平性一般可觉察的支持一般可觉察的支持一般高投资高投资认同感一般认同感一般信任和公平性一般信任和公平性一般可觉察的支持一般可觉察的支持一般高相互投资高相互投资认同感强认同感强信任感、公平性高信任感、公平性高可觉察的支持一般可觉察的支持一般工作导向组织导向种类少且短期种类多且长期中层经理对四类雇佣关系反应1，问题的关键在于建达现有的系统是否科学，完善，管理，问题的

44、关键在于建达现有的系统是否科学，完善，管理流程是否适合公司目前的实力？流程是否适合公司目前的实力？2，高飞事件真正应该引起建达警戒的，是公司职务代理人，高飞事件真正应该引起建达警戒的，是公司职务代理人制度的缺失。当然，这背后更深层次的原因，还是管理控制度的缺失。当然，这背后更深层次的原因，还是管理控制体系的缺失。制体系的缺失。3，史峰应该和他的高级管理班子一道，把与市场同步增长，史峰应该和他的高级管理班子一道，把与市场同步增长作为建达目前的工作重心。作为建达目前的工作重心。4，权力就像攥在手里的沙子，如果你用力纂紧它，它就必，权力就像攥在手里的沙子，如果你用力纂紧它，它就必将会从指缝里流失，造成企业内部的权力缺省，但是如果将会从指缝里流失，造成企业内部的权力缺省，但是如果你完全放松它，它又会被风吹走，企业必将陷入一片混乱。你完全放松它，它又会被风吹走，企业必将陷入一片混乱。5，史峰不应该开除高飞，相反，应把这件事作为一个契机，史峰不应该开除高飞，相反，应把这件事作为一个契机，来推动组织变革。来推动组织变革。