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1、YCF正版可修改PPT(本科）薪酬管理第四章教学课件薪薪 酬酬 管管 理理C C o o m m p p e e n n s s a a t t i i o o n n m m a a n n a a g g e e m m e e n n t t 第四章 薪酬设计原理学习目标目 录CONTENTS0102第一节 薪酬设计的概念与基本决策03第二节 薪酬设计的影响因素第三节 薪酬设计的基本流程学习目标理解薪酬设计的概念；掌握薪酬设计的基本决策；理解薪酬设计的影响因素；掌握薪酬设计的基本流程。第四章 薪酬设计原理工资年年涨，工人年年走 每年正月十五一过，广州开发区、花都狮岭、增城新塘等制造业企业
2、密集的地区，劳动力市场里都会涌进大批要招工的企业。有统计数据显示，广州对外来务工者的吸引力在下降，个别小型皮具厂甚至出现了开年后没有工人返厂的个案；市区不少小区出现保安人手紧张，餐馆缺少服务员的现象等。在广州城区周边的劳动力密集型企业聚集地，大多数企业春节后都需要重新招聘一批员工填补岗位空缺。有业内人士估算，这类企业节后需招聘30%40%的新员工。案例导入第四章 薪酬设计原理企业管理者称，虽然员工工资年年涨，但工人仍然年年跳槽，不管是大型企业还是小工厂，每年春节后都面临招工难题。王先生的工厂主营牛仔服饰加工，他说工厂完成这样一轮招聘，需要半个月到一个月的时间，人员招聘完成后才能正常开工。对外来
3、务工者而言，最关注的还是工资问题。很多企业都深知这一点。近年来，大多数企业几乎每年都在涨工资。王先生的企业已成立6年，员工的工资每年都有所增加。他说：“技术类的岗位，平均每年都增加一两百元月薪。”这一点也得到了该企业几位员工的证实。但面对不断上涨的物价，很多外来务工者认为工资增长额度太小了。案例导入第四章 薪酬设计原理 有专家认为，广州对外来务工者的吸引力正在降低，其重要原因是在薪酬差距上。有一项调查显示，要实现跨省调动劳动力，两地间的月薪差距要达到500元以上；但是，广州不少企业提供的薪酬难以达到这一优势。针对用工企业招工难，企业要尽量提高员工的薪酬待遇，还要给员工提供更好的工作环境，并建立
4、和谐的劳动关系。案例导入第四章 薪酬设计原理 薪酬设计是指企业根据自身发展目标拟定薪酬制度，使之成为一个用文字表述的，各个组成部分具有内在联系的有机整体的工作过程。薪酬设计体现了企业在确定薪酬时与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位，应体现劳有所获，多劳多得。合理、适当的薪酬设计可以减少内部矛盾，降低人员流动率，特别是防止高级人才的流动。企业的薪酬设计应做到短期激励和长期激励相结合，短期激励能满足自己生存的需要，长期激励能满足员工的发展需要，则更容易吸引高级人才。第一节 薪酬设计的概念与基本决策一、薪酬设计的概念及与薪酬管理的区别（一）薪酬设计的概念 薪酬设计是薪酬管理中一个方面的内容，其范
5、围较小；薪酬管理包含了很多的内容，是一个系统综合的过程，其范围更大。第一节 薪酬设计的概念与基本决策（二）薪酬设计与薪酬管理的区别1.研究范围不同薪酬设计是对薪酬分配问题的研究，属于技术层面；薪酬管理包含了薪酬水平、薪酬支付方式、薪酬结构等方面的内容，属于战略层面。第一节 薪酬设计的概念与基本决策2.所属层次不同3.管理视角不同薪酬设计要求管理者站在当前现实需要的角度，从技术的方面来思考解决问题的办法，属于更微观的范畴；薪酬管理则要求管理者站在总体的高度，用战略的眼光思考，属于更宏观的范畴。薪酬战略是指企业为有效利用薪酬机制，充分激励员工，合理配置人力资源，实现企业战略而制定的薪酬设计的原则、
6、策略、计划和行动的总和，是企业长期、整体的关于薪酬的设想和行动方案。薪酬战略关注的问题比较宏观，解决的是薪酬的方向性问题，其核心是通过一系列薪酬战略选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。第一节 薪酬设计的概念与基本决策二、薪酬设计的决策1.薪酬战略决策目前主要有四大薪酬体系，即以职位为基础的薪酬体系、以任职者为基础的薪酬体系、以绩效为基础的薪酬体系和以市场为基础的薪酬体系。第一节 薪酬设计的概念与基本决策2.薪酬体系决策3.薪酬水平决策薪酬水平决策主要是制定相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。薪酬结构是企业内部的不同职位或不同技能水平所得到的薪酬水平的排列形式及其相互关
7、系。薪酬结构的设计一般有两种：一种是偏向平等的薪酬结构模式，即扁平化的薪酬结构，如宽带薪酬等；另一种是偏向等级化的薪酬结构模式，即等级化的薪酬结构。第一节 薪酬设计的概念与基本决策4.薪酬结构决策薪酬构成是指员工所得总体薪酬的主要组成部分。总体薪酬可分为物质薪酬和精神薪酬。物质薪酬又分为直接薪酬和间接薪酬。其中，直接薪酬包括基本工资、津贴、奖金，间接薪酬包括福利和股权。精神薪酬包括平衡工作与生活、赞誉与认可、职业发展与机会等。第一节 薪酬设计的概念与基本决策5.薪酬构成决策薪酬总量是指企业支付给所有员工的各种形式的薪酬的总额，一般按年度汇总。薪酬是企业的成本，必须善加控制；薪酬也是企业的人力资
8、本投资，必须保持适当的规模才能维持企业的核心竞争力。第一节 薪酬设计的概念与基本决策6.薪酬总量决策 薪酬支付决策是指企业决定通过什么方式给员工支付薪酬。例如，企业决定是每日支付薪酬还是按周、按月支付薪酬，或者是采取年薪制；是公开支付还是采取保密薪酬制；各薪酬构成部分的比例是多少。企业必须根据自身的特点和需要对这些问题做出合理的回答，以充分发挥薪酬激励的效果。企业薪酬支付的基本方式有计时薪酬、计效薪酬、业绩挂钩薪酬、利润挂钩薪酬等。第一节 薪酬设计的概念与基本决策7.薪酬支付决策 薪酬技术是指企业用来设计员工薪酬的基本方法、技术和工具。不同的薪酬体系应该采用不同的薪酬技术来设计。以职位为基础的
9、薪酬体系应该采用工作分析、工作评价、薪酬调查等技术来设计，以任职者为基础的薪酬体系应该采用任职资格体系、能力素质模型等技术来设计，以绩效为基础的薪酬体系应该采用绩效考核等技术来设计。第一节 薪酬设计的概念与基本决策8.薪酬技术决策 一般而言，一份完整的薪酬制度的内容通常包括总则，薪酬构成，基本工资、津贴、奖金的发放标准、支付范围、支付周期和支付方式，福利、股权的实施办法，调整机制，附则。第一节 薪酬设计的概念与基本决策9.薪酬制度决策10.特殊人员薪酬决策 特殊人员是指那些由于工作性质、工作环境有特殊要求，往往需要承担更大的压力或掌握更高的技能，其工作完成得好坏对整个组织的经营业绩有着重要影响
10、的员工。第二节 薪酬设计的影响因素 劳动力市场供求状况会直接影响劳动力的价格：供大于求，价格下跌；供小于求，价格上升。在日益全球化的市场经济环境中，劳动力价格受供求关系的影响越来越大。一、影响薪酬设计的外在因素1.劳动力市场供求状况第二节 薪酬设计的影响因素 企业在确定薪酬水平时，在条件允许的情况下，可以将薪酬水平定在与本地区同类企业相比稍高一些的水平上，以吸引并留住合格的劳动力，同时避免薪酬过高对企业造成的不利影响。2.市场薪酬水平3.企业承受能力 如果企业所负担的薪酬超过了其承受能力，企业的生产就会受到影响，甚至可能停产。一般来说，效益好和处在成长期或成熟期的企业，其承受能力较强，能够提供
11、给员工更高的薪酬。第二节 薪酬设计的影响因素 企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同会直接影响企业的分配机制和薪酬设计的原则，从而间接影响企业的薪酬水平。4.企业文化5.产品的需求弹性 企业产品的需求弹性越大，则其风险就越大，企业给予员工的薪酬也就会越高；反之，企业产品的需求弹性越小，则其风险也越小，企业给予员工的薪酬也就会越低。第二节 薪酬设计的影响因素 薪酬不但受劳动力供给水平的影响，而且受劳动力潜在替代物的影响。这种替代物可能是机器，也可能是其他类型的劳动力，如临时工等。当劳动力的价格过高时，企业倾向于用机器或临时工来替代现有的劳动力，从而对薪酬产生影响。6.潜在可替代物7.
12、法规及政策 政府的法律、法规、政策会对企业的薪酬设计产生直接的影响，如企业员工最低工资的规定、安全生产的规定，以及员工退休、养老、医疗保险的规定等。第二节 薪酬设计的影响因素 员工的薪酬是由员工个人的工作表现直接决定的。因此，在同等条件下，高薪来自工作高效率。二、影响薪酬设计的内在因素1.工作表现2.工作技能 通常，企业根据员工的技能水平不同给予不同的薪酬报酬。在其他条件类似的情况下，员工的受教育程度越高、所接受的训练越多，积累的经验就越多，其技能就会越强，其薪酬水平也就会越高。第二节 薪酬设计的影响因素 通常，学历高的员工比学历低的员工薪酬水平更高，这主要是体现对员工在学习技术时所耗费的时间
13、、体能、金钱和机会等付出的补偿，而且还带有激励作用，即促进员工不断学习新技术，不断提高工作能力和自身素质。3.学历水平4.工作量 不管按时计薪、按件计薪还是按绩效计薪，通常员工的工作量较大时，其薪酬水平也比较高。这种现实的工作量差别才是导致薪酬水平差异的根本原因。第二节 薪酬设计的影响因素 一般而言，员工的工龄越长，对企业的贡献越大。企业往往以发放工龄津贴或年功工资等方法增加员工的收入，是企业保持劳动力队伍基本稳定的必要措施之一。5.员工工龄6.职务 根据职务所对应的权力、责任、影响的不同支付不同的薪酬，体现职务的高低对薪酬的影响。职务越高者，其掌握的权力就越大，相应要承担的责任和所做出的决策
14、行为的影响也就越大，即行为风险就越大，所以必须提供更高的薪酬水平来实现权、责、利的一致。第三节 薪酬设计的基本流程(1)处于垄断地位的企业。处于垄断地位的企业意味着其所从事行业内竞争对手较少，企业不会因为提高产品的价格而导致消费者对产品的需求减少。(2)投资回报率较高的企业。处于投资回报率较高的企业之所以能够向员工支付较高的薪酬，主要是因为其投资回报率高，能够获得高额利润。(3)人力成本在企业经营总成本中所占的比例较低的企业。当人力成本在企业经营总成本中所占的比例较低时，薪酬支出在总成本支出中就不会处于敏感的地位。一、制定薪酬策略(一)薪酬水平策略1.领先型薪酬策略第三节 薪酬设计的基本流程
15、企业向员工支付与同行业竞争者相同的工资水平，这是企业最常用的一种薪酬策略。实施这种薪酬策略的企业往往既希望自己的人力成本与竞争对手保持一致，而不至于产品在市场上陷于不利地位；又希望自己能够有一定的吸引和保留员工的能力，不至于在人力资源市场上输给竞争对手。2.追随型薪酬策略第三节 薪酬设计的基本流程 采用滞后型薪酬策略的企业往往处于竞争性的行业，边际利润比较低，投资回报率较低，企业承担不起高额人力成本压力。企业采用滞后型薪酬策略虽然可以因为工资大大低于市场平均水平而在短期内节约成本，但是这种节余会被长期成本所抵消。3.滞后型薪酬策略第三节 薪酬设计的基本流程 综合型薪酬策略是指企业在确定薪酬水平
16、时根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平策略，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。综合型薪酬策略的优点在于其具有灵活性和针对性，如对稀缺人才及企业希望保留的关键职位员工采取薪酬领先型薪酬策略，而对人力资源市场中的富足人员及低职级的员工采用追随型甚至滞后型薪酬策略。这不仅有利于企业控制人力成本，而且有利于企业保持自己在劳动力市场上的竞争力。4.综合型薪酬策略第三节 薪酬设计的基本流程 高弹性薪酬结构策略即薪酬水平与企业效益高度挂钩，变动薪酬所占比例较高的策略。该薪酬结构策略具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于其工作绩效情况。其变动薪酬是薪酬结构的主要组成部分
17、，固定薪酬处于次要的地位。(二)薪酬结构策略1.高弹性薪酬结构策略第三节 薪酬设计的基本流程 高稳定薪酬结构策略即薪酬水平与企业效益挂钩不紧密，变动薪酬所占比例较低的策略。该薪酬结构策略具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定。其固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分；变动薪酬则处于次要的地位，所占的比例非常低。2.高稳定薪酬结构策略第三节 薪酬设计的基本流程 调和型薪酬结构策略即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视职位职责的变化而变化的策略。该薪酬结构策略既有激励性又有稳定性。其变动薪酬和固定薪酬各占一定的比例。这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的高弹性薪酬结构，也可以演变为以稳定为主的高稳定薪酬结构。3
18、.调和型薪酬结构策略第三节 薪酬设计的基本流程 薪酬调查是薪酬设计流程中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争性和对内公平性的问题，是整个薪酬设计的基础。企业只有实事求是地进行薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，实现薪酬的个性化和有针对性的设计。二、进行薪酬调查第三节 薪酬设计的基本流程企业薪酬总量的控制与薪酬整体水平在行业薪酬地位的确定，都是在具体的薪酬战略指导下的产物。这是薪酬总量合理性的基础。三、确定薪酬总量1.以薪酬战略为指导2.以销售收入为基础企业薪酬总量是按照销售收入的一定比例来确定的。企业要综合考虑成本和利润的关系来确定薪酬总量。这是薪酬总量考虑
19、的物质基础。第三节 薪酬设计的基本流程员工应与企业同享利益，共担风险。企业经营效益好，员工收入高；反之，则少。这是薪酬总量考虑的激励基础。3.利益共享，风险共担4.兼顾员工收入的稳定性员工收入在与企业经营挂钩的基础上，要保持一定的稳定性，避免大起大落。这是薪酬总量考虑的稳定性基础。第三节 薪酬设计的基本流程以职位为基础的薪酬体系是指企业根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬调查分析确定每个等级的薪酬幅度的一种薪酬体系。这种薪酬体系的支付依据是员工所处职位的重要性，即职位在企业中的相对价值。四、确立薪酬体系1.以职位为基础的薪酬体系第三节 薪酬设计的基本流程企企业采取以采取以职位位为
20、基基础的薪酬体系的薪酬体系应同同时具具备以下几个条件：以下几个条件：（1）员工对组织的价值主要体现为职位价值。（2）职位内容明确化、规范化和标准化。（3）职位较为稳定，短期内不会发生变动。（4）企业能够依据员工的能力与职位进行合理匹配。（5）企业采用金字塔形的组织模式。第三节 薪酬设计的基本流程 以任职者为基础的薪酬体系可细分为技能薪酬体系和能力薪酬体系。这种薪酬体系的适用范围有一定的局限性，就企业的性质来说，适用于以知识为主要竞争力的企业，对大多数传统企业并不十分适用；就职位类别来说，其更适用于研发类和技术类人员，管理类人员和一般的操作人员采用以职位为基础的薪酬体系更为适宜。2.以任职者为基
21、础的薪酬体系第三节 薪酬设计的基本流程 以绩效为基础的薪酬体系是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬体系。该薪酬体系的支付标准就是员工的绩效，因而其有助于激励员工调整自己的行为，从而促进组织目标的实现。3.以绩效为基础的薪酬体系第三节 薪酬设计的基本流程企业在选择以绩效为基础的薪酬体系时应注意以下几个问题：（1）企业具有完善的绩效考评体系。（2）企业对员工的评价有层次性。（3）员工薪酬有一定的动态性。第三节 薪酬设计的基本流程 以市场为基础的薪酬体系是一种根据市场价值来确定员工价值，从而确定员工薪酬的一种薪酬体系。该薪酬体系并不是孤立存在的，而是要依附于前
22、面提到的三种薪酬体系的。企业薪酬水平低于市场薪酬水平，则很难吸引人才及留住人才；企业薪酬水平过高，则会为企业带来过重的成本负担。因此，企业在设计薪酬体系时，要以市场价值作为参考依据。4.以市场为基础的薪酬体系第三节 薪酬设计的基本流程 基本工资作为一种相对稳定的收入，主要包括职位工资、能力工资、绩效工资等，主要保障员工的基本生活需要。五、构建薪酬模块1.设计基本工资第三节 薪酬设计的基本流程一般来一般来说，确定，确定员工的基本工工的基本工资的的标准取决于以下几个因素：准取决于以下几个因素：（1）员工的生活费用。如果企业支付给员工的薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工肯定会另谋出路。（2）同
23、地区同行业的市场行情。如果企业支付给员工的基本工资低于同地区同行业的同等水平，则会增加招聘难度。第三节 薪酬设计的基本流程 津贴作为一笔小额补偿，主要体现企业对一些艰苦劳动的提倡。它会随着企业效益、工资水平、物价水平等客观因素的变化而做出相应的调整甚至取消，因而具有较低的刚性；但是它一旦作为一种制度确定下来，就必须对从事同一种工作的员工一视同仁，不论其绩效高低，都要对同样恶劣的工作条件做出相同条件的补偿，因而其具有低差异性。2.设计津贴第三节 薪酬设计的基本流程 奖金是整个薪酬体系中最具激励性的部分。综合目前企业界的实际情况，奖金发放的依据通常有个人表现、团队或小组表现、企业整体表现，并由这三
24、种不同的发放依据衍生出三种不同的奖励方式，即员工个人奖励方式、团队奖励方式和企业全员奖励方式。为了充分、有效地发挥奖金的激励作用，企业在设计奖金时应充分考虑三个问题，即奖励什么、奖励多少、如何奖励。3.设计奖金第三节 薪酬设计的基本流程 为员工创造良好的福利是企业以人为本经营思想的重要体现，也是政府一直所大力提倡的。良好的福利制度不仅可以吸引外部的优秀人才加盟企业，还可以提高员工的士气，增强企业的凝聚力。企业在进行福利设计时，应该注意福利计划的灵活性。企业在发放福利时，还应该注意福利信息的传递，让员工了解所获得福利的价值和成本，以利于提高员工对福利的满意度。4.设计福利第三节 薪酬设计的基本流
25、程 计时薪酬对员工缺乏激励的效果，但是它可以保证员工有稳定的收入。计时薪酬便于计算的比较，从同工同酬的角度来看，其具有一定的平等性。六、设计薪酬支付方式1.计时薪酬第三节 薪酬设计的基本流程计效薪酬是将薪酬与员工个人的产出量直接相关的薪酬支付方式。计效薪酬的前身是计件薪酬，即将薪酬与生产产品的数量挂钩，这在制造业中十分常见。虽然计效薪酬对员工的激励效果十分明显，但当工作的产出不易衡量时，用计效薪酬是不明智的；而且企业实施计效薪酬，员工会追求高产出，因而很容易出现产品质量问题。2.计效薪酬第三节 薪酬设计的基本流程 业绩挂钩薪酬是指不仅考虑工作结果或产出，还关注实际工作效果的薪酬支付方式。其依照
26、预先设定的目标或对比岗位描述中所列的各项任务，利用业绩评估手段评估员工个人业绩，然后根据评估结果支付薪酬。3.业绩挂钩薪酬第三节 薪酬设计的基本流程企业实行业绩挂钩薪酬支付方式需要满足以下条件：（1）员工之间的业绩有显著的差异。（2）企业的薪酬范围足够大，以便拉开员工薪酬的距离。（3）业绩评估人员拥有熟练的技能，能很好地设定业绩标准，并操作评估过程。（4）企业文化支持业绩挂钩薪酬。（5）企业的薪酬水平既有竞争性又不失公平性，企业在设计薪酬与业绩挂钩方面富有经验。第三节 薪酬设计的基本流程 企业可以在现有薪酬的基础上，将利润与薪酬挂钩，以部分超额利润作为奖金，或将员工薪酬一并纳入挂钩体系。薪酬与
27、利润挂钩可以使企业的薪酬成本更加明晰，员工也会因受到薪酬激励而更加努力地工作。利润挂钩薪酬并不是适用于所有企业，那些员工收入水平较低、企业纳税较少的企业，或企业利润变化很大而无法预测的企业都不太适用。4.利润挂钩薪酬第三节 薪酬设计的基本流程 企业在制定和实施薪酬体系过程中，进行及时沟通，不断纠偏，必要的宣传或培训是成功的关键因素。企业薪酬体系在运行一段时间后，随着企业经营环境的变化，现行的薪酬体系往往难以适应企业的发展，这时，企业就必须对现行的薪酬体系进行修改。企业对薪酬体系的修改应有明确的制度规定，不能随心所欲地进行修改。七、修改薪酬体系 感感 谢谢 观观 看看T TH HA AN NK KS S