《企业文化执行力：重新思考人力资源.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化执行力：重新思考人力资源.docx（27页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、企业文化执行力：重新思考人力资源 第一篇：企业文化执行力：重新思索人力资源 企业文化执行力：重新思索人力资源 我们需要重新思索我们的人力资源管理。为什么设置一道道聘请的关口照旧难以选对人？为什么重金培训却总免不了“为人作嫁衣？为什么绩效考核考不起来？为什么具备竞争力的薪酬福利留不住优秀员工的心，“舍得了孩子却套不着狼？为什么该下的人不下，该上的人上不了？是什么让优秀员工留下来？什么是真正贯穿人力资源管理流程的内核 中国人力资源三大误区 1、模块化：“人的工作支离裂开 我们已经习惯于将人力资源管理拆分成几大部分进行操作，比方六大模块、七大模块、几步走或者几个环节等等，专业化分工协作。模块化有利于
2、管理的整体把控以及细化分解，将“人的工作做细做精。但目前很多企业面临的逆境在于无法将各个模块整合起来发挥协同效应，“人的工作在实操中往往支离裂开，缺乏主线的牵引。单纯依靠企业家的掌控实力或者人力资源部经理的协调实力都是难以解决问题的。 2、程式化：HR们成为人力资源“技术蓝领 我们已经习惯于不断地分解分解再分解，已经习惯了除了表格表格还是表格，已经习惯于像财务工作一样地统计统计再统计。人力资源管理程式化是克服企业“人治的制度基础，是克服人们天生惰性的手段，也是提高人力资本投入产出比的工具。但指标、表格和数字让HR们却成了人力资源的“技术蓝领，过度地埋头于微观实务中，却忘却了人力资源的根本价值并
3、不在于为了流程而流程，而在于以人为本和开发潜能。 3、数据化：寄盼望于人力资源测评技术来解决问题 我们已经习惯于借助人力资源测评方法来推断人、甄选人、评价人和提拔人。管理心理学、组织行为学以及其它相关社会学科的进展使人类更充分地相识人性，更有实力地捕获自身进展规律，这对于企业管理来说是不行或缺的工具。很多企业如获至宝般地盼望通过测评技术的引进提升人力资源管理水平。但环境变量和自身变量的恒久转变性使测评并缺乏以支撑对人的全面评价，也无法真正通过设置测量来限制用人的风险，它只是手段，但不是目的。 基于战略和文化的人力资源管理 战略人力资源管理的提出给予了人力资源明确的战略导向，使各个模块围绕战略统
4、一规划，然而，其更多地只是给人力资源各模块灌输功利性战略指引。从意料实现战略阶段性目标的人才需求到晋升通道的设计，绩效至上的战略人力资源管理能够短时间内满意企业的进展，但单纯的绩效导向无法支持企业持续经营，走向卓越。 基于素养的人力资源管理是战略人力资源管理的进一步深化与延长，并且盼望通过素养模型整合人力资源各个模块及流程，从而为人力资源管理供应导向。然而目前国内的探讨尚处于初步开发的阶段，整个素养模型的框架未能跳越战略人力资源管理理论的价值导向，同时其干脆的软肋在于缺乏本土自主技术的研发，也缺乏真正能够围绕素养模型为核心而设计的企业自主测量工具，更无法解决企业文化与员工素养建设之间的关系。
5、让我们重新思索我们的人力资源管理，功利性的价值导向使现代人力资源管理更多地成为了利益支配的有效工具，企业管理者们习惯于通过构建人力资源体系以实现物质激励。以如是价值导向贯穿起来的充塞着模块、程式和表格的人力资源管理能够关心仅仅中国企业走向强大而优秀吗？回答是否认的。 让我们重新思索我们的员工真正的需求和期望是什么。当一个员工在早晨闹钟响起时激灵起床，扫去懒散，挤着让人透不过气来的公车上班的时候，他仅仅是为了赚这份工钱吗？当他全身心投入于工作之中，主动加班加点追求最好的时候，他仅仅是为了完成任务后能得到升迁吗？马斯洛需求理论很简洁让人产生这样的错觉：一个人的需要是阶段性进展的，从生理需求、平安需
6、求、社会交往需求、爱的需求到自我实现需求，是不同阶段的表达。这仅仅是错觉，人的需求是一个系统，是立体式的，就如一个员工，事业与赚钱是其需求和期望的两端。这就告诫我们物质激励与精神激励是人力资源管理的一把秤，只有我们加重精神激励的砝码，才能使企业与员工的搏弈保持平衡。 这就让我们将话题更为干脆地引向解决精神激励的企业文化。人力资源管理的最高境界乃为文化管理。企业文化与人力资源密不行分的特性使得对企业文化难以落地生根摸不着头脑的实践者们应当醒悟过来，企业文化建设者必需更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必需站在更高的高度上相识到文化对于人力资源的牵引作用。 基于战略和文化
7、的人力资源管理强调的是在企业战略与企业哲学的高度统一下的人力资源管理体系。没有目标与方向，就无法激发员工斗志；没有哲学的指引，就无法明晰企业和员工存在的理由；没有核心价值观的制度化，就无法形成共同统一的行为模式。广汇天下良才以成大事，战略与文化不行或缺。这就是基于战略和文化的人力资源管理的根本动身点。战略的背后是基于文化的假设，人力资源的背后同样如此。企业文化让我们重新思索人力资源管理的得与失，也只有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱于现有的人力资源流程看人力资源，更为灵敏与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量，以文化之道御人力资源之术。 当我们尝试着跳出文化而论文化时，每每都会有簇新的
8、觉察和更为高瞻远瞩的视野。企业文化本质上是一种企业哲学，企业哲学就必定建基于对于人性的最为透彻的感悟与符合此种入木三分相识的制度建设。 当我们纠缠于文化与战略，文化与人力资源，文化与激励制度、沟通机制等等具体的论题的时候，何妨短暂抛开一切，心境清静地考察人性的需要。它是如此之亲近及贴切，哲学的魅力如斯！全部关于企业文化的争辩噶然而止，“启发员工相识生活的意义，相识生活和工作对他们的期望“这些相识到人生意义的人们，是有信仰的人，是华蜜的人。企业无非是一群追求共同人生目标表达活着意义的价值趋同者的集合体。 其次篇：人力资源构建的企业文化执行力 我们需要重新思索我们的人力资源管理。为什么设置一道道聘
9、请的关口照旧难以选对人？为什么重金培训却总免不了“为人作嫁衣？为什么绩效考核考不起来？为什么具备竞争力的薪酬福利留不住优秀员工的心，“舍得了孩子却套不着狼？为什么该下的人不下，该上的人上不了？是什么让优秀员工留下来？什么是真正贯穿人力资源管理流程的内核 中国人力资源三大误区 1、 模块化：“人的工作支离裂开 我们已经习惯于将人力资源管理拆分成几大部分进行操作，比方六大模块、七大模块、几步走或者几个环节等等，专业化分工协作。模块化有利于管理的整体把控以及细化分解，将“人的工作做细做精。但目前很多企业面临的逆境在于无法将各个模块整合起来发挥协同效应，“人的工作在实操中往往支离裂开，缺乏主线的牵引。
10、单纯依靠企业家的掌控实力或者人力资源部经理的协调实力都是难以解决问题的。 2、 程式化：HR们成为人力资源“技术蓝领 我们已经习惯于不断地分解分解再分解，已经习惯了除了表格表格还是表格，已经习惯于像财务工作一样地统计统计再统计。人力资源管理程式化是克服企业“人治的制度基础，是克服人们天生惰性的手段，也是提高人力资本投入产出比的工具。但指标、表格和数字让HR们却成了人力资源的“技术蓝领，过度地埋头于微观实务中，却忘却了人力资源的根本价值并不在于为了流程而流程，而在于以人为本和开发潜能。 3、 数据化：寄盼望于人力资源测评技术来解决问题 我们已经习惯于借助人力资源测评方法来推断人、甄选人、评价人和
11、提拔人。管理心理学、组织行为学以及其它相关社会学科的进展使人类更充分地相识人性，更有实力地捕获自身进展规律，这对于企业管理来说是不行或缺的工具。很多企业如获至宝般地盼望通过测评技术的引进提升人力资源管理水平。但环境变量和自身变量的恒久转变性使测评并缺乏以支撑对人的全面评价，也无法真正通过设置测量来限制用人的风险，它只是手段，但不是目的。基于战略和文化的人力资源管理 战略人力资源管理的提出给予了人力资源明确的战略导向，使各个模块围绕战略统一规划，然而，其更多地只是给人力资源各模块灌输功利性战略指引。从意料实现战略阶段性目标的人才需求到晋升通道的设计，绩效至上的战略人力资源管理能够短时间内满意企业
12、的进展，但单纯的绩效导向无法支持企业持续经营，走向卓越。 基于素养的人力资源管理是战略人力资源管理的进一步深化与延长，并且盼望通过素养模型整合人力资源各个模块及流程，从而为人力资源管理供应导向。然而目前国内的探讨尚处于初步开发的阶段，整个素养模型的框架未能跳越战略人力资源管理理论的价值导向，同时其干脆的软肋在于缺乏本土自主技术的研发，也缺乏真正能够围绕素养模型为核心而设计的企业自主测量工具，更无法解决企业文化与员工素养建设之间的关系。 让我们重新思索我们的人力资源管理，功利性的价值导向使现代人力资源管理更多地成为了利益支配的有效工具，企业管理者们习惯于通过构建人力资源体系以实现物质激励。以如是
13、价值导向贯穿起来的充塞着模块、程式和表格的人力资源管理能够关心仅仅中国企业走向强大而优秀吗？回答是否认的。 让我们重新思索我们的员工真正的需求和期望是什么。当一个员工在早晨闹钟响起时激灵起床，扫去懒散，挤着让人透不过气来的公车上班的时候，他仅仅是为了赚这份工钱吗？当他全身心投入于工作之中，主动加班加点追求最好的时候，他仅仅是为了完成任务后能得到升迁吗？马斯洛需求理论很简洁让人产生这样的错觉：一个人的需要是阶段性进展的，从生理需求、平安需求、社会交往需求、爱的需求到自我实现需求，是不同阶段的表达。这仅仅是错觉，人的需求是一个系统，是立体式的，就如一个员工，事业与赚钱是其需求和期望 的两端。这就告
14、诫我们物质激励与精神激励是人力资源管理的一把秤，只有我们加重精神激励的砝码，才能使企业与员工的搏弈保持平衡。 这就让我们将话题更为干脆地引向解决精神激励的企业文化。人力资源管理的最高境界乃为文化管理。企业文化与人力资源密不行分的特性使得对企业文化难以落地生根摸不着头脑的实践者们应当醒悟过来，企业文化建设者必需更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必需站在更高的高度上相识到文化对于人力资源的牵引作用。基于战略和文化的人力资源管理强调的是在企业战略与企业哲学的高度统一下的人力资源管理体系。没有目标与方向，就无法激发员工斗志；没有哲学的指引，就无法明晰企业和员工存在的理由；没
15、有核心价值观的制度化，就无法形成共同统一的行为模式。广汇天下良才以成大事，战略与文化不行或缺。这就是基于战略和文化的人力资源管理的根本动身点。战略的背后是基于文化的假设，人力资源的背后同样如此。企业文化让我们重新思索人力资源管理的得与失，也只有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱于现有的人力资源流程看人力资源，更为灵敏与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量，以文化之道御人力资源之术。 当我们尝试着跳出文化而论文化时，每每都会有簇新的觉察和更为高瞻远瞩的视野。企业文化本质上是一种企业哲学，企业哲学就必定建基于对于人性的最为透彻的感悟与符合此种入木三分相识的制度建设。 当我们纠缠于文化与战略，
16、文化与人力资源，文化与激励制度、沟通机制等等具体的论题的时候，何妨短暂抛开一切，心境清静地考察人性的需要。它是如此之亲近及贴切，哲学的魅力如斯！全部关于企业文化的争辩噶然而止，“启发员工相识生活的意义，相识生活和工作对他们的期望“这些相识到人生意义的人们，是有信仰的人，是华蜜的人。企业无非是一群追求共同人生目标表达活着意义的价值趋同者的集合体。 2022北大资源研修学院 第三篇：企业文化执行力 企业文化执行力 的认同和习惯 谭小芳 开宗明义地讲，没有危机感是执行力差的重要缘由。记得海尔首席执行官张瑞敏说过：我们恒久战战兢兢，恒久如履薄冰。比尔盖茨也曾说过：我们离破产恒久只有十八个月。正是因为张
17、瑞敏和比尔盖茨时刻保持的危机感才造就了今日强大的海尔以及世界第一的微软。可太多太多的企业缺乏危机感，获得一点成就就沾沾自喜，就认为自己无所不能从而失去去环境的敏感度。只有拥有危机感，才能不满意现状，才想方设法改良自己的缺乏，才时刻保持前进的动力。没有危机感就像温水里的青蛙，慢慢失去跳出温水的力气继而慢慢死去。 蔡桓公的故事大家确定还记得：蔡桓公死亡的主要缘由在于其没有危机意识，扁鹊多次提示，其麻木不仁。具体到企业，也要有危机意识。全球化的竞争环境是异样困难的，竞争也超强激烈，每个企业都会面对来自全球最优秀企业的角逐。在这种环境下，危机是不行避开的。尽管很多中国企业在本土市场上很强大，但还没有哪
18、个品牌强大到世界上没有对手的地步。与世界同类型的企业相比，绝大部分的中国企业只能算是小兔子。 培育企业的执行文化，就是把“执行作为全部行为的最高准则和终极目标的文化。全部有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，全部不利于执行的因素都马上解除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工一心一意地投入到自己的工作中，并从骨子里变更自己的行为。最终，使团队形成一种留意现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、惊慌、肃穆、活泼的执行文化。 工作中我们经常谈到执行力的认同的问题。我个人认为，执行力的来源是执行的人的互相认同，对事情的共同执行的基础就是人的互相认同。生活中我们经常说，车工小张不鸟车间主
19、任老王。所谓不鸟，就是不认同。老王布置任务给小张，小张的执行主动性也好，主动性也好，要打个问号。一般状况下，规范化的外企或合资企业不存在这个问题。为什么？因为制度很完备，上级对下级干脆拥有确定的PK权，不听话就滚蛋，那有你搞来搞去的机会？任何团队聘请员工的第一个条件是互相认同。 执行力文化的认同首先就要让全部员工明确：执行力培训就是培育员工在企业战略下，在领导的正确指导下，一心一意马上行动。企业要将执行力培训作为企业自身的文化来修炼是一个企业优秀习惯的养成，是企业文化形成的一个过程。全部企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能变更人的意识从而变更人的行为。因此，多数企业的失败，是由于没有
20、建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己的潜力所致。 对员工而言，执行就是完成任务的过程。但对企业领导者而言，执行力培训培育则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密探讨、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的实力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将嘉奖与产出相结合。因此，由于领导比员工驾驭更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作用的警察的角色，而是一个教练加老师。 就像是指挥一个新手开车一样，让员工在已有的学问下，在领导意愿的指导下，进行工作。教练要想将自己
21、的阅历、才智和要求传达给学车的学员必需要陪着新手上路，指导他如何加减档，如何踩油门。在以执行力培训为重点的企业中，领导必需参与到具体的运营过程中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体状况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深化的引导。当领导者和各员工都在执行文化中快乐做事之时，企业就会变得现代化、高效率。管理中那个“最大的黑洞，也会消逝无形。 那么，假如在国有企业或民营企业中，要共同执行任务，遇到人事方面类似的问题，应当如何处理？建议如下： 1：洗牌。胸怀有多大，事业就有多大。老板完全可以坦诚地给职业经理人说，项目中我派个监理，
22、天经地义，上海如今建筑公司建筑还有监理公司呢，这个大家心里都没有疙瘩，比弄个所谓自己人要强的多。 2：洗脑。告知全部人，自己的职责，能洗好的留下，洗不好的调整或PK。 3：流程限制。建立制度和流程，实行法治。但企业法治是个很难的过程，困难重重。核心是，中国缺乏真正的高级管理人才，真正的大公司或上规模的公司不多，法治的基础严峻缺失。 或许就这三条路。不然的话，事情死于内耗的多了去了。最终失败了，最大受害的，还是老板，用当年毛主席的话说，果真如此的话，是老板搬起石头砸自己的脚。 我也听到很多私营企业老板总是埋怨下属如何不主动，如何不听话，如何拖沓，素养如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下
23、，完不成任务等问题，多数状况下缘由在执行力培育推行的问题。执行力培训应当在一起先施行时，由企业高层领导自上而下的推动，当执行文化形成后，将成为一种企业习惯而自行推动。 就像是人们会有嗑瓜子的习惯，当人起先嗑的时候，或许只是新颖，但当对嗑瓜子就产生了爱好，后我们觉察：无论人们宠爱与否，很简洁拿起第一颗瓜子，一旦吃上第一颗，就会吃起其次颗、第三颗停不下来。在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比方，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会接着吃瓜子，不需要他人提示、催促。大多数状况下，人们会始终吃下去，直到吃光为止。 优秀企业必需首先认同执行力文化，然后将企业所想要的执行文化变成习惯，在企业
24、中加强执行力培训将使企业在运转过程中更加顺畅，让企业在良好的习惯中，走得更远。 第四篇：建立执行力企业文化 建立执行力企业文化 在21世纪激烈的市场竞争中,执行力是每一个企业当前所面临的首要问题,它可使公司形成独特的竞争优势,必将成为企业文化的核心成分。建立执行力企业文化的组织才可能许久进展,基业长青。 执行力企业文化竞争优势核心竞争力 当今社会,转变、速度与危机被称为是21世纪的特征,企业之间的竞争越来越激烈。在竞争激烈的市场中,执行力是确定企业成败的一个重要因素,是21世纪构成企业核心竞争力的重要一环,一个企业的执行力如何,将确定企业的兴衰。 一、执行力是确定企业成败的重要因素 企业战略支
25、配有效推行或实施的实力被称为执行力。专家们和企业界人士都认为,一家公司和它的竞争对手之间的差异就在于双方执行的实力。许多企业失败,就在于战略支配不能干脆反映到企业的实际运营当中,主要是在执行方面存在问题。 执行是一套系统化流程,其胜利的条件是:首先要有一流的业务流程。它是创建竞争优势的基础,主要在于塑造一流员工的行为方式和思维方式。其次,公司战略要从上到下一样和透亮,避开造成信息和行动的缓慢。再次,公司要有高绩效的文化。郭士纳在ibm公司的管理思想是明确的业务核心、卓越的执行力和优秀的领导艺术。与“愿景相比,执行力更重要。 二、企业文化内涵 企业文化:是指企业成员所共有的价值观念、信念和行为规
26、范的总和,表达在生产、管理、经营的全过程。 企业文化的特点:具有民族性、地域性和传承性,对人的影响是潜移默化的,文化中最有凝合力的就是宗教。使人们最其无条件的遵从,不惜牺牲生命。 哈佛高校总结海尔文化是: 第一,企业员工个人责任感和主动性。只有那些拥有对企业高度关切,并以一种主动姿态发挥作用的员工的公司,才有可能培育出充溢活力的企业文化。其次,持续进步和不断创新的可能性。第三,对客户需求的满意。不仅是消极满意顾客的要求,还包括用心倾听顾客的声音,捕获他们内心没有表达出来的想法,在他们感到不满以前消退障碍。第四,对社会的奉献。一个胜利的企业文化确定要让身处其中的人真实地感受到自己是对社会有价值的
27、人,企业是对社会有用的企业,并具有普遍意义的道德原则和修养水平。 三、构建执行力的企业文化 1.确立核心价值观 第一,核心价值观确定是细心选择,不能太多。简洁理解和识记,应印成小册子,人手一册,随身携带,便于学习和指导。海尔企业文化手册做成钱夹般大小,有20余页,每人随身携带,内容简练而清晰,有许多具体而微观的规定,设计嘉奖制度、职业纪律甚至员工仪表。这样做的意义在于携带这些手册,是要贯彻并维护上面的信条,成为员工的一种义务。其次,表达核心价值观的目标确定要具体、明晰,可以测度。沃尔玛1990年目标,在公元前,使公司拥有的商店数目增加一倍,使每平方米的销售额增加60%。第三,企业文化突出行业特
28、点很重要的,有特色才有效果。犹如仁堂企业精神“同修仁德,济世养生;堂训“修合无人见,有意有天知;经营观“品尝虽贵必不敢减物力,炮制虽繁必不敢省人工。 2.培育员工的学习实力 学问经济时代,学习特别重要,员工个人实力的提高取决于不断的学习。要创建一种人人都学习的文化气氛,随时随地学习教化,提倡不提高就淘汰,使员工有自主学习的动力。而且把企业培训形成一种学习制度。每一年员工培训预算,培训形式和内容,参加人员层次,培训时间支配等都要有具体规划,将最优秀的员工选拔出来进行培训,提拔。 3.将薪酬与绩效挂钩 员工得到的薪酬既是对过去工作努力确实定和补偿,也是他们以将来努力工作得到酬劳的预期,激励其在将来
29、也努力工作。薪酬激励能从多角度激发员工剧烈的工作欲望,成为员工全身心投入工作的主要动力之一。 要在企业内建立起执行力文化,就必需将薪酬与工作绩效挂钩,让员工所获得的薪酬额与其奉献成正比,要保证那些工作主动而又取得了好业绩的员工得到应有的酬劳。通过嘉奖优秀员工的工作业绩,利用金钱奖赏到达激励员工的目的,从而在企业内部真正建立起一种执行力文化。 4.进行有效的企业沟通 要建立执行力文化,只做到上面几个方面照旧不够,还必需在企业内部绽开强力对话。假如不能真诚、开放、随便地谈论当前的状况,就不行能真正建立起执行力文化。坦白、互动的沟通对信息的收集和整理,以至于做出正确的决策必不行少。真正的沟通不是演讲
30、、文件和报告,而是一种看法,一种文化环境,是站在同等地位上开诚布公地、面对面地沟通,是双向的互动。增加沟通主要通过言传,当公司缺乏这种有效的沟通时,需要领导人带头,从企业高层领导绽开对话。 5.从微小环节和小事做起 微小环节确定成败,执行确定完备。中国人做事不规则、 不到位,给企业造成了巨大的损失。海尔针对这一问题独创了一套管理方法叫作“oec,其含义是全方位地针对每个人每一天所做的每件事进行限制和清理,做到“日事日毕,日清日高,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点提高。 执行力是每一个企业当前所面临的首要问题,它可使公司形成独特的竞争优势,必将成为企业文化的核心成分。建立执行力的企
31、业文化是企业在转变不定的环境中实现自己的目标、最终取得胜利的关键,建立执行力企业文化的组织才可能许久进展,基业长青。 第五篇：执行力与企业文化 执行力与企业文化 执行力是左右企业成败的重要力气，也是企业区隔平凡与卓越的重要标记。执行力的最高境界来自于员工对企业的“企业信仰，激发变员工工作主动性，变“要我做为“我要做，而这个企业近乎教义般的企业信仰，是由企业文化所刺激和产生的。“企业文化是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。假如我们细致视察，就会觉察，为数众多的企业在“企业文化的建设上，只是满意于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激扬的演讲，但是，这些都是有效
32、的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如“求实、“奋进、“争创一流此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否认的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。 一、企业需要文化信仰 美国新港造船和码头公司的创办人杭汀顿曾在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，假如可能的话，赚点钱。假如必要的话，赔点钱。但恒久要造好船！。直到1987年已历经121年，他的这段话还被这家公司的管理者铭刻在公司最惹眼的地方，成为了新港公司的永久文化和信仰。这说明无论怎样，要想成就企业，就必需有信仰。 IBM是培育工商管理人才的学校和公司，IBM的意思是：无所不在。这所学校的每一样东西都在不断
33、地激发学员的忠心、热忱和崇高的志向，IBM公司认为，这是胜利之道。学校把“思索的每个字母制作成2尺高，贴在花岗岩的楼梯间，意在让学员每天上课时踏着楼梯就产生一种奋勉向上的心态。思索，已成为IBM的企业文化信仰。 美国可口可乐的公司遍布全球，至今可口可乐公司的员工仍坚持认为他们的公司是世界上最好的公司，他们的销售技巧是世界上最好的销售技巧，他们的饮料风味是世界最好的风味。我们姑且不管是否如此，但就他们对可口可乐公司坚执的信仰，就令好多企业尊敬。 通过上述例子，足以说明企业信仰的深化和根深蒂固。企业文化得以成为信仰，它是汲取历史，总结如今，立志将来所提炼出来的，它带有企业独特的烙印。明显，企业文化
34、受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，假如可能的话，赚点钱。假如必要的话，赔点钱。但恒久要造好船。直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最惹眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是汲取历史，总结如今，立志将来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行，而最关键就是身体力行的复制。 二、执行力来源于企业文化信仰 执行力是左右企业成败的重要力气，也是一个企业区分平凡与卓越的重要标记。它来源于这个
35、企业的企业文化，完善这个近乎教义般的企业信仰。只有始终如一的企业信仰才能浸淫诞生生不息的动力，才能激发出把执行当做使命的员工。所以说，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。 “铁棒磨成针的故事里那种坚执和刻苦，它只能说是古人的看法，在今日它明显违背了本钱观念。这就说明，越是不认同企业文化的能干之铁棒，越不行能成为公司披尖执锐的针。因为在他的管理或运行中，无疑造成了极大的材料及人力奢侈。这个典故在今日仍值得我们反思。 企业信仰除了需要很好的宣贯以外，它作为执行力的最终表达，应当变成一种自动的过程。首先员工第一要务就是要认同企业文化，而不能以他比较优秀，就可以在认同企业文化上打折扣
36、或者发挥“特性，优秀可能是在一点或一方面上。假如他不认同企业一贯一样的企业文化，那么，他就不会恒久依据公司的理念去做事，最终也会降低了执行力而导致绩效低下，而使执行力在企业信仰里变得可有可无。 三、多管齐下打牢员工文化信仰根基 一全员培训，持续培训 “木桶原理告知我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个木桶的不行缺少的一块木板。行业企业文化建设的不断深化，对员工素养提出了更高的要求。只对一线员工进行培训而忽视对中层干部的培训、只对新进员工进行培训而忽视对老员工的培训的做法都是不行取的。因为被忽视的个人或群体会在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。企业
37、文化建设是需要全体员工参与的一项活动，因此，企业文化培训工作必需打牢基础，定好位，必需使全体员工参与培训，要按职务、岗位、文化程度分层次、分类别地对员工进行持续培训。 二方式多样化 内容多元化 企业文化培训的干脆目的就是让员工更加深化地了解企业文化，从而到达用文化规范员工行为的目的。企业文化是最具生命力的事物，进行企业文化培训应当变更过去那种一成不变的做法，在方式和内容上进行创新。 培训方式多样化。培训是一个双向沟通的过程。企业要针对目前培训多以室内课堂为主、多是灌输式培训的实际，以及部分员工一听到培训就厌烦、一听到考试就头疼的现象，考虑从多角度开展培训，丰富培训方式。在培训方式上，可以实行室
38、内与室外相结合的方式，多开展野外拓展训练、社会服务、实践体验等活动。还可以由过去请专家教授授课的方式，变为由本企业在践行企业文化中表现突出的先进员工来讲课。先进员工与大家共享在企业文化建设过程中的切身体验和阅历过的典型案例，不仅能让其他员工明白自身岗位的重要性，增加荣誉感，也更能让他们从先进员工的实践阅历中学到提高自身实际操作水平的方法，了解在岗位上践行企业文化的途径，更好地做好本职工作，真正树立起企业良好的社会形象。 培训内容多元化。在培训内容方面，传统培训的一个误区是纸上谈兵，工作实际中需要具备的常识常常被忽视。因此，企业文化培训的内容可根据员工综合素养进展的要求，在留意理论学习的同时，高
39、度重视对员工进行礼仪礼节、服务规范等方面的行为培训。在培训时，要把企业的各种理念贯穿其中，作为一种标准，让员工在培训中了解企业文化的要求。把那些在社会生活中常见的行为规范作为培训内容，不仅易于员工接受，也更易于他们应用到社会活动中，从而有利于提升企业在社会上的形象，表达烟草行业的服务宗旨，切实践行“两个至上。 三留意学习文化气氛的营造 企业可以根据自身的条件创建良好的学习生活环境，如设立阅览室、教学室以及室内运动场，配备各类书报资料、现代化的教学工具以及用于休闲消遣的运动器械，让员工有一个休闲、放松的学习和运动场所。还可以适时举办各种学问竞赛、联谊活动等，营造员工团结向上的气氛，增进员工之间的友谊，主动培育团结奋进的团队意识。通过这些措施，使员工在学习文化气氛中得到潜移默化的教化，满意员工高层次的精神需求，从而到达让员工树立正确的价值观，增加企业凝合力、向心力的目的。 褚 东 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第27页 共27页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页