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1、课程知识体系第十章 第十章战略控制 战略控制第九章 第九章战略实施 战略实施第八章 第八章职能战略 职能战略第七章 第七章合作战略选择 合作战略选择第六章 第六章竞争战略选择 竞争战略选择第五章 第五章公司战略选择 公司战略选择第四章 第四章战略目标设定 战略目标设定第三章 第三章内部环境分析 内部环境分析第二章 第二章外部环境分析 外部环境分析第一章 第一章战略管理导论 战略管理导论企业战略管理 企业战略管理战略管理过程使命 目标外部分析内部分析战略选择战略实施竞争优势外部环境：总体环境、行业环境、竞争环境有吸引力的行业：行业的结构特点预示着超额利润战略设计：选择在某一特定行业中可获取超额利
2、润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能战略实施：选择战略行动以有效实施所选战略超额利润：赚取超额利润1.研究外部环境,尤其是行业环境2.选择超额利润潜力巨大的行业3.找出此行业赚取利润所需的战略4.培养或购买实施战略所需的资产或技能5.利用公司的优势实施战略超额利润的行业组织模型资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的能力有吸引力的行业：利用公司资源与能力发掘有机会的行业战略设计与实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：赚取超额利润1.找出公司资源，寻找与竞争者相比的优势2.研究公司能力，寻找使公司战略竞争对手的能力3.研究公司的资源与能力潜力4.
3、选择有吸引力的行业5.选择能使公司最大限度地利用其资源和能力发掘外部环境的机会战略竞争优势：企业战略竞争对手的能力超额利润的资源基础模型决定核心能力的四个标准l 有价值的能力（Valuable capability）l 稀有能力(Rare capability)l 难于模仿的能力(Costly-to-imitate capability)l 不可替代的能力(Nonsubstitutable capability)资源 资源 有形资源 有形资源 无形资源 无形资源能力 能力核心 核心竞争力 竞争力发现核心 发现核心竞争力 竞争力竞争优势 竞争优势战略 战略四种持久性竞 四种持久性竞争优势的标准
4、争优势的标准价值链分析 价值链分析 有价值的 有价值的 稀有的 稀有的 难以模仿的 难以模仿的 不可替代的 不可替代的外包 外包 资源、能力、核心竞争力与战略的关系第四章 战略目标设定本章主要内容l 确定企业使命l 战略目标体系l 制定企业战略目标企业使命l 它回答：我们到底是什么样的企业?我们想成为什么样的企业?谁是我们的客户?我们应该经营什么?l 企业只有非常明白自己的经营领域和客户群才能把握住发展的大方向，才不至于误入自己不熟悉的领域，才能避免脱离自己的客户群。战略管理过程模型制定愿 制定愿景和任 景和任务陈述 务陈述实施外部 实施外部分析 分析(2)(2)实施内部 实施内部分析 分析(
5、3)(3)建立战略 建立战略目标 目标(4)(4)战略制定：战略制定：公司战略、公司战略、竞争战略、竞争战略、合作战略、合作战略、和职能战略 和职能战略(5/6/7)(5/6/7)评价与选 评价与选择战略 择战略(8)(8)战略实施：战略实施：组织、资源、组织、资源、文化、核心 文化、核心能力 能力(9)(9)战略控制：战略控制：度量和评价 度量和评价业绩 业绩(10)(10)战略制定 战略制定 战略实施 战略实施 战略评价 战略评价多元化大型企业的战略层次战略内容应 该 做 什 么 业 务和 怎 样 去 发 展 这些 业 务（产 品 与市 场 领 域、成 长方向）怎 样 在 特 定 产 品/
6、市 场 上 实 现 可 持续 竞 争 优 势（竞争优势）怎 样 具 体 操 作 实施 上 述 两 层 次 战略,以 有 效 实 现 战略 意 图（协 同 效应）公司 事业部1 事业部2 事业部3生产 营销 财务 研究开发 人事战略层次公司战略 竞争战略职能战略 四、战略管理层次公司战略（Corporate Strategy）首席执行官、总经理竞争战略(SBU Strategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(Functional Strategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的
7、竞争战略 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略 市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略 生产作业战略收割暂停稳 定重整撤资清算紧 缩总体策略成长混 合内部发展并购合资密集成长多元化整合市场渗透产品开发市场开发向上整合向下整合水平整合集中多元化水平多元化复合多元化第一节 成长型战略：战略类型l 一、密集增长战略l 是企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。密集增长战略（Intensive Strategies）市场渗透Market Penetration产品开发Product Deve
8、lopment市场开发Market Development多元化Diversification现有产品 新产品现有市场 新市场市场渗透战略l 扩大产品使用人的数量l 扩大产品使用人的使用频率l 改进产品特性l 销售量购买人数 购买量 频率l 1：转变非使用人l 2：把竞争者的顾客相吸引过来l 3：增加使用次数l 4：增加使用量l 5：增加现在使用者的新用途市场渗透（二）市场开发战略l 概念:市场发展战略是由现有产品和新市场组合而成的战略。l 实现该战略的三种方法：市场开发 在新市场寻找潜在的用户 增加新的销售渠道 1 市场开发。把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等
9、，从而扩大现有产品的销售。2 在新市场寻找潜在的用户。3 增加新的销售渠道。l 比市场渗透战略风险性大，迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合，但此战略仍是一个短期战略，它仍然不能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险性。市场开发战略（三）产品开发战略l 现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而成的战略。l 采用此战略的前提条件是：企业要对它原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品，这种战略具有一定程度的创新开拓性，新产品的开发鼓励企业从事新的探索，可以提高企业对技术进步的适应能力。l 但仍然是束缚自己，企业潜能仅在原有市场顾客群中寻找投资机会。其
10、他正在成长的新市场可能会比企业现有市场更加有利可图。产品开发战略二、一体化战略(Integration Strategies)原材料生产零部件生产产品、工艺的研究与开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应融 资运 输 制造商竞争产品互补产品副产品分销渠道运 输营销信息售后服务供应活动 制造活动 销售活动后向一体化 水平一体化 前向一体化纵向一体化l 垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。一体化战略l 企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其他成本，实现经济化的目的。l 交易成本的比较规模经济和范围经济l
11、规模经济Economies of scale：通过横向一体化来扩大生产规模，可以实现单位产品的生产成本最小化，获取规模经济效益；l 范围经济economies of scope：由于生产一系列相关产品，通过共享公共要素，如研发、品牌、营销渠道、广告等，总成本比单独产品的成本要低得多。追求规模经济和范围经济的行为l 纵向一体化：向上下游扩展，实现同一产品链上的延长。l 纵向一体化分为向前一体化和向后一体化.l 向后一体化：企业与输入端的企业联合。l 向前一体化：企业与输出端的企业联合。l 当企业增加所从事的价值链阶段数，且使他它们更加靠近一种产品或服务的最终用户，叫前向一体化。l 当企业增加所从
12、事的价值链阶段数，且使他它们更加远离最终用户时，叫后向一体化；竞争者供应商 企业 批发商 零售商 顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化一体化成长一体化战略的类型一体化战略纵向一体化 横向一体化 混合一体化前向一体化 后向一体化 产品扩张型 市场扩张型 毫无关联型后向一体化水平多元化非相关多元化前向一体化相关多元化纵向一体化纵向一体化l 范围经济l 内部协调与控制，节省交易费用l 差异化提高了进入壁垒。l 弱化激励，效率低l 管理幅度的加大，l 差异化提高了进入壁垒。l 钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施，烟草公司为烟农提供技术和服务，服装公司自己拥有纺织厂等l 坑口电厂中粮l 全产业链，从
13、田间到餐桌横向一体化l 通过横向一体化的兼并、收购，企业能够实现快速成长，主要体现在三方面：l 扩大生产规模l 扩大产品线（新产品）l 扩大市场和客户群牛鞭效应l 指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动横向一体化横向一体化l 规模经济l 减少竞争对手（集中度）l 生产能力的扩张l 管理协调l 政府法规限制l 1984 年，路由器在斯坦福大学诞生，思科成立。自1993 年开始第一笔收购后，至06 年思科已收购了110 家公司，其中仅2000 年就收购了23 家。平均而言，在13 年时间里，不到6
14、个星期思科就收购一家公司！l 17 亿美元，60%l 糖果及新兴市场的份额落后于对手外资并购三、多元化战略l 企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域。相关多元化l 同心多元化l 水平多元化l 规模经济l 减少竞争对手（集中度）l 生产能力的扩张三、多元化战略不相关多元化同心多元化l 同心（Concentric）多元化，指以企业原有能力为基础的多元化。销售技术相关型 销售相关型 技术相关型l 医药公司经营花旗参糖、花旗参茶等保健食品、饮料；拖拉机厂增加小型货车的生产；彩电、洗衣机等厂家向全家电发展等。水平多元化l 针对与老顾客同类的顾客开发出新产品 民航
15、机场、火车站或汽车站增加为旅客服务的商店、旅社、餐馆及金融机构等。不相关多元化 l范围经济l分散经营风险l增强竞争力量l分散企业资源l加大管理难度l提高运作费用l人才缺口多元化战略多元化战略应注意的问题l 客观评估企业多元化经营的必要性与能力；l 2 处理好主导业务和多元化经营之间的关系 l 3 注意新业务和原业务领域之间的关系 l 4 注意建立横向组织，加强不同业务之间的管理归核化l 剥离非核心业务l 分化亏损资产l 回归主业保持适度相关多元化第二节 成长战略：实现方式并购的概念l 一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制和影响被购并的企业。兼并：存续性、吸收性 A+B=A
16、 合并：新设合并，重组 A+B=C 收购：经营控制权 A+B=A+B企业并购的类型l 从行业角度划分 横向购并 纵向购并 混合购并l 从是否通过中介机构划分 直接收购 间接收购企业并购的类型l 从购并动机划分 善意购并 恶意购并l 按支付方式划分 现金收购 股票收购 综合证券收购企业并购的动因l 时间与风险压力l 实现协同效应l 加强对市场的控制力l 获取价值被低估的公司l 避税l 目标产业稳定且存在进入壁垒企业并购中应注意的问题l 在企业战略指导下选择目标公司l 合理估计自身实力l 并购前对目标企业的详细审查l 并购后对目标企业进行迅速、有效的整合第三节 稳定性战略l 是指企业遵循与过去相同
17、的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。稳定型战略l 无变化战略：无变化战略就是基本没有什么变化的战略。l 维持利润战略：维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。l 暂停战略：经过一段时期的快速成长之后，企业可能变得缺乏效率，或者难以管理。通过购买或内部发展而新增的事业部或分公司能使管理人员过度紧张，造成各种资源过于分散。暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用。l 谨慎前进战略：如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，
18、这就是所谓的谨慎前进战略。第四节 收缩型战略l 是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。第五节 公司战略选择方法l 公司战略的选择依据公司过去的战略 高层管理者对风险的态度 公司环境 公司文化与权利关系 低层管理者或职能部门人员的态度 竞争者的态度和反应 时限的长短BCG 增长/份额矩阵相对市场份额明星 问号瘦狗 现金牛高市场增长率低小大BCG 矩阵的四种主要战略l 增加市场份额l 维持市场份额l 收获 短期内尽可能地得到最大限度的现金收入l 放弃BCG 矩阵的象限特性明星利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率问号金牛 瘦
19、狗30%市场增长率-10%10 0.1相对市场份额利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃传统的SBU 或产品轨迹相对市场份额明星 问号瘦狗 金牛30%市场增长率-10%.1 101 22 34如何用BCG 模型来分析：具体步骤l 评价各项业务的前景。l 评价各项业务的竞争地位。l 表明各项业务在BCG 矩阵图上的位置。l 确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。l 确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分
20、为高、低两个区域。通用矩阵l 市场上的实力l 所在市场的吸引力A BCDEFGH战略经营领域吸引力 高 中 低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资麦肯锡通用电器矩阵GE 矩阵的基本结构l 扩张类。具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途。绿灯区l 维持类。竞争地位和行业前景处于中间状态，企业应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有市场地位。黄灯区l 回收类。这类经营单位的吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有事，以回收资金，如提高产品价格、降低库存水平、减少营销费用、减少研究开发费用等。红灯区第六章 竞争战略选择战略管理过程
21、模型制定愿 制定愿景和任 景和任务陈述 务陈述实施外部 实施外部分析 分析(2)(2)实施内部 实施内部实施内部分析 分析分析(3)(3)(3)建立战略 建立战略目标 目标(4)(4)战略制定：战略制定：公司战略、公司战略、竞争战略、竞争战略、合作战略、合作战略、和职能战略 和职能战略(5/6/7)(5/6/7)评价与选 评价与选择战略 择战略(8)(8)战略实施：战略实施：组织、资源、组织、资源、文化、核心 文化、核心能力 能力(9)(9)战略控制：战略控制：度量和评价 度量和评价业绩 业绩(10)(10)战略制定 战略制定 战略实施 战略实施 战略评价 战略评价第一节 基本竞争战略差别化战
22、略 成本领先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异 低成本战略优势重点集中战略三种基本竞争战略l 迈克尔 波特教授的竞争三部曲 竞争战略53 次重印 竞争优势32 次重印 国家竞争优势l 基本竞争战略是指无论在什么行业或者什么企业都可能被考虑采用的竞争性战略l 基本竞争战略属于经营单位战略的范畴，主要解决如何在市场中获取有利竞争地位的问题基本竞争战略的一般模式差别化战略 成本领先战略全行业范围特定细分市场战略目标产品差异 低成本战略优势重点集中战略三种基本竞争战略基本竞争战略是指无论在什么行业或者什么企业都可能被考虑采用的竞争性战略基本竞争战略属于经营单位战略的范畴，主要解决如何在市场中获
23、取有利竞争地位的问题哈佛商学院迈克尔-波特教授提出了著名的三种基本竞争战略理论基本竞争战略的类型:1、成本领先战略;2、差别化战略/差异化战略;3、重点集中战略/集中化战略一、成本领先战略l 强调以很低的单位成本为价格敏感用户生产标准化的产品 市场中有很多对价格敏感的用户 产业内产品标准化或同质化 实现产品差别化的途径很少 购买者不太在意品牌间的差别 存在大量讨价还价的购买者 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃
24、尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：1.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。2.和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，
25、一般分店发出订单2448小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。沃尔玛在成本控制方面的水平 4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。二 差异化战略收入 成本利润产品差异化决策的基本原理l 产品差异战
26、略的重点和关键是塑造产品特色，为顾客创造价值，从而建立起相对于竞争对手的差异化优势。顾客价值l 这种价值必须得到顾客的认同，是顾客真正需要的反映；l 这种价值归根到底是顾客的一种主观感受，是一种知觉价值。顾客让渡价值 顾客让渡价值Customer delivered value Customer delivered value 顾客总价值 顾客总价值（total customer value total customer value）与顾 与顾客总成本 客总成本（total customer cost total customer cost）之差。之差。产品价值Product value人员价
27、值Personnel value形象价值Image value服务价值Service value货币成本Monetary cost体力成本Energy cost精力成本Psychic cost时间成本Time cost顾客让渡价值差异化的来源差异化决策要素l 顾客需求l 企业的内部资源l 竞争对手的服务水平主要有四种基本的类型：产品差异化战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。人事差异化战略 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交
28、流。形象差异化战略l 建立什么样的产品差异 A、目标顾客的确定问题；B、顾客核心价值的确定问题；C、顾客核心价值传达问题l 在什么地方建立产品差异 价值链分析l 以何种方式建立产品差异低成本？差异化？l and?l or?组织要求表6-2基本战略的构成与分类l 相对较低的价格l 3 周l 高效的生产差异化的产品。有效率的生产时保持低成本的来源，而差异化是独特价值的来源。成本领先/差异化l 柔性制造系统FMSl 全面质量管理TQMl 信息网络1、柔性制造系统l 柔性制造系统（flexible manufacturing system，FMS）是一种计算机控制的流程，可在人工干预最少的情况下生产出
29、数量适中而又灵活多样的产品。l 柔性来自模块化的生产流程。l FMS 的目标是消除传统生产工艺所固有的“产品多元化和低成本”之间的冲突，以较低的成本生产出一定程度差异化的产品。2、信息网络l 将生产厂商与供货商、分销商、顾客连在一起的信息网络也是柔性的另一来源。l 如客户关系管理CRM 能使企业在产品质量和交货速度方面更好的满足客户需求。3、全面质量管理l 全面质量管理（total quality management，TQM）是指企业通过提高雇员团队的能力，使用数据驱动和解决问题的方法，不断改进每个工作流程，实现组织对客户的全面承诺。l 目的：提高客户满意度；削减成本；减少创新性产品引入市场
30、所需的时间。l 超越顾客对质量的期望是差异化特征，消除缺乏效率的工作流程以减少成本，因此有效的TQM 能帮助企业同时实现低成本和差异化。三 重点集中战略l 也称为聚焦战略l 是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。重点集中战略成本集中战略l 以大众负担得起的价格提供优质家居用品l 年轻消费者l 自行设计、运输、安装第二节 竞争位势战略 1市场领导者4市场补缺者3市场追随者2市场挑战者l 扩大总市场l 保持现有市场份额l 扩大市场份额市场地位l 仿制者l 紧跟者l 正面进攻 l 侧翼进攻 l 包围进攻 l 迂回进攻 l 游击式进攻l 模仿
31、者l 改变者市场挑战者l 市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一：正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击式进攻市场领导者l 扩大总市场 新顾客、更多地使用l 保护市场份额l 扩大市场份额挑战成功？市场追随者l 同质化较严重的产业 仿制者 紧跟者 模仿者 改变者市场补缺者l 小块市场的领导者l 25-45 岁长跑运动员第三节 产业生命周期战略l 一个产业也可以分为新兴、成长、成熟与衰退几个阶段。l 行业具有动态的生命周期l 在行业的不同阶段，竞争战略也应当有所侧重。市场/行业生命周期图发育期成
32、长期 成熟期衰退期举例l 开发期（发育期）：新视通l 成长期：数据业务、U 盘、笔记本电脑l 成熟期：语音业务、PC、大部分家电l 衰退期：自行车新兴产业中企业经营行为的基本特征l 不确定性（技术、经济、组织、策略的不确定性）l 风险性l 原材料和零部件的供应能力较弱l 基础工作薄弱l 产品销售困难新兴产业中的竞争战略选择l 新兴产业选择l 目标市场选择l 进入时机选择l 策略行动选择衰退产业中的竞争战略选择l 领先战略 趁其它企业纷纷退出的机会，通过竞争使本企业在行业中处于领先或支配地位l 观望战略l 抽资转向战略 有控制地逐步退出战略l 快速退出战略二、成熟产业中的竞争战略l 成熟产业的基本特征l 产业增长速度下降 进入成熟期后产业产量（或销售量）的增长速度下降，各企业还要保持其自身的增长率就必须扩大其市场占有率，从而使产业内企业竞争加剧。l 买方市场形成l 产业盈利能力下降l 企业各职能策略面临着新的调整l 国际竞争激烈