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1、 第第第第4 4章章章章 战略管理战略管理战略管理战略管理 教学目标和要求教学目标和要求1.1.了解战略与战略管理的含义了解战略与战略管理的含义了解战略与战略管理的含义了解战略与战略管理的含义2.2.理解战略分析的内容理解战略分析的内容理解战略分析的内容理解战略分析的内容 3.3.掌握战略制定的方法掌握战略制定的方法掌握战略制定的方法掌握战略制定的方法案例：案例：从袋鼠的故事看战略管理从袋鼠的故事看战略管理 有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决
2、定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？这些人会不会再继续加高你们的笼子？”
3、长颈长颈鹿问。鹿问。“很难说。很难说。”袋鼠说袋鼠说“如果他们再继续忘记如果他们再继续忘记关门的话！关门的话！”总结总结其实很多人都是这样其实很多人都是这样,只知道有问题只知道有问题,却不却不能抓住问题的核心和根基。能抓住问题的核心和根基。战略管理战略管理就是要抓住管理问题的核心和就是要抓住管理问题的核心和根基。根基。战略的概念战略的概念（P79）是组织的一种总体行动方案，是为实现总是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。目标而做的重点部署和资源安排。第第1节节 战略管理的过程战略管理的过程战略管理的概念（战略管理的概念（P79）对组织的战略进行系统的分析、制定、实施
4、对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。和调整的过程。战略是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，战略是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥优势而做出的一系列重大、长期和为建立、保持和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和总体行动方案。根本性的决策和总体行动方案。概念补充：概念补充：战略管理的含义：战略管理的含义：目的方式途径建立、保持、发挥优势适应、利用环境变化一系列重大、长期、根本的决策和行动与自身特点契合与自身特点契合战略管理的过程战略管理的过程1、明确组织的使命与愿景；、明确组织的使命与愿景；2、外部环境分析；、外部环境分析；3、内部环境分析；
5、、内部环境分析；4、战略的选择或制定；、战略的选择或制定；5、将选定的战略付诸实施；、将选定的战略付诸实施；6、战略的调整与变革。、战略的调整与变革。战略管理过程：战略管理过程：短期战略短期战略中期战略中期战略长期战略长期战略企业战略的类型：企业战略的类型：按实施时长分按实施时长分增长型战略增长型战略收缩型战略收缩型战略稳定型战略稳定型战略按功能分按功能分1年内年内15年年510年年市场开发，并购市场开发，并购剥离、重组剥离、重组利润利润/市场维持市场维持公司级战略公司级战略经营级战略经营级战略职能级战略职能级战略按实施主体分按实施主体分集团总部集团总部独个公司独个公司职能部门职能部门宝洁潘婷
6、吉列SK-II帮宝适生产部销售部财务部采购部人力资源部公司级战略公司级战略经营级战略经营级战略职能级战略职能级战略第第2节节 战略分析战略分析战略分析战略分析一、组织的环境组成一、组织的环境组成组织环境外部环境内部环境大环境/宏观环境/一般环境产业环境/微观环境/具体环境对所有组织都有影响对所有组织都有影响针对不同产业组织影响不同针对不同产业组织影响不同PEST模型分析波特五力模型分析组织外部环境结构图组织外部环境结构图企业企业供应商供应商替代品替代品消费者消费者潜在竞争者潜在竞争者竞争企业竞争企业技术环境技术环境经济环境经济环境政治和法律政治和法律人口因素人口因素社会文化因素社会文化因素直接
7、的行业和直接的行业和竞争环境竞争环境宏观环境宏观环境一、外部环境分析一、外部环境分析1、一般环境分析、一般环境分析(PEST分析法分析法)一般环境主要是指宏观大环境。包括一般环境主要是指宏观大环境。包括:（1）经济环境）经济环境：宏观宏观：人口数量、产业结构、国民收入、外汇储备、经济稳定情况等。微观微观：企业所在地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。（2）政治与法律环境）政治与法律环境:社会制度、执政党性质、政府的方针、政策、法令等。（3）社会文化环境）社会文化环境：居民的受教育程度和水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观等。（4）科技环境）科技环境：与企业生产技术直接的
8、、相关的技术发展情况、国家对科技开发的投资和支持重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。2、产业环境分析、产业环境分析(波特五力模型波特五力模型)替代威胁行业内部现有的竞争威胁（瓜分市场）潜在的进入者 替代品供应商购买者讨价还价能力讨价还价能力进入威胁供应商含义：向组织提供资源投入的单位。供应商供应商分析内容：供应商供应能力供应商讨价还价能力供应商创新能力能否按时、按质、按量提供所需的产品或服务供应商集中或垄断程度是否存在其他供应渠道能否提供创新性优质材料顾客定义：购买组织产品或服务的个人或单位。顾客需求研究顾客价格研究顾客顾客作为组织产出的接
9、受者是至关重要的，顾客是组织生存的基础，组织是为满足顾客需要而存在的。顾客分析内容顾客需求（现实的、潜在的）顾客购买力顾客对价格的敏感性买卖双方的讨价还价能力顾客对组织是一个潜在的不确定性因素。现有行业竞争者在同一个行业内，生产相同产品，且瓜分彼此在同一个行业内，生产相同产品，且瓜分彼此市场份额的竞争者。市场份额的竞争者。如：余额宝与理财通如：余额宝与理财通快快的的打打车车与与嘀嘀嘀嘀打打车车淘淘宝宝与与腾腾讯讯入入股股京京东东21 如何区分竞争者？如何区分竞争者？A公司是可口可乐公司；B公司是百事可乐公司；C公司是一家大型奶制品企业，正准备进入碳酸饮料市场 D公司是一家非碳酸饮料生产企业替代
10、品产品的使用价值或功能相同、能够满足消费者产品的使用价值或功能相同、能够满足消费者的需要相同、在使用过程中可以相互替代的产品。的需要相同、在使用过程中可以相互替代的产品。问：针对于问：针对于A公司，公司，B、C、D公司分别为哪类竞争者？公司分别为哪类竞争者？22 潜在竞争者新参入企业的威胁。新参入企业的威胁。威胁的大小取决于威胁的大小取决于壁垒高低壁垒高低现有在位企业的报复手段现有在位企业的报复手段政策政策资本资本竞争者含义：在相同或同类业务中，向同一顾客 群体提供产品或服务的其它组织。竞争者（现存的、潜在的、替代品制造者）竞争者的分类竞争者的分类行业内现存的竞争者行业内现存的竞争者潜在竞争者
11、潜在竞争者替代品制造者替代品制造者二、内部环境分析二、内部环境分析内部环境内部环境分析的内容分析的内容e.g.腾讯入股京东腾讯入股京东（一）资源分析（一）资源分析含义：含义：能创造价值能够获取企业可以获取的与企业价值创造企业可以获取的与企业价值创造活动有关的各种输入。活动有关的各种输入。有形：可见、可量化无形：不可见、难以量化人、才、物、资质、技术等知识产权、名誉、品牌等 资源分析的内容主要包括：资源分析的内容主要包括：资源的数量和质量资源的分布资源的稀缺性资源的获取难度资源的可转移性（二）能力分析（二）能力分析含义：含义：资源资源利用利用整合整合知识知识技能技能的的分析内容：分析内容：管理能
12、力经营能力综合能力整合能力学习与创新能力（一）核心能力分析（一）核心能力分析 核心能力是使一个组织与其竞争者核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。行与业务过程。以上三个品牌中：以上三个品牌中：如果你想买摄像机，你会选择：如果你想买摄像机，你会选择：如果你想买私人飞机，你会选择：如果你想买私人飞机，你会选择：如果你想买手提电脑，你会选择：如果你想买手提电脑，你会选择：独特的竞争优势竞争优势可持续两层含义核心能力的核心能力的有价值有价值稀缺稀缺不可模仿不可模仿NONONOYESNONOYESYESNOYESYESYES竞争结
13、果竞争结果竞争失败竞争失败竞争对等竞争对等暂时的竞争优势暂时的竞争优势可持续的竞争优势可持续的竞争优势持续的持续的优胜的（能创造价值的）优胜的（能创造价值的）不可迁移的不可迁移的不可替代的不可替代的不可模仿的不可模仿的持续的持续的稀缺的稀缺的可延展的可延展的核心能力的特征：核心能力的特征：（二）波特的价值链模型（二）波特的价值链模型 在价值链中，只有某些特定的价值活动才真正在价值链中，只有某些特定的价值活动才真正创造价值。企业需要在这些特定的战略环节上保持创造价值。企业需要在这些特定的战略环节上保持优势，形成核心竞争力。优势，形成核心竞争力。基本活动基本活动支持性活动支持性活动 SWOTSWO
14、T分析的构成分析的构成 SWOTSWOTS SO OT TW W(weakness)(strengths)(opportunities)(threats)优势劣势机会威胁发扬克服利用避开内部环境内部环境外部环境外部环境（自身）（自身）SWOT分析主要关注内部禀赋与运作、外部环境构成分析主要关注内部禀赋与运作、外部环境构成与特点，并强调企业的内外匹配与契合。与特点，并强调企业的内外匹配与契合。企业内部分析重点考察企业的优势（企业内部分析重点考察企业的优势（Strength）与劣势）与劣势（Weakness）企业外部分析重点考察企业面临的机会（企业外部分析重点考察企业面临的机会（Opportuni
15、ty）与威胁（）与威胁（Threat）SWOT分析的精髓分析的精髓:实现和保持企业内部资源与能力和外部环境机会与要求之间的匹配与契合，从而发挥优势、避免劣势、利用机会、化解威胁。SWOT 分析矩阵分析矩阵WT战略战略 避免因劣势遭受威胁避免因劣势遭受威胁 WO战略战略 利用机会避开劣势利用机会避开劣势 ST战略战略 利用优势避开威胁利用优势避开威胁SO战略战略 利用优势抓住机会利用优势抓住机会机会(O)威胁(T)外部环境优势(S)劣势(W)内部环境优势S1.产品质量高2.在航天业领先3.市场占有率高劣势W1.合资企业少2.生产厂仅限于北美机会O1.美元贬值2.航天工业增长快威胁T1.外国汽车进
16、入抢市场2.竞争对手改进技术SO战略1.(S2,O2)2.(S1,S3,01)SW战略1.(W1,O2)建立航空合资企业2.(S1,S5,01)在西欧建生产厂ST战略1.(S1,S3,T1,T2)增加广告投入WT战略1.(W2，O1)在汽车消费大国建厂，并扩大该国市场兼并一个航空企业增加出口凯莱斯勒公司SWOT分析示例（三）优势与劣势分析（三）优势与劣势分析（SW）（与竞争对手的比较分析法）（与竞争对手的比较分析法）（四）机会与威胁分析（四）机会与威胁分析（OT）（外部环境分析法）（外部环境分析法）（五）（五）SWOT分析分析 （内外环境分析法）（内外环境分析法）课堂练习：假设你要追求你心中的
17、女神课堂练习：假设你要追求你心中的女神/男神，男神，运用运用SWOT分析一下内外环境，并拟定分析一下内外环境，并拟定SO、WO、ST等战略。等战略。第第3节节 战略的制定战略的制定 公司级战略公司级战略经营级战略经营级战略职能级战略职能级战略一、组织整体层次的战略一、组织整体层次的战略 GE矩阵（了解）（一）总战略框架（一）总战略框架总战略框架是一种规划组织整体行动的指南。总战略框架是一种规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择：一般有三种基本的类型可供选择：增长战略收缩战略稳定战略实现总体上的增长，紧缩当前的事业，保持业务现状 可能原因：没有增长的能力或机会；管理当局对增长不感兴
18、趣；刚经历了一阵吉列的增长或收缩后养精蓄锐，等待新的时机。如通过引入新产品，开辟新渠道、兼并、创办新企业等（相关增长/非相关增长）如削减经营领域、处理那些不盈利的业务、裁员等波士顿矩阵波士顿矩阵 (BCG(BCG矩阵矩阵)该方法由波士顿咨询公司（BCG）提出，亦称BCG矩阵BCG 矩阵法假定：所有公司都有两个以上的经营单位所组成。由此企业必须为经营组合的每一独立单位分别制定战略。一般用于集团化公司一般用于集团化公司（二）事业集合矩阵（二）事业集合矩阵 l现金牛单位现金牛单位 不需资金进一步注入盈余l瘦狗单位瘦狗单位 企业包袱，清理l吉星单位吉星单位需大量资金以为潜在的未来实力投资l问号单位问号
19、单位 决定是注入资金（向明星转化）还是果断放弃 低 高高低行业增长率市场占有率BCG分析矩阵86（三）（三）GE矩阵矩阵 BCG在20世纪70年代流行，但也有人职责其过于简单。无论是横纵坐标判断标准，还是四个象限处理方式。所以通用电气公司（GE）对BCG矩阵进行改良，构建GE矩阵。二、事业层战略二、事业层战略 事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中，或者说在一个选定的市场中如何同对手竞争这样的问题。企企业业的的总总体体战战略略确确定定后后，就就需需要要为为每每一一个个战战略略视视野野单单位位制制定定事事业业战战略略，即即为经营级战略。为经营级战略。（一）总成本领先战略（一）总成本领先战略主导
20、思想：主导思想：以低成本取得行业中的领先地位，从而具有竞争力。以低成本取得行业中的领先地位，从而具有竞争力。以低单位成本以低单位成本 提供标准化产品提供标准化产品如何实现低成本：如何实现低成本：规模经济效应规模经济效应压缩运营成本压缩运营成本监控供应商与经销商活动成本监控供应商与经销商活动成本节省生产、物流等成本节省管理、服务等成本新方式:牧场牛将活牛装船运输到芝加哥屠宰中心将牛宰杀成块状在市场上出售盒装牛肉传统方式:爱荷华州牛肉包装爱荷华州牛肉包装爱荷华州牛肉包装在牧场附近建立大规模自动化屠宰工厂在工厂中加工成盒装牛肉将已经包装好的牛肉直接送往市场 除了具备以上控制成本的动力，还可以通过重新
21、设置价值链除了具备以上控制成本的动力，还可以通过重新设置价值链来降低成本。来降低成本。节省了海运时牲畜的重量损失利用了更便宜的无工会组织农村劳动力又如：运啤酒又如：运啤酒（一）总成本领先战略（一）总成本领先战略投资壁垒高投资壁垒高定价灵活定价灵活优点：优点：价格走低时，价格大同时，投资大投资大易忽视顾客需求特性易忽视顾客需求特性动态技术变化影响大动态技术变化影响大可被模仿可被模仿缺点：缺点：获得更多利润或低价取胜仍能生存乃至盈利（二）差异化战略（二）差异化战略主导思想：主导思想：使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立
22、起差别竞争优势。识形成的差别化，建立起差别竞争优势。产品或服务与众不同产品或服务与众不同 满足顾客特殊需求满足顾客特殊需求 顾客愿意为此支付高价顾客愿意为此支付高价差异包括差异包括有形差异化有形差异化无形差异化无形差异化外形、功能、设计等（“一晚一度电”）审美体验、心理感受、社会荣耀等（二）差异化战略（二）差异化战略创新壁垒高创新壁垒高顾客对价格不敏感顾客对价格不敏感商品认知度和忠诚度高商品认知度和忠诚度高发展空间大发展空间大优点：优点：价格太高价格太高有形差异可被模仿有形差异可被模仿创新差异决定一切创新差异决定一切缺点：缺点：，导致客户群受限，导致客户群受限理解案例理解案例余额宝余额宝VS银
23、行定期业务银行定期业务的差异化战略的差异化战略（三）集中化战略（三）集中化战略主导思想：主导思想：主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。集中化的原因：集中化的原因：缺乏资源在整个行业竞争缺乏资源在整个行业竞争业务集中化可以更有效率有效果服务业务集中化可以更有效率有效果服务（三）集中化战略（三）集中化战略目标集中，可集中资源（服务更好）目标集中，可集中资源（服务更好）更熟悉细分市场、用户等信息更熟悉细分市场、用户等信息钻研、精通专门技术钻研、精通专门技术高度专业化，可实现规模经济高度专业化，可实现规模经济优点：优点：环境适应能力差，经营风险大环境适应
24、能力差，经营风险大缺点：缺点：理解案例理解案例老人手机老人手机三、战略整合三、战略整合成本领先战略成本领先战略 集中化战略集中化战略差异化战略差异化战略 集中化战略集中化战略成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略（DELL）四、职能层战略四、职能层战略 职能层战略是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署，如：生产制造战略生产制造战略研究开发战略研究开发战略人力资源管理战略人力资源管理战略财务战略财务战略五、战略实施五、战略实施要求要求组织保证组织保证文化适应文化适应相应控制相应控制六、红海战略与蓝海战略六、红海战略与蓝海战略红海战略红海战略蓝海战略蓝海战略竞争于已有市场空间竞争于
25、已有市场空间打败竞争对手打败竞争对手争夺现有需求争夺现有需求开创无人竞争的市场空间开创无人竞争的市场空间规避竞争规避竞争创新和获取新的需求创新和获取新的需求VS案例讨论：案例1,p90联想集团早期走多元化道路，但未获成功，联想集团早期走多元化道路，但未获成功，后改走国际化道路，采用紧缩型战略，注重后改走国际化道路，采用紧缩型战略，注重专业化，最终获得了成功。说明大企业可以专业化，最终获得了成功。说明大企业可以走多元化道路，但应注意控制其发展速度。走多元化道路，但应注意控制其发展速度。案例讨论：案例2,p95体系特点：严格遵循了战略管理的科学程序，体系特点：严格遵循了战略管理的科学程序，使其体系
26、完整，有前瞻性，并在实施过程中使其体系完整，有前瞻性，并在实施过程中执行到位，且有严格的监控与反馈，使得海执行到位，且有严格的监控与反馈，使得海信集团的战略管理效果比较理想。信集团的战略管理效果比较理想。本章总结本章总结 本章是第二篇计划职能的重要内容之一，主本章是第二篇计划职能的重要内容之一，主要介绍了战略管理在企业管理中的地位与作要介绍了战略管理在企业管理中的地位与作用，同时分析了企业不同的竞争战略，并强用，同时分析了企业不同的竞争战略，并强调了战略制定的有关内容，为企业做好计划调了战略制定的有关内容，为企业做好计划工作奠定了基础。工作奠定了基础。本章练习题本章练习题 1、战略管理的含义与内容是什么？、战略管理的含义与内容是什么？2、事业层战略有哪几种？各自的优缺点、事业层战略有哪几种？各自的优缺点是什么？是什么？3、简述内部环境分析的种类。、简述内部环境分析的种类。第第4章结束章结束