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1、员工绩效管理-回报率最高的投资张晓彤茫盲忙管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员 信息类角色 监听员传播者发言人 决策类角色 创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位The sales 销售人员Marketing 市场人员Finance 财务人员 HR 人力资源人员The BOSS!老板Middle Management 中层经理 The unhappy worker 不开心的员工为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到？开始工作之后的原因有：他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为
2、其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效考核 VS 绩效管理 出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个
3、人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。NOKIA经理指南预防性管理绩效考核中 绩效考核中HR HR与直线经理的角色分工 与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划:活动活动：与员工一起确：与员工一起确定绩效目标，发展目定绩效目标，发展目标和行动计划标和行动计划时间
4、时间：新绩效期开始：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和：观察、记录和总结绩效；提供反馈；总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，就问题与员工探讨，提供指导建议提供指导建议时间时间：整个绩效期间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动：主管人员就评估：主管人员就评估的结果与员工讨论的结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时：绩效期间结束时绩效评估：绩效评估：活动活动：评估员工绩效：评估员工绩效时间时间：绩效期结束时：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事
5、变动绩效管理系统流程图 绩效管理系统流程图 具体地说-绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？对公司？绩效考核 绩效考核比较烦，比较烦，比较烦！比较烦！雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核流程 绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统让我们再确认-一个中心两个基本
6、点各方支持投诉系统员工！员工！中国企业的绩效管理发展阶段与国际接轨80年代 90年代 2000年以后 Management By Objective:MBO目标管理Key Performance Indicator:KPI关键绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分卡 如果你是资本家市场价值 市场价值投入资本 投入资本市场价值 市场价值投入资本 投入资本$1355$1355亿 亿$1879$1879亿 亿$1345$1345亿 亿$104$104亿 亿通用汽车 通用汽车 可口可乐 可口可乐1996 1996年数据 年数据经营导向的绩效管理EV A绩效管理的三个侧重点绩效管理
7、控制导向 控制导向 发展导向 发展导向经营导向 经营导向常用考评方法介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)(Ranking Method)(1.2 平行比较法)(Paired Comparison Method)(1.3 硬性分布法)(Forced Distribution Method)2,尺度评价表法(Rating Scale Method)3,关键事件法(Critical Incident Method)4,行为定位等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理及KPI 7，360反馈11，雇员比较系统，雇员比较系统-硬性分布法硬性分布法(Forced Distributio
8、n Method)(Forced Distribution Method)要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%3,关键事件法(Critical Incident Method)美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 该考评一般不单独使用 优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具CCH目标管理（目标管理（MBO MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效
9、的激励。1954年 彼得 徳鲁克 管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年 爱德华 施来 成果管理“自上而下制定目标管理”后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理（目标管理（MBOMBO）-步骤步骤 目标确定 执行计划 检查 调节 评价目标管理的 目标管理的缺点 缺点（MBO MBO）运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳鞭打快牛怎麽“坐”？中层经理设定目标时？目标设定的要求及依据Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的发现不同了发现不同了吗？吗？