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1、员工绩效管理-回报率最高的投资张晓彤G权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子提高竞争优势的人力资源管理实践提高竞争优势的人力资源管理实践为什么员工表现不尽人意？为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：开始工作之前的原因有：他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们认为他们认为他们认为他们预测到他们预测到？开始工作之后的原因有：开始工作之后的原因有：他们认为他们认为做这项工作对他们没有做这项工作对他们没有出现出现的障碍的障碍他们认为其他的事他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而他们认为作了该做的事反而没做这件事却没做这件事却事情做
2、得不好也没有事情做得不好也没有？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取预期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事员工将企业员工将企业与小组的工与小组的工作目标融入作目标融入业绩计划业绩计划企业的业企业的业务计划是务计划是自上而下自上而下资源需求资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实自上而下、层层落实自上而下、层层落实自上而下、层层落实工作目标的形成
3、工作目标的形成绩效考核绩效考核 VS VS 绩效管理绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人是将组织的和个人的目标联系或整合的目标联系或整合以获得组织效率的以获得组织效率的一种一种过程过程；是对所要达到的目是对所要达到的目标建立共同理解的标建立共同理解的过程过程，也是管理和，也是管理和开发人的开发人的过程过程，以，以增加实现短期和长增加实现短期和长期目标的可能性。期目标的可能性。具体地说
4、具体地说-绩效考核系统的好处是什么？对个人？对个人？对经理？对经理？对公司？对公司？绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核比较烦，比较烦，比较烦，比较烦，比较烦！比较烦！比较烦！比较烦！雇员没机会评论他们的评分并投诉雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效经理们奖励资历
5、和忠诚而不是绩效绩效考核中绩效考核中绩效考核中绩效考核中HRHRHRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工HRHR开发绩效考核系统开发绩效考核系统为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训提供培训监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理设定绩效目标设定绩效目标提供绩效反馈提供绩效反馈填写评分填写评分参与规划员工发展参与规划员工发展针对绩效考核系统针对绩效考核系统向向HRHR提供反馈提供反馈绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程获取对该系统的支持管理层支持管理层支持寻求雇员投入寻求雇员投
6、入选择适当的评估工具实用性实用性成本成本工作性质工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审管理层评审上诉系统上诉系统绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型效果主导型（目标管理）效果主导型（目标管理）行为主导型行为主导型品质主导型品质主导型常用考评方法介绍常用考评方法介绍1 1，雇员比较，雇员比较系统系统 (1.1 (1.1排序法排序法)(Ranking Method)(Ranking Method)(1.2(1.2 平行比较法平行比较法)(Paired Comparison(Paired Comparison Method)Method)(1.
7、3(1.3 硬性分布法硬性分布法)(Forced Distribution(Forced Distribution Method)Method)2,2,尺度评价表法尺度评价表法(Rating Scale(Rating Scale Method)Method)3,3,关键事件法关键事件法(Critical Incident(Critical Incident Method)Method)4,4,行为定位等级评价行为定位等级评价法法(BARS(BARS）5,5,行为观察量表行为观察量表（BOSBOS）6,6,目标管理目标管理（MBOMBO）1 1 1 1，雇员比较系统，雇员比较系统，雇员比较系统，
8、雇员比较系统-硬性分布法硬性分布法硬性分布法硬性分布法 (Forced Distribution Method)(Forced Distribution Method)(Forced Distribution Method)(Forced Distribution Method)要求评定者在每一个档次要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：分派一定比例的雇员，如：优秀优秀5%5%良好良好20%20%中中50%50%中下中下20%20%差差5%5%3,3,关键事件法关键事件法(Critical Incident Method)(Critica
9、l Incident Method)美国学者美国学者FLANAGANFLANAGAN和和BARASBARAS创立创立通过观察，书面记录下通过观察，书面记录下员工有关工作成败的员工有关工作成败的“关关键性键性”事实事实STARSTAR方法方法该考评一般不单独使用该考评一般不单独使用优点优点有理有据有理有据若及时反馈，可提若及时反馈，可提高员工绩效高员工绩效成本很低成本很低缺点缺点积累小过失之嫌积累小过失之嫌不可单独作为考核不可单独作为考核工具工具6 6 6 6，目标管理（，目标管理（，目标管理（，目标管理（MBOMBOMBOMBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，目标
10、管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。改进绩效考核，形成有效的激励。19541954年年彼得彼得 徳徳鲁克鲁克管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织
11、的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理的定义目标管理的定义目标管理目标管理 是根据公司的是根据公司的战略规划战略规划和和组织目标组织目标 运用运用系统化系统化的管理方式的管理方式 把各项管理事务展开为：把各项管理事务展开为：有主次的和高效的有主次的和高效的管理活动管理活动 激励员工共同参予激
12、励员工共同参予 以实现组织和个人目标以实现组织和个人目标 努力工作的努力工作的过程过程。目标管理的伟大意义：目标管理的伟大意义：-将企业的价值与责任将企业的价值与责任 传递转移给了员工传递转移给了员工-通过自我控制与管理通过自我控制与管理 代替上级控制管理代替上级控制管理目标管理的目标管理的6 6个特征：个特征：共同参与制订共同参与制订与高层一致与高层一致可衡量可衡量关注结果关注结果及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导以事先设定的目标以事先设定的目标 评估绩效评估绩效6 6 6 6，目标管理（，目标管理（，目标管理（，目标管理（MBOMBOMBOMBO）-步骤步骤步骤步骤目标确定目标确定执行计划执
13、行计划检查检查自我调节自我调节评价评价6 6，目标管理的，目标管理的优点优点（MBOMBO）有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致6 6，目标管理的，目标管理的缺点缺点（MBOMBO）运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳某外资公司绩效管理的理论某外资公司绩效管理的理论某外资公司绩效管理的理论某外资公司绩效管理的理论组织目标分解组织目标分解组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元
14、职责工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划:活动活动活动活动：与员工一起确：与员工一起确定绩效目标，发展目定绩效目标，发展目标和行动计划标和行动计划时间时间时间时间：新绩效期开始：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动活动活动：观察、记录和：观察、记录和总结绩效；提供反馈；总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，就问题与员工探讨，提供指导建议提供指导建议时间时间时间时间：整个绩效期间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动活动活动：主管人员就评估：主管人员就评估的结果与员工讨论的结果与员工讨论时
15、间时间时间时间：绩效期间结束时：绩效期间结束时绩效评估：绩效评估：绩效评估：绩效评估：活动活动活动活动：评估员工绩效：评估员工绩效时间时间时间时间：绩效期结束时：绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环评估结果使用：评估结果使用：评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图 绩效管理中经理需掌握的技巧绩效管理中经理需掌握的技巧-一将无能，累死千军一将无能，累死千军目标设定目标设定Objective SettingObjective Setting辅导辅导CoachingCoachin
16、g给予及接受反馈给予及接受反馈Giving/Receiving FeedbackGiving/Receiving Feedback给员工表现打分给员工表现打分Rating Employee PerformanceRating Employee Performance发展规划发展规划Development PlanningDevelopment Planning目标设定的要求及依据全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的设立目标的7个步骤以公司中层为例确定目
17、标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步目标 VS 标准目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准：是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作目标设定窍门目标设定窍门 目标管理表格举例目标管理表格举例辅导员工辅导员工给与反馈给与反馈表扬表扬批评批评同理心同理心倾听倾听目标设定后中层经理必备技能目标设
18、定后中层经理必备技能COACHING SKILLCOACHING SKILL-让员工称你为让员工称你为“教练教练”-鹰是怎样做教练的？鹰是怎样做教练的？目标设定后中层经理必备技能目标设定后中层经理必备技能说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；让他做做看让他做做看；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不好，再改善；做不好，再改善；反复做，成习惯。反复做，成习惯。行为表现反馈频率积极的反馈正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少建设性反馈金点子1“汉堡”原则 Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行
19、为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息建设性反馈金点子2BEST反馈Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）STOP 停！停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感 接受反馈为什么需要有效沟通你心里想的 100%你嘴上说的 80%别人听到
20、的 60%别人听懂的 40%别人行动的 20%沟通漏斗认识同理心认识同理心同理心（同理心（empathyempathy）是）是EQEQ理论的专有名词，是指正确了解理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。情境模拟：假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候
21、，您怎么让孩子不哭呢？倾听倾听听的层次听的层次最低是最低是“听而不闻听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；其次是其次是“敷衍了事敷衍了事”：嗯：嗯喔喔好好好好哎哎略有反略有反 应其实是心不在焉；应其实是心不在焉；第三是第三是“选择的听选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；的一概自动消音过滤掉；第四是第四是“专注的听专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调：某些沟通技巧的训练会强调“主动式主动式”、“回回应式应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进的聆
22、听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。第五是第五是“同理心的倾听同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解了解”而非为了而非为了“反应反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。技能评估 Skill evaluation程序化技能（Process skills）和专业技能 （
23、Professional skills）基于价值观基础上的技能（Value based skills）-软技能程序化技能和专业技能程序化技能和专业技能新手新手创新者创新者指导者指导者完全胜任者完全胜任者初步胜任者初步胜任者1 12 23 34 45 5基于价值观基于价值观基础上的技能基础上的技能符合要求符合要求有待提高有待提高培训及发展计划的手段千差万别培训及发展计划的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机
24、会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等绩效评估绩效评估误区误区晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软心太硬心太硬（宽厚性）（严厉性）（宽厚性）（严厉性）个人偏见个人偏见/定式定式像我像我近因效应近因效应（近期行为偏见）（近期行为偏见）政治压力政治压力隐含个人隐含个人理论理论对比误差
25、对比误差指标理解误差指标理解误差盲点盲点从众心理从众心理绩效评估绩效评估误差误差根源根源不完全不完全不可靠不可靠正确的评估正确的评估A A实际实际绩效绩效B B评估评估绩效绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素评估者之间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素如何做成功的行为表现管理讨论如何做成功的行为表现管理讨论 讨论前讨论前1.1.确保安静私秘的环境；避免打扰确保安静私秘的环境；避免打扰2.2.减少物理障碍减少物理障碍3.3.事先安排计划好，确保双方时间上有保证事先安排计划好
26、，确保双方时间上有保证4.4.经理和员工要保持精力充沛及敏锐经理和员工要保持精力充沛及敏锐 讨论中讨论中1.1.与员工建立友好关系与员工建立友好关系2.2.设定具体的时间表设定具体的时间表3.3.讨论整个表格上的内容讨论整个表格上的内容4.4.设立新的目标或修改已有的目标设立新的目标或修改已有的目标5.5.总结整体的表现总结整体的表现6.6.总结总结7.7.以积极的态度结束以积极的态度结束8.8.确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问9.9.签字确认并承交表格签字确认并承交表格 四种绩效评估结果-怎么办？1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有
27、某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。评估结论的运用优秀满意不满意如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈 所有行為都是其他行為所引發而出的反所有行為都是其他行為所引發而出的反應應,如果主管能夠为各种所谓问题员工量如果主管能夠为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激勵您的部屬身定做管理方式，用心激勵您的部屬,高高昂的士氣昂的士氣,滿意的員工滿意的員工,以及高績效的團以及高績效的團隊隊,將是员工們回饋給您的最大的激勵將是员工們回饋給您的最大的激勵中国传统文化的精髓中国传统文化的精髓中国传统文化的精髓中国传统文化的精髓和谐和谐和谐和谐z君子和而不同，小人同而不和。论语子路