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1、员工绩效管理-回报率最高的投资张晓彤G权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子新世纪的竞争无法逃脱的挑战无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟范围更广的专业技能要求范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深更复杂更复杂/大量工作要求大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任不学习难以生存不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践提高竞争优势的人力资源管理实践为什么员工表现不尽人意？为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：开始工作之前的原因有：他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们
2、认为他们认为他们认为他们预测到他们预测到？开始工作之后的原因有：开始工作之后的原因有：他们认为他们认为做这项工作对他们没有做这项工作对他们没有出现出现的障碍的障碍他们认为其他的事他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而他们认为作了该做的事反而没做这件事却没做这件事却事情做得不好也没有事情做得不好也没有？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效考核绩效考核 VS VS 绩
3、效管理绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人是将组织的和个人的目标联系或整合的目标联系或整合以获得组织效率的以获得组织效率的一种一种过程过程；是对所要达到的目是对所要达到的目标建立共同理解的标建立共同理解的过程过程，也是管理和，也是管理和开发人的开发人的过程过程，以，以增加实现短期和长增加实现短期和长期目标的可能性。期目标的可能性。具体地说具体地说-绩效考核系统的好处是什么？对个人？对
4、个人？对经理？对经理？对公司？对公司？绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核比较烦，比较烦，比较烦，比较烦，比较烦！比较烦！比较烦！比较烦！雇员没机会评论他们的评分并投诉雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核中绩效考核中绩效考核中
5、绩效考核中HRHRHRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工HRHR开发绩效考核系统开发绩效考核系统为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训提供培训监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理设定绩效目标设定绩效目标提供绩效反馈提供绩效反馈填写评分填写评分参与规划员工发展参与规划员工发展针对绩效考核系统针对绩效考核系统向向HRHR提供反馈提供反馈绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程获取对该系统的支持管理层支持管理层支持寻求雇员投入寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性实用性成本成本工作性
6、质工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审管理层评审上诉系统上诉系统绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型效果主导型（目标管理）效果主导型（目标管理）行为主导型行为主导型品质主导型品质主导型常用考评方法介绍常用考评方法介绍1 1，雇员比较，雇员比较系统系统 (1.1 (1.1排序法排序法)(Ranking Method)(Ranking Method)(1.2(1.2 平行比较法平行比较法)(Paired Comparison(Paired Comparison Method)Method)(1.3(1.3 硬性分布法硬性分布法)(Force
7、d Distribution(Forced Distribution Method)Method)2,2,尺度评价表法尺度评价表法(Rating Scale(Rating Scale Method)Method)3,3,关键事件法关键事件法(Critical Incident(Critical Incident Method)Method)4,4,行为定位等级评价行为定位等级评价法法(BARS(BARS）5,5,行为观察量表行为观察量表（BOSBOS）6,6,目标管理目标管理（MBOMBO）1 1 1 1，雇员比较系统，雇员比较系统，雇员比较系统，雇员比较系统-硬性分布法硬性分布法硬性分布法硬
8、性分布法 (Forced Distribution Method)(Forced Distribution Method)(Forced Distribution Method)(Forced Distribution Method)要求评定者在每一个档次要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：分派一定比例的雇员，如：优秀优秀5%5%良好良好20%20%中中50%50%中下中下20%20%差差5%5%雇员比较系统的优缺点雇员比较系统的优缺点雇员比较系统的优缺点雇员比较系统的优缺点优点优点成本低成本低好学好学评定所花费的时评定所花费的时间及精
9、力少间及精力少避免了宽厚性误避免了宽厚性误差（不能给每个差（不能给每个雇员均评优秀）雇员均评优秀）容易作出雇佣决容易作出雇佣决策（如提薪和晋策（如提薪和晋升）升）缺点缺点判定绩效的评分标准模判定绩效的评分标准模糊糊主观性过大主观性过大未说明员工需做什么才未说明员工需做什么才能得到好的评价能得到好的评价不能公平地对不同部门不能公平地对不同部门的员工做比较的员工做比较3,3,关键事件法关键事件法(Critical Incident Method)(Critical Incident Method)美国学者美国学者FLANAGANFLANAGAN和和BARASBARAS创立创立通过观察，书面记录下通
10、过观察，书面记录下员工有关工作成败的员工有关工作成败的“关关键性键性”事实事实该考评一般不单独使用该考评一般不单独使用优点优点有理有据有理有据若及时反馈，可提若及时反馈，可提高员工绩效高员工绩效成本很低成本很低缺点缺点积累小过失之嫌积累小过失之嫌不可单独作为考核不可单独作为考核工具工具6 6 6 6，目标管理（，目标管理（，目标管理（，目标管理（MBOMBOMBOMBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。改进绩效考核，形成有效的激励。19541954年年彼得彼得 徳徳鲁克鲁克管理
11、的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些
12、价值标准对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理的定义目标管理的定义目标管理目标管理 是根据公司的是根据公司的战略规划战略规划和和组织目标组织目标 运用运用系统化系统化的管理方式的管理方式 把各项管理事务展开为：把各项管理事务展开为：有主次的和高效的有主次的和高效的管理活动管理活动 激励员工共同参予激励员工共同参予 以实现组织和个人目标以实现组织和个人目标 努力工作的努力工作的过程过程。目标管理的伟大意义：目标管理的伟大意义：-将企业的价值与责任将企业的价值与
13、责任 传递转移给了员工传递转移给了员工-通过自我控制与管理通过自我控制与管理 代替上级控制管理代替上级控制管理目标管理的目标管理的6 6个特征：个特征：共同参与制订共同参与制订与高层一致与高层一致可衡量可衡量关注结果关注结果及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导以事先设定的目标以事先设定的目标 评估绩效评估绩效6 6 6 6，目标管理（，目标管理（，目标管理（，目标管理（MBOMBOMBOMBO）-步骤步骤步骤步骤目标确定目标确定执行计划执行计划检查检查自我调节自我调节评价评价6 6，目标管理的，目标管理的优点优点（MBOMBO）有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于
14、沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致6 6，目标管理的，目标管理的缺点缺点（MBOMBO）运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳某外资公司绩效管理的理论某外资公司绩效管理的理论某外资公司绩效管理的理论某外资公司绩效管理的理论建议模式设立目标设立目标行为表现回顾行为表现回顾个人发展个人发展技能评估技能评估绩效管理中经理需掌握的技巧绩效管理中经理需掌握的技巧-一将无能，累死千军一将无能，累死千军目标设定目标设定Objective SettingObjec
15、tive Setting辅导辅导CoachingCoaching给予及接受反馈给予及接受反馈Giving/Receiving FeedbackGiving/Receiving Feedback给员工表现打分给员工表现打分Rating Employee PerformanceRating Employee Performance发展规划发展规划Development PlanningDevelopment Planning目标设定的要求及依据全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Tim
16、e-bond有时间限制的设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%；目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入 国家医药目录；目标三：2002年6月前
17、完成GMP认证；目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元；目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%；目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二 板上市。步骤一，在这里常出现的问题：第一，人力资源部经理很可能没有参加董事会或者公司高层制订以上发展目标的过程，因此，其中一定会有不理解、不清楚、迷惑、怀疑甚至不同意之处。第二，对于目标之间的冲突往往容易忽视。步骤二，制订符合步骤二，制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标 例：根据公司2002年度发展目标，任经理制订出人 力资源部2002年度工作目标如下：目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司 人力资源规划；目
18、标二：在2002年3月底以前完成OTC销售队伍、新 药开发队伍的招聘工作；目标三：在2002年4月底以前制订出公司新的考核制 度；目标四：在2002年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。步骤二，在这里经常出现的问题：第一，不符合SMART原则：特别值得注意的是对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定性的，最容易出现无法衡量的问题，所以，这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准。第二，注意目标之间的冲突。步骤三，检验目标是否与上司的目标一致步骤三，检验目标是否与上司的目标一致 在这里经常出现的问题：上层目标中的“上层”是谁？这一点常常被人们所忽略，从而导致目标的偏离。例：在
19、医药公司中，对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可能是指：公司、董事会、总经理、人事副总步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍，步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法找出相应的解决方法 例：任经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到：目标一：在2001年12月底以前制订出公司2002年公司人力资源规划。问题一：时间不充分公司的发展目标12月31日才能基本 确定,显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够。解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完 成后1个月内完成。问题二：没有工作先例公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么
20、不清楚，到时候很可能与上司扯皮。解决方法：参照A公司人力资源规划进行。步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权 例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能有：人力规划技能解决办法：在同行业中寻找一份人力资源规 划书；聘用专业的人力资源公司；招聘与面试技术（已具备）目标管理考核技术解决办法：参加专题培训，尽快学会应用；步骤六，列出为达成目标所必需的步骤六，列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源合作对象和外部资源 例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：销售副总确认销售队伍招聘计划销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序市场经理确认招聘人员所需的条
21、件，招聘的程序研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法行政部经理确认培训时的软硬件支持总办主任起草有关的制度、通知、文件财务部经理确认以上计划的预算GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员步骤六任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：有一定的预算保证专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）同行业公司的支持步骤六，在这里经常出现的问题：第一，常常忽视对合作对象和外部资源的考虑；第二，常常忘记与合作对象进行沟通和交流了解双方相互的期望。步骤七，确定目标完成的日期 目标 VS 标准目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工
22、等涉及个人项目的工作标准：是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作小测验1 厨房的破损度应保持在最小2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在1/1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于5%的前
23、提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元目标设定窍门目标设定窍门 如何设计目标管理表如何设计目标管理表1 1、目标设立部分、目标设立部分绩 效 考 核 的 内 容 或 要 素业绩：指员工的工作效率及效果。能力：指员工从事工作的能力。具体 包括体能、知识和智能，技能 等内容。态度：指员工对工作的投入感。业 绩、能 力、态 度 在 考 核 中 的 应 用三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员
24、，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升工作态度 主要决定 去留 要素业绩业绩能力能力态度态度一般权重70%70%20%20%10%10%COACHING SKILLCOACHING SKILL-让员工称你为让员工称你为“教练教练”-鹰是怎样做教练的？鹰是怎样做教练的？通过培训改变行为-冰山模型培训项目培训项目知识知识技能技能态度态度行为行为 培育下属的PDCAA ActionctionC CheckheckD Do oP Planlan培训需求培训需求制定培训制定培训计划计划/预算预算执行计划执行计划检讨培训检讨培训效果效果安排强化安排强化
25、作业作业说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；让他做做看让他做做看；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不好，再改善；做不好，再改善；反复做，成习惯。反复做，成习惯。行为表现反馈频率积极的反馈正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少建设性反馈金点子1“汉堡”原则 Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息建设性反馈金点子2BEST反馈Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）S
26、olicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）STOP 停！停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感 接受反馈我很我很在意你在意你为什么需要有效沟通你心里想的你心里想的你心里想的你心里想的 100%100%你嘴上说的你嘴上说的你嘴上说的你嘴上说的 80%80%别人听到的别人听到的别人听到的别人听到的 60%60%别人听懂的别人听懂的别人听懂的别人听懂的 40%40%别
27、人行动的别人行动的别人行动的别人行动的 20%20%沟通漏斗技能评估 Skill evaluation程序化技能（Process skills）和专业技能 （Professional skills）基于价值观基础上的技能（Value based skills）-软技能技能评估 Skill evaluation程序化技能和专业技能知识的掌握及能力的运用通用的技术，方法和工具的知识，如：？公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？基于价值观基础上的技能源于公司的价值观反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道如：？程序化技能和专业技能程序化技能和专业技能新手新手创新者创新者指导者指导者完全胜
28、任者完全胜任者初步胜任者初步胜任者1 12 23 34 45 5基于价值观基于价值观基础上的技能基础上的技能符合要求符合要求有待提高有待提高培训及发展计划的手段千差万别培训及发展计划的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等绩效评估绩效评估误区误区晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软心太硬心太硬（宽
29、厚性）（严厉性）（宽厚性）（严厉性）个人偏见个人偏见/定式定式像我像我近因效应近因效应（近期行为偏见）（近期行为偏见）政治压力政治压力隐含个人隐含个人理论理论对比误差对比误差指标理解误差指标理解误差盲点盲点从众心理从众心理绩效评估绩效评估误差误差根源根源不完全不完全不可靠不可靠正确的评估正确的评估A A实际实际绩效绩效B B评估评估绩效绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素评估者之间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素如何作评估前的准备工作收集有关行为表现的信息和文件Gath
30、er supporting information and documents收集公司内部，外部的反馈 Collect feedback from internal and external clients通知员工做准备 Inform employee to prepare当精力充沛且思维敏锐时填完表格 Complete forms when alert&fresh.自己意识到打分时的偏见 Beware of rating biases如何做成功的行为表现管理讨论如何做成功的行为表现管理讨论 讨论前讨论前1.1.确保安静私秘的环境；避免打扰确保安静私秘的环境；避免打扰2.2.减少物理障碍减少物
31、理障碍3.3.事先安排计划好，确保双方时间上有保证事先安排计划好，确保双方时间上有保证4.4.经理和员工要保持精力充沛及敏锐经理和员工要保持精力充沛及敏锐 讨论中讨论中1.1.与员工建立友好关系与员工建立友好关系2.2.设定具体的时间表设定具体的时间表3.3.讨论整个表格上的内容讨论整个表格上的内容4.4.设立新的目标或修改已有的目标设立新的目标或修改已有的目标5.5.总结整体的表现总结整体的表现6.6.总结总结7.7.以积极的态度结束以积极的态度结束8.8.确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问9.9.签字确认并承交表格签字确认并承交表格 四种绩效评估结果-怎么办？1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。评估结论的运用优秀满意不满意如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈考评结果的统计和分析统计什么？分析什么？您的高见？您的高见？祝你成功！