天成大学发展规划.doc

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1、天成大学发展规划编制时间：二九年五月目 录一、企业大学比较研究3（一）什么是企业大学？3（二）企业大学的特点4（三）企业大学的作用4（四）企业大学与企业培训部门有什么区别？5（五）企业大学的架构6（六）企业大学定位7（七）我国企业大学的状况9（八）建立企业大学的理由10（九）全球知名企业大学及其功能14（十）企业大学建设六大难题15二、天成大学概况18（一）简介18（二）历史沿革19（三）学校定位20（四）办学宗旨21（五）大学精神21（六）大学文化21（七）学校校训22（八）办学目标22（九）办学方法22（十）办学方针22（十一）办学原则22（十二）大学经营23（十三）大学管理23（十四）办

2、学模式商业模式24（十五）工作职能24（十六）人力资源配置与规划25（十七）配套支持系统和保障系统25三、组织架构26（一）天成大学组织架构图27（二）天成大学六中心组织架构图28四、业务范畴29（一）研究业务29（二）培训业务32（三）教育业务32（四）会议会展业务34（五）出版印刷业务35（六）将成果转化为生产力业务35（七）培训问题咨询顾问解决方案业务35（八）政企合作招商引资业务包头天成模式36五、大学建设37（一）制度建设37（二）基础建设37（三）现代化建设38六、发展规划38附件一：学院培训表40附件二：天成大学制度汇编45附件三：国内外企业大学成功经验45一、企业大学比较研究（

3、一）什么是企业大学？ 企业大学又称公司大学,是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。其实已经有了类似的企业高等学府，如海尔大学。 一系列最佳实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。 自1955年,全球第一所企业大学-通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。在美国，从1988年到1998年之间，企业大学数量由400家猛增到 160

4、0家。到了2003年已超过2000家，其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，如GE克劳顿学院、IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。 根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所，财富世界500强企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。在不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成人职场教育及终身学习的主流。 给中国最早带来“企业大学”这一全新理念和形式的是数家外资公司。1993年，摩托罗拉中国区大学成立；1997年

5、，西门子管理学院和爱立信中国学院先后成立；1998年，春兰投资6000万元建成国内第一所企业大学春兰学院；1999年12月26日海尔集团建立了培养中高级管理人才的地方海尔大学；2001年，惠普商学院成立。一系列实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。（二）企业大学的特点由于高等教育体系无法满足企业的各类知识个技能需求，难以培养企业自己需要的合适人才，因而企业都希望拥有的自己的学习组织，这就诞生了企业大学。具体来讲，企业大学有以下特征： 1、企业性。企业大学在管理、课程、讲师、学员等等方面都带有明显的企业色彩，因为它是为企业服

6、务的，带有企业的烙印也是理所当然。 2、战略性。企业大学是企业战略发展的助手，根据企业的发展战略运作，并推动企业的发展战略的实施。 3、集成性。集成主要是指资源的集成，即企业内外的各类学习培训资源都集中于企业大学，保证企业的大学的资源充足并良好运行。 4、自主性。企业大学想对于其他职能部门来说，自主性很强，其类似于企业的一个项目，可以独立运行，并自主的开发课程、挖掘培训讲师、开发新的培训项目等等。 5、针对性。由于是为某一企业服务，针对性也就十分的明显了。 此外，随着市场经济的发展和电脑网络技术的不断进步，企业大学已经初步具备了开放性和虚拟性。（三）企业大学的作用在经济全球化潮流愈发汹涌的当下

7、，企业文化竞争力的提升显得尤为重要。值得借鉴的是，企业大学在成熟的跨国企业中已成为企业文化竞争力创建的极佳平台。其重要作用有如下几点： 企业大学是跨国公司在跨国经营过程中，实施跨文化管理的有效途径。企业大学作为跨国公司的组成部分，是其跨文化管理的有效增强竞争能力的原素。 企业大学是企业内部沟通的有效平台。企业大学为员工营造学校的氛围，这就是在向员工传递一种进取的组织文化。同时企业大学的培训可集中企业高层和下级员工，使双方得到充分的交流，从而在企业内部建立一种融洽的氛围，增强彼此的协作。企业大学的培训内容不仅针对技能，更重要的是一种企业文化的传递。 企业大学能够帮助跨国公司留住人才。企业大学将跨

8、国公司对员工的培训与个人发展结合在一起，优秀的企业大学将为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，为各个层次的员工设计了不同层次的培训项目，利于留住人才。 企业大学是连接跨国公司与事业伙伴的桥梁。跨国公司对外开放的企业大学可以帮助其供货商具备完成工作所必需掌握的技能、知识和能力。他们对质量、可靠性、循环周期和客户服务等基本技能的掌握，可以保证跨国公司在本地的顺利采购。企业大学能帮助跨国公司与供货商成为伙伴，让企业去改进总体竞争力，让企业与供货商、顾客、经销商和批发商之间建立伙伴关系。 企业大学为跨国公司营销本地化提供解决方案。企业大学作为跨国公司培养人才的基地，责无旁贷地为跨国公

9、司营销本地化提供合适的人才，从而保证跨国公司经营的成功。企业大学的培训除了针对管理方面的培训外，还将跨国公司的经营理念、企业文化传递给经销商，使他们在思想和目标上达成共识。 企业大学在组织变革中对文化整合起着关键作用。美国麦肯锡咨询公司曾对近十年来发生的企业兼并做过一次大规模调查，发现只有近四分之一的公司在兼并后重新赚回了有关费用。跨国并购失败的原因是多方面的，如市场形势的变化、管理者的决策失误等等，但是其中一个不可忽视的深层原因就是企业合并后，不同的民族文化和企业文化所引致的碰撞与冲突。企业大学在这方面起着关键作用。 （四）企业大学与企业培训部门有什么区别？ 企业培训部门隶属于人力资源部，通

10、常只针对本企业内部的员工提供培训服务，主要负责包括：培训需求调研、培训组织实施、培训师资源管理、培训效果评估等方面的内容。 企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分培训工作，但性质并不同于培训部。培训部往往是反应性的、分散的，而企业大学则为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外，独立运营，对企业内外都提供培训服务。做为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。 （五）企业大学的架构 企业大学内部组织架构的建立，是其高效开展业务的关键。在建立组织架构前，必须考虑企

11、业大学的业务架构。正如一个独立的企业一样，需要根据其业务的价值链来设计各个部门。 企业大学校长或企业的首席学习官(CLO)，当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。GE的全球副总裁兼首席教育官鲍伯?科卡伦的职责是：第一，帮助首席执行官杰夫伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人；第三，为GE全球员工提供定期培训；第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功。韦尔奇领导力开发中心也在他的带领下，担负着为GE员工的成长与发展提供培训；向GE各业务部门传播最佳实践、

12、公司举措以及学习经验；传播公司文化与价值观。 而教学研究部也有可能担任变革领导者的角色。民生银行培训中心的教学研究部，经常开展一些前瞻性的研究，如银行业研究、银行业培训体系评估等。这些研究工作的成果，为民生银行引入了新的思想和理念。教学研究部除了开展研究以外，还承担着自主开发课程或二次开发外购课程的任务，即学习解决方案的设计与开发。 培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，进行相应学习解决方案的选择，并做出短期与中长期的培训规划。而项目管理部与教学实施部主要承担方案实施的功能。培训中心实施对培训效果转化的评估与跟踪，并将之反馈给方案的选择者与设计开发者，以确保企业大学

13、教学功能的不断进步。 除了以上这些主要业务部门之外，部分企业大学还会设立校董会，以对企业大学的校长安排、预算、战略规划等重大事项进行决策。另外，企业大学可单独成立信息支持与财务部门，也可由企业的相关部门来负责这些工作。 企业大学既然称之为大学，必然会有很多与大学相似的特点。除了同样进行人才的培养之外，企业大学在组织形式上也可以向大学借鉴。如在同一所企业大学下设立不同的学院以满足不同服务对象的需求，如领导力学院、技术学院、营销学院等。 在各学院下可单独设立项目管理办公室及课程开发办公室，以更好地开展学院的专业活动。学院的地点与形式都不拘一格，而是根据战略的需要来进行设置。如通用汽车大学除了在美国

14、设立了领导力学院、沟通学院、工程学院、金融学院及服务/市场学院以外，还在全球范围内成立了16个与其主要的业务功能契合的学院。在中国，通用汽车和上海交通大学合作成立了通用-上海交通大学科技学院，致力于共同研究、开发和技术培训等领域。通用汽车再次向我们展示了企业大学是如何更好地与企业战略相结合的。 （六）企业大学定位企业大学根据目标对象的不同主要有以下几种定位。按照开放程度来看，企业大学可以分为内向型企业大学和外向型企业大学；依据其在方式来看，企业大学又可以分为实体化存在和虚拟化存在。 内向型企业大学是企业培训部或培训中心的拓展，主要是服务本企业内部的员工培训，如GE克劳顿学院，不对外开放。 外向

15、型企业大学又可以分为两类，一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系当中，主要目的是支持其业务发展，如爱立信学院；一种是面向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益，如惠普商学院。 对于如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题：培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业？本企业是否在培训业务方面是否具竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。 1、内向型企业大学 内向型企业大学主要是为构筑企业全员培训体系而设计，它的学员主要由企业全体员工构成，并不对外开放，如麦当劳大学、GE克劳顿学院。 2、外向型企业大学 （1）面向供应链体系 未来竞争不

16、在是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。经营的势能不是取决于企业有多少资源，而关键是企业能支配多少资源。通过企业大学，向供应链合作伙伴渗透理念、文化和经验，是减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，能有效提升企业基于供应链的竞争优势，从而有效拓展企业资源整合能力和快速响应的战略执行能力。 摩托罗拉大学成立之初，其目的是为摩托罗拉内部员工提供优质的培训。随着摩托罗拉公司事业的发展，很多生产环节都被外包，只留下核心的产业。为了维护摩托罗拉公司的产品质量，摩托罗拉公司希望通过摩托罗拉大学在领导力、学习和业绩改进方面的优势，为客户、供应商和商业伙伴提供广泛的、端到端的业

17、绩改进解决方案，建立起摩托罗拉的战略同盟。基于此，2002年4月，摩托罗拉大学在北京宣布，其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成主要为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询。 成功范例：爱立信中国学院的产业使命 爱立信中国学院正式成立于1997年11月18日，当时主要目的之一是使员工更注重能力的培养，并为员工提供更多的学习机会；另一个目的就是为其客户、合作伙伴以及相关政府部门做培训，使之更了解爱立信的技术和业务，为他们提供一些具有国际水准的学习机会和学习项目，以满足中国对电信及信息产业空前发展中对管理人才、技术培训的特殊需求。 爱立信的官方文件是这样描述爱立信中国学院的 使

18、命：爱立信中国学院致力于为爱立信的员工与合作伙伴提供终身教育的机会，创造一个增强业务技能的学习环境，塑造并推广专业精神与业务风范，以提高员工与客户的知识和技能，促进公司业务发展。 愿景：秉承积极、敏锐和不断创新的精神，塑造并保持爱立信中国学院的品牌形象，为信息产业界提供高质量、不断革新的学习环境，成为一流的公司大学。 基于此，爱立信中国学院专门为中国的电信网络运营公司设计了高级经理培训项目，该项目是培养企业的经理人员和管理者在新的世纪中应对日趋复杂的商业环境的能力。所有培训项目内容都是根据企业的具体情况度身定做，以基本的管理理论为出发点，紧密联系企业实际运作。通过培训项目的学习，企业管理人员可

19、以获取企业整体管理理念并能及时运用到管理实际中。该项目主体培训领域包括市场营销、企业战略、财务管理、人力资源管理、全球电信运营商实例、企业治理机构、成功电信企业改革。 （2）面向整个社会 成功范例：HP商学院的盈利之道 HP商学院的创办其实可以追溯到1997年。1997年一个偶然的机会，惠普把几门公司的经典课程做了一下穿插，公司内部几个高管给正在中央党校上课的国内1000多名大中型国有企业厂长经理讲了一次，结果激发了外部企业和经理人对惠普的管理及文化的需求。同时惠普的内部业务需求推动惠普商学院的成立。 当时惠普中国发现了这样一个现象，它的合作伙伴如增值代理商在帮惠普支撑着中国业务，让惠普受益，

20、但他们的平均寿命大概也就三年多。帮助增值代理商们活的长一些，整合好自己的价值链，是当时惠普在中国急需解决的一个问题，但是惠普发现这些合作伙伴不是资金出现了问题也不是惠普产品本身的问题，而是这些公司成长太快，而他们对产品，财务和人员的管理跟不上企业壮大步伐，被活活地累死的。内外部两种力量的驱动，促使了惠普商学院的成立。 惠普商学院是惠普（中国）公司专业从事管理类培训的机构，其宗旨就是“分享惠普成功经验、奉献经典管理课程”。主要任务是将惠普公司多年经营实践中积累的管理经验进行总结和整理并推广、介绍给国内企事业的中高层管理者，旨在帮助国内企业培养优秀管理人才。 自成立以来，惠普商学院以其独有的“惠普

21、特色”（所有讲师均由惠普任职多年，有丰富业务及管理经验的中高层领导担任）和课程的“实战性”（课程全部是惠普公司优秀管理经验的总结及提炼，有极强的可操作性）得到了中国企业界客户的高度评价。 自2001年1月始，万科公司为迎接市场挑战，提高管理团队的综合管理水平，先后派人参加了惠普商学院的企业文化、战略规划十步法、管理流程以及项目管理等方面的专业培训，尽管两家企业行业背景迥然不同。2004年12月8日，在万科集团深圳总部，万科再次联手惠普商学院开办的万科高级经理精英训练营开学典礼隆重举行。万科集团总经理郁亮先生、万科集团副总经理兼人力资源总监解冻先生、人力资源部培训经理林洁女士、惠普全球副总裁，惠

22、普中国区总裁孙振耀先生一同出席了开学典礼，该项目是万科与惠普公司在培训业务合作的又一新里程碑，同时也昭示着双方全面合作的开端。 （七）我国企业大学的状况 我国现在有很多企业建立自己的企业大学，但很多都是有名无实，仅仅是将原来的培训部或者培训中心换了一个招牌而已。究其原因，仔细分析就会发现，很多企业都不适合建立企业大学，还不具备建立企业大学的前提条件，但他们却拥有了自己的企业大学，结果不尽理想。具体表现如下： 1、企业的发展阶段暂时不需要企业大学。有些企业自身还属于市场开拓阶段，业务不稳定、管理不规范、体系不完善等表现很明显，但我们有的企业就是在这个时候建立了企业大学，结果只能是一个空架子，因为

23、这个阶段企业本身都不稳定。 2、企业的发展规模暂时不需要企业大学。部分企业在规模不是很大时就建立了企业大学，结果就发挥了一个培训部或者培训中心的作用，企业大学也是有名无实。 3、企业的高层不支持企业大学。企业根据发展战略筹建了企业大学，可是却因为高层领导的更换或其他企业的变革，新的领导不支持企业大学额度发展，但又不能立即取消企业大学，于是乎，一些公司的企业大学就半生半死的存在着，其发挥的作用也就可想而知了。 4、企业大学的经费来源不稳定。这个问题可能存在的范围更广泛一些，尤其在民营企业里，由于受市场影响，当利润下降的时候，很多企业就会减少企业大学的投入，从而中断了企业大学的持续运作与发展，给起

24、带来了非常不好的影响。 5、培训管理者的素质跟不上。企业大学管理者的素质要求很高，但现实中很多的企业大学的管理者都是别的部门转过去的或者兼任的，这严重制约了企业大学的发展。 可见，我们的企业在建立企业大学时考虑的太少，在不合适的条件或时机下建立了自己的企业大学，使得企业大学难以运行，更难以发挥对企业发展的推动作用，有的甚至成了企业的负担。 （八）建立企业大学的理由 建立企业大学主要有三大基本目的： 1) 培养人才； 2) 推动企业转型及文化变革； 3) 满足企业对技术提升的需求。 作为企业未来发展的关键战略，企业大学是企业发展到一定阶段必须建立的机构平台。 理由一：传统大学的课程不能满足市场的

25、需求 传统的大学教育更多的偏重理论教育，传授的主要是通用的知识和技术，随着新时代对人才要求的变化，我们发现传统的大学管理课程越来越不能满足市场的需求。现在市场对人才的需要从单一的技术、学历型向综合能力、个性化、培养复合型人才转化，而传统的大学教育对综合能力、个性化的培养明显不足，这一点在中国的大学教育体系中尤为突出。由于特殊的国情，中国的大学教育不可能单纯的作为精英教育，也不可能对每个学生进行有针对性的培养。而且，在大学学习的知识和实际工作中运用的知识往往有错位，这也就是为什么很多大学生觉得自己所学的知识没有用！ 而企业大学可以弥补传统大学的不足，通过企业内部讲师和内部化的课程，针对企业的实际

26、情况和特点，对员工或外部人进行更有针对性的教育。 理由二：企业大学是吸引人才和留住好员工的工具 现在能否招聘和留住优秀的人才无疑是企业成功的关键。除了高薪之外，现在的人才越来越注重企业所提供的培训机会和成长空间。有人说“培训是员工最好的福利”，优秀的人才十分注重自己的不断学习和成长，企业不仅仅是他们发挥个人才智的平台，也是不断锻炼成长的平台。 而企业大学所提供的系统、持续的高品质教育无疑对这些人才是极具吸引力的。 理由三：对新技术新产品提升的需求 信息时代，新技术新产品的更替速度是前所未有的。一个企业能否快速的开发或掌握新的技术，推出新的产品往往决定了企业的成败。如何保持员工不断跟上技术发展的

27、步伐？如何保持员工知识结构的与时俱进？更重要的如何激发员工的技术创新？答案都在企业大学身上！ 在企业大学中不但会为员工提供最新技术的培训，而且更重要的是在这个教学过程中员工之间思想的激荡和碰撞可能成为创新的源泉。企业大学的另一个重要职能创新，则可以保持企业的不断学习进而创新的能力，使企业在信息时代屹立于不败。 理由四：提高团队的综合素质 企业大学是一个全企业平等沟通交流的平台，通过内部充分地互相学习和交流，企业的信息、知识和经验得到共享。古语说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，这些实操性非常强，非常贴近企业实际的信息、知识或者经验，对于团队的综合素质的提高更是异常迅速。同时，在企业大学的交流互动中，团

28、队成员之间会形成良性的竞争，促使整个团队成员提升学习能力和学习热情，最终实现整个团队的综合素质的提升。 理由五：培养并开发领导潜能 企业大学最初建立通常都是把中高层管理层作为培训对象的，一系列课程的设计也都是针对不同层级的管理者而开发的，所以从课程学习上，企业大学无疑有助于企业培养和开发员工的领导潜能。另外，企业大学为员工提供了除了工作之外的另外一个舞台，在这个舞台上员工通过小组任务、团队协作等等学习活动有机会充分发挥和锻炼自己的领导力。 理由六：企业转型及组织变革驱使 社会经济的飞速发展决定了只有不断创新和变革才能适应这样的环境，才能取得竞争优势。被动的改变，照样会落后会被淘汰，更不要说根本

29、不去改变了。所以变革成为了当今每个企业必须面对的重大问题。企业的变革要求员工有极强的全局化的视野和适应能力，而这种能力除了员工自身的素质外更主要的需要系统化、持续性的培训。正是在这样高速发展背景下，变革呼唤企业大学的建立。 同时，企业大学往往是转型和变革的推动者和领导者，例如企业大学通过高层培训课程，让高层的思想交流碰撞，最终形成转型和变革的源泉。另外，企业大学的培训和交流可以推动员工对变革的深刻理解，大大减少企业变革中的阻力。 理由七：树立企业形象 企业大学往往和优秀、先进、创新等名词联系在一起，企业大学也是伴随着一个个卓越的企业出现在人们的视线中的，如GE、摩托罗拉、HP等等。企业大学是根

30、植于企业的，企业有着较高的管理水平，企业大学才能真正有效顺畅的运转。企业大学的建立本身就是对企业实力的一种证明，这既包括企业盈利能力，也包括企业的管理能力和技术能力。因此，建立企业大学本身就是树立一种追求卓越的企业形象，同时也给人一种不断进取，不断创新的形象。 理由八：有效地传播企业文化 企业文化的宣传本身就是企业大学培训体系中的重要一环。尤其对于新员工，企业大学的培训更是他们最初认识企业的窗口，是他们感受企业文化的窗口。另外，企业大学也是培养企业文化的最佳土壤。企业大学是思想交流的场所，学员虽然来自不同部门，但凡是在企业大学培训过的人，潜移默化中会形成一种共同的价值观和理念，这正是企业文化的

31、体现。企业大学为员工营造学校的氛围，这本身就是在向员工传递一种进取创新的组织文化。而企业大学对企业文化传播的持续性、体系性和多样性，也能弥补企业文化现阶段所面临的持续和系统两大难题。 理由九：强化企业战略思想的贯彻力和内部沟通能力。 企业大学与传统培训的重要区别之一就是站在战略的高度为企业服务，而不是头痛医头脚痛医脚式的应急式培训。所以企业大学从一开始的成立到各大系统的建立和完善无不体现出企业的战略需求。很多高层领导者是战略的制定者又是企业大学的教师，这样战略制定者直接面对战略执行者，执行者有信息又可以直接和制定者进行反馈并提出建议，使得战略信息的传递更加直接有效。同时，通过长期的培训使员工深

32、刻领悟企业的战略，并且让员工感受到自己参与了战略制定的过程，自然使得战略的贯彻力得到了强化。 理由十：强化与企业供应链的伙伴关系。 一个企业的管理能力已经不仅仅体现在内部控制力上，对上游和下游供应链的整合能力对于企业的成功越来越重要。基于此战略要求，企业大学的培训对象不仅仅是企业内部的员工，一般都会向企业价值链上的伙伴扩展，以支撑企业战略。通过企业大学的对供应链伙伴的培训，可以提高对方的工作效率或者技术水平，使企业和其伙伴获得双赢，双方的绩效都能得以改善。同时，在培训过程中可以增进双方的了解和沟通，利于形成稳定的战略同盟，改变零和博弈的对立思想。另外，通过企业大学的培训还有利于双方文化的理解，

33、促进业务的配合默契，提高双方的合作效率。 理由十一：企业重要的沟通平台。 首先，企业大学能够为企业高层带来定期的信息交流沟通和思想碰撞平台。其次，企业大学的教师有很多是企业的管理者，尤其是高层管理者必须全部参与。他们与下级员工在以师生关系为基础的交流中，能够打破传统的纵向层级界限，能够拉近双方的距离，更利于换位思考。再者，来自不同部门的人员在一起交流学习，打破了职能部门的阻隔，有利于打破横向界限。同时，不同地位不同部门的员工在这里也能正确理解和尊重对方的文化背景，员工还能提出合理化建议，从而在企业内部建立一种融洽的氛围，协作得以增强，管理效率得到提高，大大降低了内部的交易成本。 其实建立企业大

34、学的理由远不止这些，根据每个企业不同发展阶段和不同的经营环境都会有各自特殊的理由，但是以上11条是普遍适用并且在任何时候都会体现出其优越性的。 然而，目前国内很多企业虽然挂了企业大学的牌匾，但是却没有做企业大学的事情。追究其原因，我们认为，主要是国内本土企业创建企业大学的目的与企业大学建立的三大根本目的有所偏差。 有研究表明，中国本土企业建立企业大学的目的主要有：1) 促进企业战略、商务计划或目的的实施；2) 改善企业内部的沟通；3) 帮助企业塑造及完成新战略的转移过程，或完成合并、收购或流程再造过程；4) 提升新任经理领导能力，加强企业内部管理（胜任力管理）；5) 在过程中，探索并建立更多的

35、商机；6) 整合供应链的标准，建立并巩固与客户、供应商及经销商的关系；7) 将所有教育与培训整合于一身；8) 通过灌输“终生学习”战略留住员工，以吸引有能力和具潜质的人加盟；9) 弥补中国大学提供教育的不足；10) 作为一种公关工具，与当地政府建立关系；11) 大势所趋，成立“企业大学”可以建立良好的形象；12) 创造一个潜在的赚钱商机。 此上面的12项目的都是可以通过建立企业大学来实现的。每个企业在建立企业大学的时候都要结合自身的战略、发展阶段、环境、规模等等分析自身的实际需求，给出自己建立企业大学的目的并且尽可能具体化。但是很多的企业仅仅为了实现其中的某些目的而建立了所谓的“企业大学”，导

36、致企业大学根基不稳，甚至目的不纯，形成了很多四不像“企业大学”。这是我们企业大学实践者必须要避免的。 综上所述，企业建立企业大学的理由或者目的都应该源自三大基本目的和11大理由，这些理由不但可以作为建立企业大学过程中的指导，并且可以用它们是否成立和实现作为评价企业大学建立成效的标准。只有正确的认识到建立企业大学的理由或者目的之后，并为之努力的时候，我们的企业才能扎扎实实做好企业大学！ （九）全球知名企业大学及其功能 功能一：培养人才 内涵：通过整合企业培训资源，进行系统的知识管理，制造、携带和传承企业成功基因与商业思想，提升企业组织学习能力，培养企业自己的人才，从而提升企业核心竞争力。 麦当劳

37、汉堡大学 海尔大学：员工升职福地 功能二：传承文化 内涵：通过定制开发内化的培训课程，使用企业或行业案例讲授课程，进而使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一。 GE克劳顿学院：重复的奇迹 LG商学院：因材施教 青岛啤酒：无所不在的企业大学 功能三：推动企业变革 内涵：提升企业学习能力和组织智商，使企业求新求变，不断创造赢得未来的变革能力。 摩托罗拉大学：六西格玛的诞生 功能四：整合产业链 内涵：向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经验，降低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，有效提升企业基于产业链的竞争优势。 神州数码教育学院：上下游厂商的中间站 功能五：营销企业品牌

38、内涵：超越原始职能，进一步巩固与客户的合作关系，增进客户忠诚度，在更深层次上去做市场营销、占领市场；做好现有学员培训的同时，多范围影响企业的未来消费者，让他们通过企业大学所传递的企业文化、了解企业、认同企业文化。 （十）企业大学建设六大难题一年前，Y广告公司创办了自已的企业大学Y商学院，主要用于企业内训，是纯粹的内向型企业大学，承担着员工技能培训、新员工社会化、企业文化宣传等几项主要任务。在培训主管兼商学院常务院长王青山的领导下，商学院不仅得到了稳健发展，培训的硬件设施得到了逐步改善，而且还积累和沉淀了一些企业大学建设的经验和教训。今年年初，随着公司人力资源战略的调整，商学院的发展战略也开始从

39、单一的承担内部员工培训的内向型企业大学逐步转轨到向其他企业提供培训服务的内外兼营型企业大学。然而，王青山却发现，随着企业大学的正规化程度的提高，改变了发展战略的商学院在建设过程中遇到的难题也越来越多，而且，就当前而言，正面临着一场前所未有的挑战。夜已经很深了，王青山决定从企业大学建设当前遇到的难题入手，逐个突破商学院的发展瓶颈，于是，他动手在电脑上敲下了下面几个字：企业大学建设面临的难题。企业大学最初起源于20世纪40年代的美国，发展到今天，在世界各地，企业大学的踪迹可以说是无处不在，据有关专家预测，到2010年，世界上企业大学的数量将超过美国所有注册的盈利性和非盈利性大学总和4300家以上。

40、毫无疑问，一场商业教育培训的革命正席卷全球商界。而在中国，过去几年里企业大学数量呈现出迅速增长的趋势。随着企业大学的快速发展，问题也就随之而来：在数量快速增加的过程中，企业大学对组织的实用性和有效性是否得到了增强，对社会的渗透力和影响力是否得到了提高呢？经过研究发现，当前中国的企业大学建设现状并不容乐观。1、课程设计众口难调在国内企业大学中，有些是参照美国GE公司的模式，以管理类课程为主，有些则是涵盖了技术和管理类课程。跨国大型企业多是将其全球通用的课程与本土实际相结合，应用于国内员工培训；而本土企业大多倾向于与管理咨询公司、高等教育机构合作开发课程，或者直接从外部引进品牌培训课程。相比来说，

41、跨国企业更强调分享他们先进的管理经验，注重长期效果；而本土企业则更注重培训课程的实用性。但无论是跨国企业还是本土企业的企业大学，都存在一个普遍问题：培训课程缺乏针对性，与日常工作结合得不够紧密。Y商学院在转轨到内外兼营型企业大学之前，主要是与管理咨询公司、高校合作开发课程，但学员们普遍反映，这些课程通用性较强，针对性和有效性却比较弱。因此，如何根据培训需求设计开发出有针对性的培训课程，如何创新性地开发出独特的品牌课程，就成为包括Y商学院在内的国内企业大学面临的主要挑战之一。导致这个问题产生的主要原因之一，在于国内严重缺乏训练有素的课程开发专业人才。随着中国企业的快速成长，企业大学的建立和发展开

42、始进入高潮期，然而，在我国高等教育体系中，企业培训课程开发专业化程度还不是很高。解决办法之一就是加强企业大学与高等教育机构的合作，尽快开展这方面的相关培训项目，以弥补课程开发专业人才的缺口。2、师资配备内外难融课程体系的设计和师资配备的水平，可以说是企业大学的支柱。而其中师资配备可以说是企业大学得以良性发展，取得良好效果的基础所在。Y商学院在转轨到内外兼营型企业大学之后，就遇到了这个难题。王院长发现，外部的专业人士理念先进，经验丰富，但和企业具体实际结合得不够好，培训的效果也就打了折扣。而企业自身培养的内训师虽熟悉公司情况，但认识和思想没有高度和深度，培训经验更是有限。当前，国内企业大学的师资

43、主要为外部专业人士，如高校教授、学者、咨询顾问、职业培训师等。他们大多深谙最前沿的学术思想和理念，拥有宽阔的视野和丰富的企业培训经验，但是普遍缺乏实战性和针对性，无法真正有效与企业实际和学员工作情况相结合。因此，国内企业大学应着力挖掘企业内部管理人员的潜能，让本企业的管理人员兼职企业内训师，这样可以有效弥补外部专业人士培训的不足和短板，真正形成企业内训师和外部专业人士优势互补、相辅相成的企业大学培训机制。所以，如何把管理者培训成企业教练是国内企业大学面临的一项重点工作。这既是世界知名企业大学的成功经验，也是时下管理学理论褒扬的新趋势。3、教程评估标准难定对比国外一流企业大学的最佳实践，我们就会

44、发现，国内企业大学最欠缺的环节是培训教程的评估。对课程培训效果的评估应该包括两个层次：其一是在微观层面上，评估每个培训项目的效果，包括对课堂效果的评估、对所学知识掌握程度的评估、对行为转化效果的评估等几个层次；其二是在宏观层面上，评估企业大学对组织的贡献，这方面存在的最主要问题是缺乏业内公认的、定量化的评估指标。国内很多企业大学大多停留在对定性评估指标进行定量化描述的层面上。国内企业大学普遍缺乏培训评估的原因，一是对培训评估的重要性认识不足，二是对培训评估的工具和方法缺乏足够的了解。有些企业甚至认为，只要培训前的准备工作做足，课堂反应也不错，就没有必要花费太多人力、物力去做培训课程的评估。可见

45、，建立一致性的、例行的培训评估机制，开发有效的培训评估方法和测评工具，是国内企业大学下一步工作的重点之一。除此之外，还要从培训需求分析开始，明确界定培训评估的目标并建立有效的衡量指标，注重收集不同类型的评估数据，以满足不同目标受众的需求。4、文化融合难以实现Y商学院在多年的运作和发展过程中，形成了一套适应本公司企业文化的师资和课程体系。但现在要走向市场，选择何种客户进行合作，才能迅速打开局面，扩大学院知名度呢？王院长认识到：只有选择与自己企业文化相契合的客户进行合作，才是Y商学院快速走向良性发展轨道的正确思路。正是由于当前国内企业大学的师资和课程主要是从外部引进，才使得外来课程和师资如何与企业

46、的独有文化相融合，成为国内企业大学亟待解决的一个问题。要想解决这个问题，应该注意从以下两个方面着手：一是企业要根据自身的特点，遴选一批契合本公司企业文化、深度理解相关专业和行业、具有针对性和实战性的优质培训师和培训课程，并加以固化；二是要注重培养企业内训师。企业内训师深谙行业情况和公司实际，对公司的运作和发展中出现的问题有切身感受。更为关键的是，他们与企业不存在文化磨合问题，能够从局内人的角度解读培训需求，准确分析和判断企业管理中存在的问题。5、组织建设相对薄弱Y商学院原来主要从事公司内训，运作相对简单和封闭。随着公司战略的调整，Y商学院要实现独立核算和运作，走向市场，面对社会和客户。王院长认

47、识到，只有进一步完善组织运作机制，加强商学院日常运营管理，制定包括职责体系、学籍制度、财务管理制度等在内的配套细则，才能真正实现商学院的良性运作和长远发展。正像王院长所意识到的那样，企业大学作为独立的企业培训组织模式，只有科学设立和优化组织结构，明晰部门和职位间的责权划分，才能保证培训工作的顺利开展。目前，国内企业大学的组织结构通常有三种：项目式、职能式和矩阵式。这些形式在实际运营中都有利有弊。项目式是按照培训内容划分为若干培训项目，如管理类、技术类、营销类等，每个项目又是由教学人员、课程开发人员、培训管理人员组成。另外，还需要设置综合办公室、财务部等职能部门管理学校的日常事务。项目式往往采取独立核算的方式管理，运作较为灵活，各职能部门间能够高度协调，可适应快速变化的外部环境。但失去了各职能的规模效应，造成资源浪费，而且容易导致各项目之间缺乏协调，实现相互整合和标准