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1、上海西安高新技术产业开发区房地产开发公司项目公司管理手册文件编号SHCF/PC.WI-038版本/修订A/0服务质量监控作业指引第 1 页共 25 页绩效管理手册2009-3-6编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人XXX（集团）有限公司人力资源管理制度文件XX（集团）有限公司绩效管理手册文件编号版本/修订A/0第 26 页共 26 页1. 总则1.1 绩效管理目的和原则1.1.1. 绩效目的：通过对企业战略目标的建立和分解、绩效计划沟通、绩效过程指导、绩效业绩考核、绩效成果应用、绩效反馈与改进等系列动态管理系统。以激励员工业绩持续改进，帮助员工自我发展，提升
2、组织管理效能和强化团队能力，最终实现企业战略一级目标达成，实现企业与员工双赢的最终目标。1.1.2. 聚集战略：通过绩效考核指标的层层分解和监控，合理传递压力，有效聚集目标，支持、保障集团公司战略目标的实现。1.1.3. 结果导向：逐步建立定量指标为主的绩效指标体系，更多关注效能产出结果。1.1.4. 团队优先：将组织绩效与个人绩效关联，强调绩效的“团队一次分配，个人二次分配”，使企业发展和员工个人发展目标一致，促进“员工专家化、团队职业化”。1.1.5. 匹配责任：关注组织在集团公司价值创造中的核心价值表现，以及员工在组织价值提升中的贡献度，使责任、权限充分匹配。1.1.6. 分享绩效：强调
3、企业成果全员分享的导向，实现“承担责任、分享绩效”绩效文化的形成，使集团公司整体绩效全面、持续提升有充分的制度化保证。1.1.7. 正向激励、负向激励：个人业绩好时，突出正向激励（考评系数1.0以上），个人业绩差时，突出负向激励（考评系数1.0以下），绩效管理应多强调正向激励，以提升员工凝聚力和士气、促进公司战略目标的达成。1.2 术语和定义1.1.1.1.2.1 绩效管理是基于PDCA循环(即计划、实施、检查和反馈)，通过设立计划、制定标准，监控辅导、衡量考评、反馈提升来评价组织或个人综合业绩的全过程管理。1.2.2 绩效：是组织或个人职责履行和任务目标达成的过程控制与结果实现的价值贡献总和
4、，分组织绩效和个人绩效。1.2.3 BSC：Balanced Score Card，即平衡计分卡，是基于财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度内在的因果关系，将企业战略主题勾画形成战略地图，在战略地图中提炼各级组织的价值贡献点，形成上述四个维度的KPI指标组合。1.2.4 KPI：Key Performance Index，即关键绩效指标，是衡量工作绩效表现中最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素的具体量化指标。1.2.5 PPI：Plan Performance Index，计划绩效指标，体现了该考核对象阶段性重点工作任务，通常以定性方式来衡量、评价其成果，对其进行的考核为计划绩效考核。1
5、.2.6 BPI：Behavior Performance Index，是职业行为、能力绩效指标，简称行为绩效指标，反映员工作为职业人其“态度”和“工作能力”与岗位要求、企业文化要求符合状况的绩效。 1.2.6.1 能力考核是对被考核人所从事岗位应具备的能力与其实际能力匹配程度做出的评定；针对不同的岗位，分别对应不同的能力指标，原则上选取3个左右指标，能力考核指标种类和评分标准参见员工工作能力态度指标库。1.2.6.2 工作态度是对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；针对不同的岗位，分别对应不同的态度指标，原则上选
6、取3个左右的指标，员工工作态度考核指标种类和评分标准参见员工工作能力态度指标库1.3 本手册适用范围1.3.1 适用于集团总部、地区公司、职能部门等各级组织，（营销业务线置业顾问、商业公司、物业公司以及司机、保卫、保洁等后勤服务人员的其它全体员工可参照本手册另行制定绩效管理办法），不含试用期员工。1.3.2 除非特别说明，本手册提及地区公司，含成熟地区公司和初期地区公司。1.4 本手册归口管理1.4.1 本手册是集团公司范围内绩效管理体系的指导性文件。1.4.2 本手册由集团公司人力资源中心负责推行、维护、解释和说明；地区公司人力资源部门负责在本级组织范围内推行，以及进行权限内的解释说明。2.
7、 绩效指标体系2.1 绩效指标来源2.1.1 KPI词典：应用平衡计分卡(BSC)工具，将集团公司战略目标和年度经营重点标层层分解，形成战略和计划性KPI指标；结合部门职责和岗位职责的分析，补充提炼职责性KPI指标，最终形成当年度KPI词典。2.1.2 岗位KPI：从KPI词典中提取的，能反映并衡量工作任务重点目标达成状况的指标组合，并结合例外任务和职责要求补充追加部分定性或定量指标。2.1.3 岗位PPI：主要根据岗位的月度、季度和年度工作计划，提炼形成予以考核的重点工作计划组合。2.1.4 岗位BPI：主要根据企业文化和岗位职责对员工的要求，提炼形成职业行为表现(能力、态度等)考核指标、指
8、标等级和衡量标准：2.1.5 部门负责人副职及以上的业绩考核结果通过年度述职评估后，由考核决策人（考核人上级领导）进行评审确认。2.1.6 绩效计划：含考核周期内的KPI、PPI内容，表现形式可以是“目标责任书”、“绩效考核表”或“重点工作任务或计划”等。2.2 绩效指标结构及考核权重绩效类别考核对象月度季度年度考核人（被考核人直接上级）PPI 工作态度KPIPPI（计划）工作态度工作能力KPIPPI（计划）工作态度工作能力组织绩效集团公司100%董事会地区公司100%季度绩效考核成绩4总裁班子集团总部各中心/地区公司各职能部门100%50%50%（三个月平均值）季度绩效考核成绩4总裁班子/总
9、经理班子个人绩效集团总裁100%董事会副总裁、地区公司总经理100%季度绩效考核成绩4董事会集团总部总监、副总监；地区公司副总、总监、总经理助理80%分管组织的季度绩效加权平均10%10%季度绩效考核成绩4总裁/副总裁/地区公司总经理（根据分管业务）部门负责人正职/副职（指副职主要协助正职开展工作，不明确副职分管业务）70%部门的绩效值10%20%季度绩效考核成绩4分管领导考核正职，正职考核副职工作态度和能力指标部门负责人副职/集团总部专业经理（指能明确分管范围或任务的）40%部门的绩效+30%的个人绩效（以PPI考核内容为主）10%20%季度绩效考核成绩4部门负责人正职/集团总部总监普通员工
10、（总部中心经理助理/地区公司部门副经理以下员工 70%30%月度绩效考核成绩1270%30%部门负责人正职或该员工直接上级说明：总裁业绩（含KPI、PPI）成绩=集团公司业绩成绩；地区公司总经理业绩成绩=地区公司业绩成绩。 集团副总裁、地区公司总经理、财务系统负责人每季度考评业绩，考评成绩作为年终绩效考评成绩、计算年度绩效工资的输入，季度不计算绩效工资。中心/部门业绩成绩由总裁班子或总经理班子评审；分管领导只对中心/部门负责人BPI（能力和态度）进行评分。年度述职考核对象为中心/职能部门负责人以上管理人员，年度述职考核结果用作调整述职对象年度业绩成绩的依据。年度绩效考核成绩作为发放年终效益奖金
11、及员工年终调薪的依据。部分普通员工若工作计划性不强、属于日常例行的事务性工作的情况下，可根据其“职位说明书”的职责描述确定其考核事项。考核结果同薪酬体系的对接规定，详见4.5考核结果应用2.3 绩效考评系数及强制排序2.3.1 员工绩效等级系数参照下表确定：考核等级参考分值条件描述（必要条件）备注优秀1.3（A）X 90有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现全部满足条件良 好1.1（B）X86工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中名列前茅，没有严重违反纪律的行为全部满足条件合格1.0（C
12、）70X 85基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；无严重违反纪律的行为全部满足条件需改进0.8（D）60X 691、工作绩效不良或工作明显失误2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时指导3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名较后4、纪律表现不良，行政扣分较多。符合某单项条件不合格0.60（E）X 601、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响；3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为4、受到公司通报批评符合某单项条件2.3.2 年度绩效强制排序：为了适当增加压力，客观、准确反映部门与
13、员工绩效状况，使考核成绩符合正常规律，由人力资源中心/部每年组织进行部门与员工绩效成绩的强制排序。2.3.3 排序方式：部门内员工考核等级的分布比例原则上应满足10：70：20的比例，即考核等级优秀的员工占部门人数的10%；良好及合格的员工占部门人数的70%；需改进的占10%；不合格占10%（无强制要求）。2.3.4 中心/部门负责人须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。中心/部门负责人对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解释。2.3.5 中
14、心/部门负责人将考核排序结果提交人力资源中心/部甄别、汇总。部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部门有权进行强制调整。2.4 KPI确定方法2.4.1 确定KPI应以部门职责/岗位说明书为基础，应详细了解该部门/岗位主要工作内容、考核期内的业务重点以及重要工作流程。2.4.2 在能够反映被考核人主要工作内容、关键工作流程、当期业务重点的所有评价指标中，选择最能反映被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；原则上5个左右，最多不超过8个。2.4.3 制定KPI指标应兼顾长期目标和短期利益的结合。2.4.4 KPI指标的制定过程是考核人与被考核人双向沟通过程，从指标的选择、权重和考核标准的设定，要与
15、员工进行充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，促进指标的完成。2.5 KPI指标评分标准2.5.1 考核指标评分标准是考核人衡量考核对象各项考核指标得分的依据；2.5.2 定量指标类评分标准：对于易量化的定量指标设立考核“目标值”和“挑战值”二个考核标准：目标值代表工作的目标，达到则考核得分为80分；挑战值代表工作超出目标的期望，达到则考核得分为100；二个考核标准同考核分数的对应关系如下：当实际完成值 挑战值时，考核得分 100；当目标值 实际完成值 挑战值时，考核得分 8020(实际完成值目标值) /(挑战值目标值)2.5.3 定性指标类评分标准定性的KPI一般选取三个主要评价要素（如
16、及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并采取关键事件法明确相应扣分和加分标准。2.6 PPI指标评分标准（供参考） 考核标准考核项目计分方式超出要求（10086）达到要求（8571）接近要求（7056）低于要求（550）计划/任务完成情况经常超额或提前完成任务，工作质量和效率都很高，完成的工作量多，对本部门/公司完成任务贡献大，经常因表现突出得到表扬。能够及时顺利完成本职工作，工作的质量和效率较高，本部门大都比较满意。能够按计划完成任务，工作失误较少，工作效率一般，有时需要督促。有时完不成任务，工作失误多，效率较低，经常需要督促或帮助。注：也可另行设计评价标准，如：采取扣分法，延
17、误节点时间多少天，扣多少分。3. 职责3.1 董事会3.1.1 审批集团公司的年度目标责任书/绩效计划，对集团公司年度绩效和总裁班子绩效进行考核，根据考核结果，批准集团公司和总裁班子年度绩效薪酬分配结果。3.2 董事长3.2.1 是集团公司绩效管理的最高监管者，经董事会授权代表董事会行使对集团公司运营绩效状况的监督指导责任。3.2.2 审批集团公司绩效管理方案、集团公司战略地图。3.2.3 审批、签发集团公司年度目标责任书/绩效计划、集团公司年度绩效考核结果和薪酬分配结果。3.3 副董事长3.3.1 协助董事长对集团公司运营绩效状况的监督指导。3.3.2 审核集团公司绩效管理方案、集团公司战略
18、地图。3.3.3 审核集团公司年度目标责任书/绩效计划、集团公司年度绩效考核结果和薪酬分配结果。3.4 绩效与薪酬委员会组成3.4.1 组长：董事长；3.4.2 常务副组长：副董事长3.4.3 副组长：总裁3.4.4 成员：副总裁、人力资源中心、运营发展中心、财务核算管理中心负责人。3.4.5 绩效与薪酬委员会有关绩效管理的职责：3.4.5.1 负责监督、指导绩效考核工作；3.4.5.2 就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、决策；3.4.5.3 审核处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作；3.4.5.4 绩效与薪酬委员会的事务性工作，如会议组织，制度文件发放传阅等，由人力资源中心负责（详见3
19、.12）。3.5 总裁班子3.5.1 审核集团公司绩效管理方案、战略地图。3.5.2 负责评审集团公司年度绩效计划与集团公司分管副总裁岗位绩效计划；审核地区公司年度绩效计划；审批集团总部各管理中心及其正副职年/季度绩效计划与地区公司分管领导绩效计划。3.5.3 负责对地区公司、地区公司总经理班子及集团总部各管理中心绩效进行考核。3.5.4 负责评审集团公司年度绩效考核结果和绩效分配结果；审批地区公司、地区公司总经理班子与集团总部及各中心、各中心负责人绩效考核结果和绩效薪酬分配结果。3.6 总裁3.6.1 负责提出集团公司年度绩效计划；签发地区公司年度绩效计划、分管副总裁年度绩效计划、集团总部各
20、管理中心及其正职年/季度绩效计划。3.6.2 负责对集团公司分管领导的绩效考核。3.6.3 负责签发地区公司、集团总部及各中心、各中心负责人的绩效考核结果和绩效薪酬分配结果。3.7 分管副总裁3.7.1 根据集团公司年度经营目标、工作计划、工作重点，提出岗位年度绩效计划；审核所分管中心及其正、副职季/年度绩效计划。3.7.2 负责在考核周期期末对所分管中心的负责人进行BPI绩效考评 。3.7.3 参与集团总部及各中心负责人正职绩效考核结果和绩效薪酬分配结果的评审；并审批、签发所分管中心副职以下员工的绩效考核结果。3.8 总经理班子3.8.1 负责评审地区公司与分管副总的年度绩效计划；审批地区公
21、司职能部门及其正副职季/年度绩效计划。3.8.2 负责在考核周期期末对地区公司各职能部门进行绩效考评 。3.8.3 负责评审地区公司年度绩效考核结果和绩效薪酬分配结果；审批地区公司及各部门正、副职绩效考核结果和绩效薪酬分配结果。3.9 总经理 3.9.1 地区公司绩效管理的最高责任者，负责根据地区公司的年度工作计划、工作重点与集团总部共同确定地区公司的年度绩效计划；签发地区公司分管副总、各职能部门及其正、副职的绩效计划。3.9.2 负责在考核周期期末对公司分管副总进行绩效考核。3.9.3 负责签发地区公司及各部门正职绩效考核结果和绩效薪酬分配结果。3.10 分管副总3.10.1 根据地区公司年
22、度经营目标、工作计划或工作重点，提出岗位年度绩效计划；审核分管部门及其正职季/年度绩效计划；签发分管部门副职季/年绩效计划。3.10.2 负责在期末对分管部门及其正职进行BPI绩效考评。3.10.3 参与地区公司及各部门正、副职绩效考核结果和绩效薪酬分配结果的评审；并审批、签发分管部门副职以下员工的绩效考核结果。3.11 集团公司运营发展中心3.11.1 根据集团公司确定的战略规划，组织制订集团公司年度经营计划与目标，修订战略地图并组织完成战略地图转化表的分解。 3.11.2 组织各部门负责人及相关领导对集团总部各中心和地区公司年度/季度工作计划完成情况进行评价。3.12 集团公司人力资源中心
23、3.12.1 负责建立、维护公司的绩效管理体系。3.12.2 负责绩效管理体系推行的技术指导、培训与咨询服务工作。3.12.3 负责地区公司总经理班子与集团总部绩效管理工作，包括：组织制定、审查集团公司总裁班子成员、地区公司及其总经理班子成员、集团总部中心的绩效计划；监控部门绩效计划的执行情况，组织集团公司总裁班子、地区公司、集团总部中心绩效数据的搜集、审核；初填集团公司的绩效考核成绩，并组织审核中心绩效考核结果；组织召开年度述职会等。 3.12.4 负责集团公司员工绩效的日常考核管理工作，包括：审核员工绩效计划；汇总、审核考核结果，进行考核结果的二次处理；处理绩效考核中的投诉；计算绩效薪酬等
24、。3.13 地区公司运营管理部3.13.1 根据集团公司确定的战略规划和年度经营计划，组织制订地区公司各部门年度经营计划与目标。 3.13.2 组织地区公司各部门负责人及相关领导对各部门年度/季度计划完成情况进行评价。3.14 地区公司人力资源部门3.14.1 负责绩效管理体系在地区公司推行的技术指导、培训与咨询服务工作。3.14.2 负责地区公司部门绩效管理工作，包括：组织审查地区公司部门的绩效计划；监控地区公司部门绩效计划的执行情况，组织地区公司总经理班子成员及部门绩效数据的搜集、审核；组织审核地区公司部门绩效考核结果；组织召开年度述职会等。 3.14.3 负责地区公司员工绩效的日常考核管
25、理工作，包括：审核员工绩效计划；汇总、审核考核结果，进行考核结果的二次处理；处理绩效考核中的投诉；计算绩效薪酬等。3.15 职能中心/部门负责人（集团总部/地区公司）3.15.1 根据集团公司/地区公司年度经营目标、工作计划、工作重点，制定本部门的季/年度绩效计划；参加直接上级对本部门的绩效计划沟通，确认本部门的考核指标、目标与绩效考核结果。3.15.2 审核、确认直接下级的绩效计划，并审批、签发中心经理/部门内副经理以下员工的绩效计划；为直接下级提供绩效提升指导，在期未对直接下级进行绩效考核。3.15.3 集团总部各中心对下属地区公司的对应业务进行绩效指导。 3.16 员工3.16.1 根据
26、部门工作安排与要求，编制个人绩效考核初稿，并与直接上级确定绩效计划。3.16.2 执行绩效计划，并收集绩效数据。3.16.3 参与绩效面谈，确认绩效考核结果，提出个人绩效改进措施。4. 绩效管理实施4.1 绩效管理流程注：下述流程图内时间明确到月份，具体日期以活动主导部门的工作计划或通知为主。4.1.1 KPI、BPI制定流程4.1.2 集团公司绩效管理流程4.1.3 地区公司绩效管理流程4.1.4 集团公司中心总监/副总监与地区公司分管领导绩效管理流程4.1.5 集团总部中心（专业经理）绩效管理流程4.1.6 地区公司部门及其负责人绩效管理流程4.1.7 总部中心经理助理/地区公司部门副经理
27、以下员工绩效管理流程4.2 绩效督导4.2.1 各考核人负有对被考核人督导的责任，应定期与不定期检查、询问被考核部门/被考核人的绩效计划完成情况，并对存在的问题与困难及时给予帮助、解决。4.2.2 集团公司人力资源中心/地区公司人力资源部负对绩效计划实施监控与提供绩效辅导之责，应对从绩效计划制定到绩效考核全过程中存在的问题进行研究、解决，并对被考核部门/被考核人员提供绩效管理相关技术支持。4.3 绩效面谈4.3.1 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地指导、帮助员工。4.3.2 绩效面谈的频率：按照不同
28、的考核频次，考核人与被考核人在考核周期内应进行一次详细的绩效面谈，因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。4.3.3 面谈内容建议包括：对被考核人上近期考核周期内工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。 4.3.4 面谈记录：绩效面谈结束后，考核双方应将面谈达成一致的内容写在“绩效面谈记录”中，且双方签字。4.4 绩效申诉4.4.1 申诉内容可包括：未与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确考核目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延
29、考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。4.4.2 员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可向人力资源中心/部申诉。4.4.3 人力资源中心/部可据员工投诉的情况，将重要投诉提交绩效与薪酬管理委员会进行调查、处理。4.4.4 按程序申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人的考核结果，调整后的结果为最终结果。4.5 采取绩效考核成绩的二次修正技术4.5.1 为了使考核结果体现团队导向与客观公正原则，消除各部门负责人考核中标准掌握松紧不一的影响，设置了部门绩效修正系数K，对部门副经理、经理助理以及普通员工的考核结果进行二次修正。4.5.2 部门绩效修
30、正系数K部门绩效得分/部门员工绩效平均分4.5.3 副经理、经理助理、普通员工最后绩效考核成绩个人考核成绩K4.6 考核结果应用4.6.1 绩效薪酬的分配员工绩效考核结果与月度/季度/年度绩效工资和年度绩效奖金挂钩，具体办法如下：绩效周期计算公式适用对象月度绩效工资月度绩效工资（实际）=月度绩效工资（标准）月度绩效考核系数中心经理助理/部门副经理以下的普通员工季度绩效工资季度绩效工资（实际）=季度绩效工资（标准）季度绩效考核系数集团中心总监、副总监、总监助理、专业经理、地区公司副总经理、总经理助理、总监、部门经理、主任年度绩效工资年度绩效工资（实际）=年度绩效工资（标准）年度绩效考核系数总裁、
31、副总裁、地区公司总经理、财务系统的负责人年度绩效奖金（不在岗位工资范围内）年度绩效奖金（实际）=年度绩效奖金（按岗位工资占所属组织的工资总额比例来计算奖金额）年度绩效考评系数公司目标完成率M值奖金总额按公司相关规定计算说明：M值为根据公司（可分解为集团公司和地区公司）年度销售目标完成情况设定的系数，具体为： 公司销售目标完成率110%及以上100-110%95-100%80-90%70-80%60-70%60%以下M值1.31.21.00.80.60.504.6.2 设立总裁奖励基金，此基金可以从销售奖金中提取一定比例，以奖励集团总部、地区公司有特殊贡献的员工、团队，如：销售进度黄金大奖、工程
32、质量钻石奖、客户服务优质奖等。此部分获奖员工、团队的绩效考核成绩需在1.0及以上。4.6.3 发展、培训和淘汰决策应用：4.6.3.1 年度绩效考核结果作为员工职级评定、任用、轮岗、调动、晋升、降职、培训和解除合同等的重要参考因素，其应用如下图所示，具体执行细则参见人力资源其他相关管理制度。考核的结果作为人员变动的根本依据4.6.3.2 一个考核年度内，两次被评为D、一次评为E的，或者连续二个考核周期内出现D，降薪10%或降职处理，并要求提交为期三个月的专项改进报告，备案人力资源部门；三个月后经人力资源部门会同被考核者直接上级评价“专项改进报告”为不合格的予以解除合同。4.7 绩效资料的使用与
33、保存4.7.1 绩效管理资料保存格式4.7.1.1 绩效管理资料包括季度、年度各组织和岗位绩效考核分数汇总，以及季度、年度各类考核量表原件。4.7.1.2 员工绩效管理档案袋内资料应按年度顺序排列，各年内绩效资料再按时间顺序排列。4.7.1.3 各组织的绩效管理档案袋统一整理、保存在标有组织编号的文件袋中，各岗位的绩效管理档案袋应按岗位编号顺序排列，同一岗位员工绩效管理档案袋顺序按员工编号排列。4.7.2 绩效管理资料保存方法4.7.2.1 由人力资源中心/部统一保管绩效管理资料，以书面文档和电子文档形式存档，保存资料在5年后或员工离开公司1年后销毁。4.7.2.2 在年度绩效考核完成后20个
34、工作日内，人力资源中心/部必须将所有组织和岗位的绩效管理资料收集整理并完成统一编号工作。4.7.2.3 人力资源中心/部需要妥善保存各级组织和岗位的绩效管理资料以便相关部门查阅。4.7.2.4 绩效管理岗位责任人负责管理公司绩效管理资料，负有资料、整理归档及保密职责；各级考核责任人负有按时向其提交绩效管理资料的义务。4.7.3 绩效管理资料的保管责任范围4.7.3.1 集团公司人力资源中心/地区公司人力资源部保管集团公司负责考核范围的绩效管理资料，以及地区公司备案、定期上报移交集团公司的绩效管理资料。4.7.3.2 地区公司人力资源部保管地区公司考核范围的绩效管理资料。在每个考核周期完成后的3
35、个工作日内，将本周期绩效考核结果的电子文档报集团公司人力资源中心/地区公司人力资源部；在年度绩效考核完成后25个工作日内向集团公司人力资源中心/地区公司人力资源部移交级及以上员工的上年绩效管理的书面文档资料。4.7.4 绩效管理资料查阅权限4.7.4.1 为了达到妥善保管绩效管理资料的目的，绩效管理资料设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。4.7.4.2 各责任单元或责任部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨单元或部门查阅：4.7.4.2.1 为了解下属员工历年绩效管理情况。4.7.4.2.2 在岗位轮换过程中，为了解相关单元或部
36、门员工的绩效管理情况。4.7.4.3 分管领导有权查阅分管部门员工绩效管理资料。4.7.4.4 总裁、人力资源管理部门分管领导有权查阅、打印、复印集团公司所有绩效管理资料；地区公司总经理、人力资源管理线分管领导有权查阅、打印、复印本级责任单元内所有绩效管理资料。4.7.4.5 高层其他管理人员、人力资源中心/部经理在总裁/总经理授权的条件下有权打印、复印授权范围内所有绩效管理资料，公司其他人员无权复印、打印员工绩效管理资料。5 支持性文件5.1 战略地图（模板）5.2 战略主题转化表（模板）5.3 奥宸绩效考核工具（模板）5.4 绩效考核指标（模板）5.5 员工工作能力态度指标库（模板）5.6 奥宸绩效考核申诉表5.7 奥宸绩效指标变更申请表