《成都XX集团有限公司绩效管理手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成都XX集团有限公司绩效管理手册.docx（24页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 成都XX集团有限公司绩效管理手册服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司本报告仅供客户内部使用，未经华彩公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章 总则11.1绩效考核的目标11.2绩效考核的基本原则11.3绩效考核运行的组织体系21.4考核者与考核对象31.5考核周期31.6关于本手册的修订4第二章 绩效考核办法52.1分层次绩效考核框架结构52.2绩效考核指标体系构建52.3总裁考核（年度考核）62.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）72.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）72.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）82.7考核表各项内容的确
2、定82.8绩效考核评分办法9第三章 绩效考核的实施103.1对考核者进行培训103.2绩效考核操作步骤103.3绩效面谈113.4绩效申诉11第四章 绩效考核结果的应用134.1个人绩效奖金的计算与发放134.2年终超额效益奖金的计算与发放144.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整144.4岗位调整154.5员工培训163分享中人网共建中人网编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第21页 共24页第一章 总则1.1绩效考核的目标第一条 绩效考核的基本目标1. 通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目标的实现；2. 通过绩效考核
3、帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一起发展；3. 通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企业文化。1.2绩效考核的基本原则第二条 绩效考核的基本原则1. 公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情色彩。3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见
4、应在第一时间内进行沟通。4. 差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5. 常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。6. 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。7. 个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数将
5、对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。1.3绩效考核运行的组织体系第三条 薪酬与考核委员会1. 薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及子公司总经理为组员；2. 薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、重要性及行业内相关岗位的薪酬水平，制定薪酬计划及长期激励方案；审查集团总部及子公司董事及高级管理人员的履行职责情况并对其进行绩效考核；审核集团总部及子公司的其它重大分配方案
6、。第四条 人力资源中心的职责：1. 制定和完善绩效管理制度及相关管理细则；2. 对集团各部门及子公司进行有关考核的培训；3. 牵头组织进行对集团各部门及子公司和各类人员的考核；4. 收集、整理、汇总集团各部门及子公司和集团各部门员工的绩效考核结果，对总体结果提出初步分析意见和建议，供薪酬与考核委员会决策；5. 接受、处理集团各部门员工有关绩效考核的申诉；6. 建立员工绩效考核档案，为薪资调整、奖金发放、岗位变动（晋升与淘汰、轮岗）、嘉奖以及个人培训发展提供依据并组织实施。第五条 集团分管领导、各部门负责人及子公司总经理的职责：1. 与下属共同制定合理的工作计划；2. 提供集团各部门及子公司负责
7、的绩效考核信息；3. 关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括：保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）；及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施；4. 客观公正地评价下属的工作绩效。1.4考核者与考核对象第六条 考核者1. 考核者为被考核职位的直接上级。各级考核者必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分，有效地利用绩效考核，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，考核对象的工作表现与业绩是各级考核者绩效的重要体现。2. 在绩效考核过程中，人力资源中心总监负责监督和推进整体绩效考核工作的
8、正常进行。第七条 考核对象1. 本考核手册中，考核对象包括：被考核集团部门、子公司和被考核员工。2. 被考核集团部门参加部门目标计划考核，子公司参加经营目标责任制考核，被考核员工参加个人绩效考核。3. 考核对象有权了解其绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。4. 本考核手册适用于XX公司集团各部门员工及子公司全体员工，以下人员除外：a) 试用期员工；b) 实习人员；c) 考核期休假、停职时间超过本考核期的1/2者；d) 其他薪酬与考核委员会认定无需考核的人员。1.5考核周期第八条 绩效考核时间安排如下：1. 每月：a) 集团公司各部门负责人考核部门员工本月工作
9、表现情况；b) 集团公司分管领导对集团公司各部门工作计划完成情况进行考核；2. 每季：a) 人力资源中心负责收集分管领导对各部门的综合考核情况，并计算各部门及部门负责人季度绩效考核得分；b) 人力资源中心负责收集各部门负责人对部门员工工作情况综合考核，并计算各部门员工季度绩效考核得分；3. 每半年：人力资源中心负责收集总裁（或董事会）对副总裁、总裁助理、子公司总经理进行的综合考核情况，并计算副总裁、总裁助理、子公司总经理半年绩效考核得分；4. 每年：人力资源中心负责收集董事会对总裁及其他经营层进行的年度考核情况，并计算经营层年度绩效考核得分；同时人力资源中心负责收集计算对子公司总经理、集团各部
10、门负责人及部门员工的年度绩效考核得分。1.6关于本手册的修订第九条 在公司绩效考核体系长期持续的运行中，人力资源中心负责不断分析和总结公司考核体系存在的问题，并提出对绩效考核手册相关内容进行修改完善的具体意见，经总裁办公会审议通过后生效。每年对绩效考核手册进行修改的次数不应超过两次。第二章 绩效考核办法2.1分层次绩效考核框架结构第十条 总体上，XX公司的绩效考核体系包括对组织绩效（公司总体、部门、子公司）和对员工个人绩效（包括从总裁到普通员工的各层级人员）的考核。2.2绩效考核指标体系构建第十一条 XX公司的绩效考核指标体系包括关键业绩指标（KPI）考核、个人述职报告考核、部门工作计划考核、
11、部门负责人能力素质考核和员工工作表现考核等五个方面，其中，KPI是基础和主体部分，是硬指标，其他为软指标。第十二条 硬指标是以统计数据为基础的业绩评价指标，其优点在于：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评的结果都一样；其缺点在于：对公司的信息统计和处理系统有较高要求。第十三条 软指标是由考核者根据自身知识、经验和印象对考核对象业绩做出的主观评估，其优点在于：灵活性强，不需要依赖公司的数据和信息系统；其缺点在于：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断可能造成不公平。第十四条 KPI的选
12、择原则如下：1. 重点性：对公司效益和业务管理重点影响大，并兼顾公司长短期目标（这样，考核才有现实意义）；2. 可控性：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）；3. 有较大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大；4. 指标应该是可量化的，计算方法是简单直接的，指标完成情况的实际数据是容易得到的；5. KPI不仅包括财务类的结果性指标（如销售收入、利润等），还应当包括非财务类的过程性指标（如客户投诉处理及时率、关键岗位人才流失率等），两类指标的设置要有合适的权重；6. 通常，KPI在7个左右；7. 指标的权重设置
13、应该适当，一般在530之间。通常，关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小；重点有待加强的指标的权重可以加大；工作难度大、工作量大的指标权重可以加大。第十五条 KPI体系的构建步骤：1. 根据集团公司的战略提炼集团公司级KPI指标；2. 根据集团公司级KPI，提炼各部门及各子公司级KPI；3. 对于个人级KPI：总裁的KPI即为公司整体KPI；副总裁KPI即为分管部门KPI；集团公司部门负责人KPI即为部门KPI，子公司总经理的KPI即为子公司整体KPI；部门负责人以下员工不单独建立KPI指标，以部门工作计划考核和工作表现情况为基础。第十六条 公司级KPI要根据公司不同发展阶段及战略重点对K
14、PI及其权重进行调整，具体工作由总裁办公室配合人力资源中心进行。第十七条 集团公司各部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间（及时性）、质量和成本（费用支出）；职能部门KPI有一些定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制；职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方面。第十八条 公司级KPI及各部门KPI具体内容详见XX考核表汇总：XX集团及房地产KPI考核表汇总。第十九条 集团公司部门负责人能力素质考核具体内容详见XX考核表汇总：部门负责人能力评价表，部门内普通员工工作表现考核具体内容详见XX考核表汇总：部门员工工作及能力态
15、度评价表。2.3总裁考核（年度考核）第二十条 总裁年度考核：XX集团公司董事会对总裁的考核每年进行一次，总裁年度考核综合得分总裁KPI考核得分80%能力态度指标得分20%。总裁KPI考核得分为集团公司的KPI考核得分。同时董事会对总裁进行能力态度评价。2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）第二十一条 副总裁半年度考核：总裁每半年对副总裁考核一次，副总裁半年度考核综合得分副总裁KPI考核得分70%述职报告评分10% 能力态度指标得分20%，副总裁KPI考核得分为分管各部门半年（两季度）KPI考核得分的平均值，述职报告评分为总裁（或董事会）在副总裁半年述职报告中根据其述职表现进
16、行的考核评分，同时对副总裁进行能力态度考核。副总裁年度考核得分= 年度KPI考核得分， 年度KPI考核得分为分管各部门年度KPI考核得分的平均值。第二十二条 子公司总经理半年度考核：总裁每半年对子公司总经理考核一次，子公司总经理半年度考核综合得分子公司总经理KPI考核得分70%述职报告评分10% 能力态度指标得分20%，子公司总经理KPI考核得分为子公司两季度KPI考核得分的平均值，述职报告评分为总裁（或董事会）在子公司总经理半年述职报告中根据其述职表现进行的考核评分，同时对子公司总经理进行能力态度考核。子公司总经理年度考核得分= 年度KPI考核得分，年度KPI考核得分为子公司年度KPI考核得
17、分。子公司KPI考核可以加上加减分项目的考核（相关分数直接加减在KPI考核分数中），加减分项目的考核具体内容详见XX考核表汇总：加减分考核表。第二十三条 总裁助理：总裁每半年对总裁助理考核一次，总裁助理半年度考核综合得分述职报告评分60% 能力态度指标得分40%，述职报告评分为总裁（或董事会）在总裁助理半年述职报告中根据其述职表现进行的考核评分，同时对总裁助理进行能力态度考核。总裁助理年度考核得分为两次半年度考核得分的平均值。2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）第二十四条 集团分管领导每季度对部门负责人考核一次，部门负责人的季度考核综合得分部门季度KPI考核得分60%部门三个月工作计
18、划得分/340%。部门季度KPI数据由相应数据来源部门提供给分管领导，月工作计划得分是分管领导每月对各部门月工作计划完成情况进行的考核评分。部门月工作计划得分的考核具体内容详见XX考核表汇总：部门月度计划及考核表。部门负责人的年度考核综合得分=部门年度KPI考核得分60%年度述职报告评分20% 能力态度考核得分20%。部门季度和年度KPI或工作计划考核可以加上加减分项目的考核（相关分数直接加减在KPI和月工作计划考核分数中），加减分项目的考核具体内容详见XX考核表汇总：加减分考核表。第二十五条 部门负责人缺位时，对部门负责人的考核即是对实际全面主持部门工作的部门副职的考核。2.6集团各部门员工
19、考核（季度考核、年度考核）第二十六条 本处所指员工包括部门负责人除外的所有人员，部门负责人缺位而由部门副职实际全面主持部门工作的情况除外。第二十七条 部门员工季度考核的综合得分 部门三个月工作计划得分/3 70%员工三个月工作表现得分/330%，月工作计划得分是分管领导每月对各部门月工作计划完成情况进行的考核评分，月工作表现得分是部门负责人每月对部门内员工的工作表现进行的评分，各月工作表现得分的考核具体内容详见XX考核表汇总：部门员工工作及能力态度评价表。2.7考核表各项内容的确定第二十八条 考核表主要内容包括各项指标（或工作任务）及其目标值、权重和评分标准，确定这些要项的基本原则是：1. 参
20、考以往可比数据，不宜要求太高和太低，应切合实际；2. 考核表首先由考核对象拟制初稿，交与考核者审核，考核者与考核对象进行充分沟通后最终确定。第二十九条 部门月度工作计划需要在总裁办公会上审议决定。第三十条 对能力态度软性指标的考核表内容在一定时期内相应固定，不需要考核者和考核对象事先沟通来确定相关内容。对考核表的修改由人力资源中心根据考核运行的实际情况进行统一调整，经薪酬与考核委员会审议通过后执行。第三十一条 集团公司年度经营计划、子公司年度和季度经营计划、部门月度工作计划的各项内容经考核双方确认之后，双方签字各执一份。第三十二条 考核期中，考核对象按照自身考核表执行工作任务，考核者对照同一份
21、考核表监督和指导考核对象的工作。如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改考核表中的有关内容。2.8绩效考核评分办法第三十三条 考核打分采取百分制。考核分数划分为5个区间，对应5个考核等级：1. 95分（含）以上，优；2. 85（含）95分，良；3. 65（含）85分，合格；4. 55（含）65分，欠缺；5. 55分以下，差。第三十四条 对考核内容的评分标准是公开的，全部考核表的具体评分办法详见XX考核表汇总。第三章 绩效考核的实施3.1对考核者进行培训第三十五条 对考核者进行培训的目的是使考核者掌握绩效考核的相关技能，并使考核者接受统一的评估指导思想和标准。第三十六条
22、绩效考核体系的运行对考核者的要求如下：1. 对考核对象的工作职责和任务要有充分的了解；2. 要熟练掌握考核的基本原理和操作技能；3. 要在考核全过程中与考核对象进行有效沟通。第三十七条 公司首次运行新的考核体系时，在正式实施前一周，由人力资源中心组织统一培训，部门负责人以上人员参加，培训内容包括本手册及考核汇总表，之后部门负责人对部门员工进行培训讲解。3.2绩效考核操作步骤第三十八条 绩效考核总体操作步骤如下：1. 年前，集团公司总裁办公室制定房地产项目进度、物业公司、生物能源板块中的重大节点，此节点是集团各部门和各子公司KPI目标值和部门月度工作计划制定的重要依据；2. 年前，集团公司人力资
23、源中心参考公司战略目标和年度重点项目节点制定各部门和子公司年度KPI指标和目标值，并交公司高层讨论审定；3. 年前，集团公司人力资源中心根据公司高层审定的KPI指标和目标值进行细化，制定各个考核项的评分标准，最后由人力资源总监审定。其中，竞争对手和标杆企业调查报告与产品研究报告的综合评价等指标，设置为定性KPI进行评价。详见XX考核表汇总：XX集团及房地产KPI考核表汇总；4. 年前，集团公司人力资源中心根据集团公司年度管理重点制定管理要项，人力资源中心总监向各中心负责人和子公司总经理讲解评分标准，得到双方确认；5. 年前，集团公司与子公司总经理签订目标责任书，向各部门负责人下达经营目标，并且
24、集团公司与子公司总经理、部门负责人确定考核激励方案；6. 月初，集团公司人力资源中心制定统一的月度工作计划制式和员工日常表现制式表单，根据需要分别分发到分管领导、相关部门负责人（电子版和打印版皆可），集团各分管领导与各部门负责人沟通并审定各项工作计划的权重、预定执行时间、完成标准等列项；7. 月底，分管领导对部门月工作计划进行考核，部门负责人对员工工作表现进行综合考核，相关考核表汇总后报送人力资源中心；8. 次季初（4月/7月/10月/1月初），人力资源中心按照本手册中的2.5-2.6（即二十四条到二十七条）的考核分数计算办法，计算出部门负责人和员工季度考核分数，制订员工季度绩效奖金发放额；9
25、. 7月份、次年1月份，人力资源中心按照本手册中的2.4（即二十一条到二十三条）的考核分数计算办法，计算出副总裁、总裁助理和子公司总经理的半年度考核分数；10. 次年1月份，公司董事会对公司（经营层）去年全年公司业绩进行考核，并对公司年终超额效益奖金的发放方案进行审定；11. 次年1月份，人力资源中心完成全年绩效考核工作，并把绩效考核结果应用于奖金发放、调薪、调岗、培训等方面，总结全年工作过程和考核效果，并修改调整绩效考核方案。3.3绩效面谈第三十九条 在各类考核中，考核者对考核对象评分后都应及时将考核结果告知考核对象，如考核对象对评分结果有异议，应与考核者充分沟通以达成一致。第四十条 在绩效
26、面谈中，考核者应与考核对象探讨工作中的问题和改进措施，并提出建设性和指导性意见。3.4绩效申诉第四十一条 若在绩效面谈中考核对象不能接受考核结果，则考核对象有权提出绩效申诉：1. 副总裁、总裁助理、部门负责人、子公司总经理的绩效申诉：直接向总裁提出申诉意见，总裁与其沟通，如达不成共识，则总裁召集薪酬与绩效考核委员会召开会议共同审议，并以会议决定为最终结果。从接受申诉到最终裁决不应超过一周；2. 部门员工的绩效申诉：员工向人力资源中心提出绩效申诉申请，人力资源中心先与员工所在部门负责人进行沟通，然后与员工进行沟通，如不能达成一致，则人力资源中心提出书面处理意见呈报分管领导。从接受申诉到向考核对象
27、反馈最后结果不应超过一周。第四十二条 根据员工申诉，人力资源中心负责对部门内员工考核的不公平现象进行调查，确认属实后提出处理意见报总裁办公会。第四章 绩效考核结果的应用4.1个人绩效奖金的计算与发放第四十三条 考核分数、考核等级、考核系数对照表：经营层与部门负责人的考核分数对应的考核等级、考核系数表部门员工的考核分数对应的考核等级、考核系数表第四十四条 与个人绩效考核挂钩的薪酬的计算方法：个人季绩效奖金岗位季绩效奖金基数个人考核系数，年绩效奖金=岗位年绩效奖金基数个人考核系数，营销行管人员没有年终奖，以年终销售提成的形式发放（详见XX公司薪酬管理手册）。第四十五条 季绩效奖金和年绩效奖金的发放
28、方法：1. 总裁：每月发放年绩效奖金月度基数的50，年底考核后补足或扣回；2. 副总裁、子公司总经理、总裁助理：每月发放半年度绩效奖金月度基数的60，半年考核后补足或扣回，年绩效奖金在年度考核后发放；3. 部门负责人：每月发放季度绩效奖金月度基数的70，季度考核后补足或扣回，年绩效奖金年度考核后发放；4. 部门员工：每月发放季度绩效奖金月度基数的70，季度考核后补足或扣回，年绩效奖金年度考核后发放。4.2年终超额效益奖金的计算与发放未完成公司年度财务类指标（如销售额）目标时，不发放年终超额效益奖金；当完成并超额完成当年公司财务指标时，根据公司利润超额幅度，按阶梯比例分段提取年终效益奖金：1.
29、销售目标超额完成10（含）以下时，超额部分按3提取；2. 利润目标超额完成1020（含）时，这部分超额按5提取；3. 利润目标超额完成2030（含）时，这部分超额按7提取；4. 利润目标超额完成30以上时，这部分超额按10提取。第四十六条 根据公司实际利润超额情况，由总裁报董事会审议确定公司年度超额效益奖金总额。第四十七条 个人超额效益奖金分配公式：个人超额效益奖金总额公司超额效益奖金总额/总基数岗位对应基数。岗位对应基数：员工1个基数；主管1.5个基数;经理2个基数;总监/总助/子公司总经理3个基数;副总裁4个基数；4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整第四十八条 公司根据员工在连续考核
30、期内的考核等级，决定是否调整该员工的岗位工资以及如何调整。具体调整方案由人力资源中心制订，交与总裁审批。岗位工资调整的总体原则如下：1. 副总裁、总裁助理和子公司总经理：连续两次半年考核以及年度考核的考核评级都为“良”（含）以上，则次年岗位工资在同一工资等级内上调一档，如果已是本工资等级内的最高档，则原则上不再上调，公司可根据实际情况给予其一次性特别奖金。如出现一次“欠缺”（含）以下考核等级，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其他情况不作调整；2. 部门负责人：四次季度考核的考核评级有三次都为“良”（含）以上，其余一次为“合格”，以及年度考核的考核评级为良以上，则岗位工资次年在同一工资等
31、级内上调一档，如果已是本工资等级内的最高档，则原则上不再上调，公司可根据实际情况给予其一次性特别奖金。如出现四次季度考核有两次“欠缺”（含）以下考核等级，以及年度考核的考核评级未达到“良”（含）以上，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其他情况不作调整；3. 部门员工：在连续十二个考核期（一年）内，考核评级有八次都为“良”（含）以上，其余四次为“合格”，以及年度考核评级为“良”（含）以上，则岗位工资次年在同一工资等级内上调一档，如出现四次“欠缺”（含）以下考核等级，以及年度考核的考核评级未达到“良”（含）以上，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其他情况不作调整。4.4岗位调整第四十九
32、条 公司根据员工在连续考核期内的考核等级，决定是否调整该员工的职务或工作岗位以及如何调整。调整的方式包括晋升、轮岗、调岗、淘汰等。具体调整方案由人力资源中心制订，交与总裁审批。岗位调整的总体原则如下：1. 在四次季度考核和年度考核中，部门负责人考核等级都在“良”（含）以上者有晋升的资格，季度考核等级有1次为“合格”、其余都为“良”（含）以上，以及年度考核评级为“良”（含）以上者有轮岗培养的资格；员工所在部门年度考核以及个人年度考核等级都在“良”（含）以上时有晋升的资格，如当年未有实质晋升，相关人员进入公司管理人才培养梯队；2. 对于副总裁、总裁助理和子公司总经理，两次半年考核和年度考核的考核等
33、级都为“欠缺”（含）以下时将被调低职位或换岗任用；在次年考核期中再出现1次“欠缺”（含）以下考核等级，将被公司淘汰；3. 对于部门负责人，在四次季度考核和年度考核中，考核等级有三次（含）以上为“欠缺”（含）以下时将被调低职位或换岗任用；在次年考核期中再出现一次“欠缺”（含）以下考核等级，将被公司淘汰；4. 对于部门员工，在十二次月度考核和年度考核中，考核等级五次（含）以上都为“欠缺”（含）以下时将淘汰或换岗任用。第五十条 人力资源中心负责为调岗员工组织适当的培训来增强员工的工作适应力。4.5员工培训第五十一条 人力资源中心每季度对公司员工绩效考核的情况进行总体分析，设计出以改善员工绩效为目的的员工培训方案，经总裁办公会审议通过后组织实施。第 21 页 共 24 页