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1、绩效管理手手册某公司(中中国)有限公司司关于本管理理手册此文件为某某公司绩效效管理指导导手册，旨旨在向某公公司的各级级管理人员员以及人力力资源部门门的专业人人士提供绩绩效管理的的系统指导导。整个文文件包括三三个部分: 绩效管理概概览 绩效管理操操作指南 绩效管理工工具表格 理解绩效管管理的目的的、运作方方式及在该该程序中的的职责是非非常重要的的，因为它它可以确保保某公司绩绩效管理系系统能够改改善经营结结果和促进进员工的个个人发展。目录关于本管理理手册i目录绩效管理体体系概览1绩效管理体体系内容2绩效管理体体系的流程程5绩效管理体体系操作指指南7流程一：绩绩效目标计计划的制定定8流程二：业业绩跟
2、踪与与反馈辅导导一八流程三：绩绩效评估24流程四：绩绩效结果运运用30绩效管理体体系实施的的关键32绩效管理体体系工具表表格33绩效管理体体系概览绩效管理体体系的内容容一、 绩效管理的的理念绩效管理是是员工管理理和发展的的基本工具具，是沟通通和促进某某公司战略略实施的流流程。传统统的绩效管管理往往侧侧重对员工工的业绩进进行考核，然然后采取奖奖励或惩罚罚。现代企企业的绩效效管理越来来越将这种种对“历史“的评价转转化为具有有前瞻性的的，以发展展为导向的的管理机制制。员工通通过绩效管管理提高技技能，企业业通过提高高员工的业业绩实现整整体的目标标。因此，某公公司绩效管管理体系从从过去的点点式管理逐逐步
3、完善为为良性的循循环。它是是一个设定定目标，提提供正式或或非正式的的跟踪反馈馈，并进行行评估的循循环流程。本本绩效管理理系统包括括四个流程程：制定绩绩效目标、目目标跟踪与与反馈，正正式绩效评评估，以及及根据评估估结果决定定奖励。如如图所示：持续的跟踪反馈业绩目标实现情况跟踪、反馈和指导绩效计划的制定公司和部门制定均衡计分卡员工制定绩效计划奖励与回报 根据绩效考评的结果进行奖励正式绩效评估 通过业绩评估衡量 业绩完成结果二、 绩效管理的的目的 确保员工个个人目标与与部门、公公司目标相相匹配，促促进某公司司整体目标标的实现 公平、客观观地评价员员工的工作作业绩，使使员工获得得工作成就就感 奖励员工
4、为为某公司作作出贡献，激励和留住优秀员工 建立健全内内部监督机机制，促进进管理制度度化三、 绩效管理体体系的适用用范围某公司绩效效管理体系系将用来考考评全体员员工，包括括： 拓展及南海海油脂高层层管理人员员 拓展及南海海油脂中层层管理人员员 拓展及南海海油脂各部部门专业人人员 拓展分公司司所有员工工某公司绩效效管理体系系将不适用用以下员工工，包括： 试用期的员员工四、 绩效管理的的周期某公司的绩绩效管理循循环将以财财年为一个个周期。所所有员工在在12月下下旬进行年年度评估和和次年度绩绩效计划。在在一个绩效效周期之中中，销售类类员工每月月进行业绩绩跟踪，非非销售类员员工每季度度进行业绩绩跟踪。类
5、别绩效管理周周期业绩目标跟跟踪周期销售类1年1月非销售类1年1季度五、 绩效管理中中各方的职职责某公司的绩绩效管理不不是人力资资源部主导导的管理，也也不是业务务部门经理理独自完成成的管理。有有效的绩效效管理必须须要有各方方的支持、参参与和协作作。我们在在此强调各各方的职责责，并期望望各方的通通力合作。六、 绩效管理中中的权限某公司绩效效管理体系系将采用层层层分解、两两重管理的的管理方法法：基本原原则如下： 普通员工的的绩效目标标制定及考考评由其主主管直接负负责，部门门经理作为为第二考核核人参与普普通员工的的绩效管理理过程； 主管级员工工的绩效目目标制定及及考评由部部门经理直直接负责，总总经理/
6、事业部总总监作为第第二考核人人参与主管管级员工的的绩效管理理过程； 部门经理/事业部总总监的绩效效目标制定定及考评由由总经理直直接负责，董董事总经理理作为第二二考核人参参与部门经经理的绩效效管理过程程； 总经理的绩绩效目标制制定及考评评由董事总总经理直接接负责； 分公司经理理的绩效目目标制定及及考评由事事业部总监监直接负责责，总经理理作为第二二考核人参参与部门经经理的绩效效管理过程程； 分公司员工工的绩效目目标制定及及考评将有有分公司经经理及事业业部业务线线主管共同同负责。绩效管理体体系的流程程绩效管理是是一个设定定目标，提提供正式或或非正式的的跟踪反馈馈，并进行行评估的循循环流程。某公司绩效
7、管理体系具体如下图所示：公司制定年度经营目标部门制定年度业绩目标员工制定年度业绩目标业绩计划审批备案11月初11月底12月底12月底业绩计划制定回顾业绩目标实现结果分析业绩目标偏差原因调整目标，制定跟踪计划 评估结果备案月度（销售）季度 （非销售）业绩跟踪反馈回顾业绩目标实现结果经理与员工一对一谈话评估员工业绩 评估结果报批12月中12月底12月底12月底正式业绩评估经理提出建议人力资源部统筹分配 分配方案报批1月初1月1月底奖励回报绩效管理体体系的每一一个流程应应达到一定定的目的，实实现相应的的成果。在在每一流程程操作的过过程中，有有相应的工工具帮助管管理者完成成流程的内内容。具体体如下图所
8、所示：绩效管理体体系操作指指南流程一：绩绩效目标计计划的制定定第一部分：公司均衡衡计分卡的的制定第二部分：部门均衡衡计分卡的的制定第三部分：个人绩效效目标的制制定第一部分：公司均衡衡计分卡的的制定一、某公司司确定公司司目标的目目的在各部门和和个人设定定目标之前前，某公司司向所有员员工传达某某公司的经经营目标、重重点、策略略和某公司司所遵循的的价值观，使使所有员工工对某公司司的经营方方向和理念念有一个共共同的认识识。共同的的目标和方方向感使员员工的工作作更有针对对性、更清清晰，使绩绩效管理更更具一致性性。在整个个年度中，这这些信息应应在各种讲讲话和辅助助性沟通工工具中反复复强调。二、某公司司确定
9、公司司均衡计分分卡的流程程步骤 1步骤 4 高层对公司目标广泛的共识和承诺 明确公司取得成功的衡量标准 提出公司资源预算分配计划 确定目标负责人 明确具体的、可执行的行动计划 就行动计划进行沟通 高层确定公司中长期的战略目标，包括所在行业、扩张或收缩规划、上市等 明确中长期战略目标实现的衡量标准 高层对行业发展趋势、政策法规等、市场等做进一步分析 高层对公司的经营现状做出明确的判断 明确中长期战略目标实现的具体规划高层回顾并明确公司中长期的战略目标高层制定新财年的目标 (均衡计分卡)高层制定新财年目标的行动计划步 骤高层进行公司内外部经营环境的分析董事会批准新财年的目标步骤 2 董事会批准公司
10、均衡计分卡，并对资源配置作出承诺步骤 5步骤 3步骤1：高高层回顾并并确定中长长期的战略略目标某公司高层层在新财年年目标制定定前应回顾顾公司的中中长期战略略目标，并并确定公司司是否将有有战略性转转型、调整整等方面的的变化。因因此，这个个阶段的工工作往往与与董事会进进行充分的的沟通。公公司的中长长期战略目目标必须是是可衡量的的，以指导导年度计划划的制定。步骤2：高高层进行公公司内外部部环境分析析这一步的重重点是细致致分析公司司的外部机机遇、挑战战，以及内内部管理的的优劣势，为为制定详细细的战略步步骤作准备备。高层通常利利用战略规规划部门或或外部顾问问公司完成成对行业的的深入分析析。财务、市市场、
11、生产产等关键部部门对内部部的营运能能力做充分分的分析。步骤3：高高层制定新新财年的目目标根据董事会会的要求，以以充分的数数据分析为为基础，高高层确定下下一个财年年目标，并并制定相应应的预算提提案。这一一步的重点点是制定公公司的均衡衡计分卡，即即明确公司司的年度工工作重点，并并提出具体体的衡量标标准。这一一工作应该该在每年的的十一月中中之前完成成。步骤4：董董事会批准准新财年目目标公司高层向向董事会做做财年目标标及预算规规划的报告告。董事会会经讨论，调调整或批准准这些目标标，并对资资源配置作作出承诺。公公司财年的的预算应在在十一月底底之前基本本确定下来来。步骤5：高高层制定新新财年目标标的行动计
12、计划高层对每个个目标确定定负责人，并并要求负责责人开始讨讨论行动的的方案。这这一步骤的的重点是深深入讨论公公司均衡计计分卡的可可操作性。三、制定公公司战略目目标的关键键战略目标是是企业在一一定时间内内（3-55）年内可可以实现的的，一个或或者一系列列关键目标标。战略目目标的来源源：一段时时间内可实实现的目标标来自于组组织的环境境。环境包包括：1、企业的的内部环境境；2、行业发发展的趋势势；3、专业技技术的发展展趋势。公公司在制定定战略目标标以前必须须对公司内内外部的环环境作充分分的分析。战略目标要要充分体现现客户的需需求，要能能够充分支支持公司宗宗旨的实现现，要顺应应行业和专专业的发展展趋势，
13、体体现出相当当的领先性性和超前性性。公司高高层通常在在进行必要要的信息和和数据收集集的前提下下，采用讨讨论会方式式来回答下下列四类问问题： 公司在未来来的三到五五年内，将将致力于实实现哪些财财务指标才才能使股东东满意？您您如何区分分他们的轻轻重缓急？ 您期望在客客戶心中树树立怎样的的公司形象？客戶最期期望公司从那些些方面为他他们增值才才能吸引与与留住客戶戶？如何衡衡量客戶的的核心需求求？ 通过怎样的的内部运作作流程 ，实现财财务与客戶戶目标？我我们需要在在那些方面面作出调整整？ 为了实现以以上目标，公司需要作哪些学习创新使具备哪些战略能力与员工素质？如何衡量我们是否具备了这些能力？企业的均衡衡
14、计分卡是是一个战略略管理的工工具，它包包括了具前前瞻性的关关键绩效领领域，将绩绩效与经营营结果联系系起来，经经营重点一一目了然。均均衡计分卡卡帮助公司司简洁明了了地向员工工沟通工作作重点和企企业最关注注的方面。目标维度相关解释财务目标主要指企业业在一段时时间内将要要实现的经经营方面的的目标。如如销售额、利利润、投资资回报率、资资产回报率率等。回答答的主要问问题是企业业如何为股股东增值。客戶目标主要指企业业在一段时时间内在市市场、客户户方面的目目标。如市市场份额、市市场渗透力力、客户满满意度、客客户保留率率、质量、交交货周期等等。回答的的主要问题题是如何通通过市场和和客户方面面的工作来来确保满足
15、足财务目标标。内部流程主要指企业业在一段时时间内在内内部流程改改造方面的的目标。如如改造销售售流程、激激励机制、客客戶服务流流程等。回答的主主要问题是是企业的内内部流程改改造如何支支持客户和和市场目标标的达成。学习创新(战略能力力)主要指企业业在一段时时间在内部部能力建设设方面的目目标，包括括科学技术术、员工能能力、企业业文化等方方面。回答答的主要问问题是如何何确保在技技术、人员员能力等方方面的投入入和建设能能够支持到到公司在内内部流程方方面、客户户目标方面面目标的达达成以及最最终如何支支持财务目目标的达成成。四、公司均均衡计分卡卡成功实施施的关键在对四个纬纬度进行分分析的基础础上，高层层确定
16、企业业均衡计分分卡。该均均衡计分卡卡将成为董董事会及公公司最高决决策层)监控、管管理公司业业绩的晴雨雨表。公司司均衡计分分卡是否能能够成功实实施，主要要取决于以以下关键点点： 高层决策者者参与均衡衡计分卡的的制定 公司的目标标是否是在在充分的分分析与讨论论下制定的的，是否取取得决策层层较高的共共识 每个目标是是否有明确确的负责人人，并辅以以相应的激激励奖惩机机制 每个目标是是否有合理理的资源配配置 每个目标是是否有明确确的、可实实施的行动动方案 高层是否会会对目标的的实现进行行密切的跟跟踪，并对对偏离作出出及时的调调整第二部分：部门均衡衡计分卡的的制定一、某公司司确定部门门目标的目目的当公司均
17、衡衡计分卡明明确后，企企业仅仅完完成了战略略层面的规规划。战略略的执行必必须依靠各各个层级的的人员。因因此，公司司均衡计分分卡的分解解帮助各部部门明确它它们对战略略实施的支支持点。 全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准步骤 2二、部门均均衡计分卡卡制定的流流程步 骤步骤 4 分解各级部门绩效指标部门经理分解部门绩效指标步骤 1步骤 3高层传达新财年的目标 (均衡计分卡)高层将公司目标分解至各部门并讨论跨部门的影响各部门制定本部门均衡计分卡并由高层确认 高层向各部门负责人进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确预算及对各部门的期望要求 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互
18、的影响 部门制定本部门均衡计分卡 各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺 高层对均衡计分卡作出确认步骤1：高高层传达新新财年公司司均衡计分分卡高层应该向向某公司所所有员工充充分沟通这这些信息，确确保所有员员工对公司司的经营目目标与重点点有共同的的认识。步骤2：高高层制定一一级部门目目标并讨论论跨部门的的影响高层向部门门经理沟通通、解释某某公司目标标、战略和和衡量标准准，讨论实实施某公司司战略目标标对各个部部门的影响响及期望，确确定下一个个财年的预预算。各部部门开始考考虑如何根根据某公司司的经营发发展制定部部门目标以以及行动计计划，即部部门均衡计计分卡。高层与部门门经理召开开会议，讨讨论1
19、)如如何将某公公司目标、经经营重点、策策略分解;2)如何何保证部门门之间共同同对相关目目标负责，同同时明确每每个目标的的行动计划划以及完成成时间等。这这一步骤的的主要目的的是明确某某公司均衡衡计分卡的的横向及纵纵向分解。步骤3：各各部门制定定本部门均均衡计分卡卡并由高层层确认部门经理一一起讨论这这些目标对对相互的影影响，各部部门对主要要行动、时时间安排和和资源配置置作出承诺诺。这一步步骤的重点点是深入考考虑部门均均衡计分卡卡的可操作作性。高层层对部门的的均衡计分分卡进行确确认。部门门均衡计分分应在111月底至112月初基基本确定下下来。步骤4：各各部门分解解部门绩效效指标各部门根据据部门的均均
20、衡计分卡卡分解本部部门的绩效效指标，保保证部门绩绩效指标的的实现能够够得到有力力支持。三、制定部部门均衡计计分卡的关关键公司层面的的业绩指标标往往会由由多个部门门共同承担担，因此，明明确部门在在合作过程程中是如何何分配职责责的至关重重要。在公公司均衡计计分卡制定定完成后，各各个部门的的负责人与与总经理应应该通过联联席会议的的形式充分分讨论每个个指标的跨跨部门影响响。在进行行公司均衡衡计分卡分分解时应确确定主导部部门，即对对目标实现现将承负最最主要角色色的部门，然然后确定其其它哪些部部门将参与与、协助目目标的实现现。多头主主导的情况况往往是无无部门主导导或负责。负负责主导的的部门将对对其负责的的
21、目标承担担较大的权权重。人力力资源部应应参与该会会议，保证证公司均衡衡计分卡指指标分解到到部门的合合理性。纬度关键领域关键指标部门A部门B部门C部门N财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程协助协助主导协助战略能力协助主导协助协助确保公司均均衡计分卡卡有效分解解的一个重重要前提条条件是各个个部门明确确其职责。部部门的职责责是由该部部门在公司司价值链流流程中的角角色所决定定的。每个个部门都通通过一系列列的职责创创造价值，服服务于它的的内部或外外部客户。人人力资源部部应该与部部门一起对对根据公司司价值链流流程对部门门职责体系系作及时维维护，保证证部门职责责的合理和和清晰。当公司均衡衡计分卡
22、中中的所有指指标分解到到各个部门门以后，每每个部门仍仍需要进一一步分析其其它关键的的部门业绩绩目标。一一般来说部部门绩效指指标的来源源有两个部部分： 企业均衡计计分卡目标标分解后部部门承担的的目标 根据部门关关键职责确确定的工作作重点四、部门均均衡计分卡卡成功实施施的关键部门均衡计计分卡是公公司均衡计计分卡实现现的基础。因因此，高层层必须对部部门均衡计计分卡的实实现情况密密切关注（是是否有关注注的具体措措施）。部部门均衡计计分卡是否否能够成功功实施主要要取决于以以下关键点点： 高层决策者者参与均衡衡计分卡的的制定 目标是否在在各个部门门负责人充充分参与、分分析与讨论论下制定的的 公司目标在在各
23、部门的的分解是否否合理 高层与每个个部门负责责人之间是是否对目标标达成共识识 高层是否给给予合理的的资源配置置 是否有相应应的激励奖奖惩机制 每个目标是是否有明确确的、可实实施的行动动方案 高层和各部部门是否会会对目标的的实现进行行密切的跟跟踪，并对对偏离作出出及时的调调整第三部分：个人绩效效指标的制制定一、什么是是个人绩效效考评者与直直接下属就就下一年度度的绩效与与发展达成成的为期十十二个月的的协议。制制定绩效计计划是绩效效管理循环环的开始。被被考评者在在每年年初初，与其考考评者共同同制定个人人的绩效目目标。在确确定年度目目标之后，考考评者帮助助被考评者者将目标分分解成月度度（销售类类）或季
24、度度目标（非非销售类）。绩效目标应应该反映岗岗位职责最最重要的部部分和对员员工完成职职责所必须须发展的能能力要求。绩绩效目标应应具有一定定的挑战性性以利于被被考评者的的发展。二、个人绩绩效计划包包括的内容容某公司的每每一位员工工都应该关关注的是以以下两种目目标： 业绩目标：反映岗位位职责最重重要的部分分和/或某公司司以及部门门目标的最最关键、最最具影响力力的四至八八个全年需需要努力的的工作目标标。业绩目目标应具有有一定的挑挑战性以利利于员工的的发展。 发展目标：帮助员工工实现绩效效目标并满满足其个人人发展需求求的一至二二个目标，包包括需要发发展的核心心胜任能力力、技术胜胜任能力。发发展目标与与
25、某公司的的核心能力力联系在一一起对于某某公司取得得长期经营营成功而言言至关重要要。发展目标往往往与员工工的任职技技能、或者者某公司倡倡导的某种种核心胜任任能力相关关。因此，发发展目标的的制定可以以参考职位位说明书的的任职资格格、核心素素质模型、和和技术胜任任能力模型型。三、制定个个人绩效与与发展目标标的流程部门经理召开部门计划会资源（人、财、物）需求计划的提出与确认步骤 3 各部门负责人向部门员工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确部门的目标以及对本部门员工的期望部门及个人业绩计划归档步骤 4 所有业绩目标及计划交人力资源部及部门负责人留存步骤 2 直接主管与下属员工进行一对一谈话，对下一
26、年度的业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标的方法进行辅导并达成共识 公司高层审核并确认各岗位、部门提出为实现目标及工作计划所需的资源，包括人员（含能力需求）、资金、设备设施等。步骤 1直接主管与下属员工共同制定员工个人目标步骤1：召召开部门计计划会部门经理在在十二月初初左右组织织员工参加加部门会议议，沟通部部门的年度度工作目标标和重点，帮帮助员工了了解来年部部门的工作作方向。部部门经理将将利用这个个机会向所所有下属加加强沟通并并解答下属属可能有的的问题。员工的部门门经理将帮帮助员工了了解如何把把个人目标标与部门目目标联系起起来。在这这个会议中中，员工的的经理将解解释如何遵遵循“聪明的()”原
27、则（见见下文解释释）制定目目标。经理理沟通的重重点是： 解释个人如如何为实现现某公司和和部门目标标做贡献 沟通关键的的衡量指标标(如：财财务指标、客客户满意度度、员工满满意度、市市场份额等等) 讨论并明确确跨部门、跨跨职能交叉叉和互相影影响的领域域 内、外部客客户最关心心的问题 检查员工对对部门和某某公司目标标的理解程程度步骤2：在在部门经理理指导下，各各级主管与与下属员工工共同制定定员工的个个人目标在十二月上上旬，直接接主管应该该与下属员员工完成一一对一谈话话，对下一一年度的业业绩目标、发发展目标及及达成业绩绩/发展目目标的方法法进行辅导导并达成共共识。在谈谈话之后，直直接主管应应完成制定定
28、每位员工工4至8个个年度绩效效目标和11至2个发发展目标。直直接主管在在制定下属属人员业绩绩计划时关关注的重点点是： 绩效目标与与部门和某某公司目标标、重点以以及其岗位位职责是一一致的 发展目标支支持绩效目目标的实现现 绩效和发展展目标均符符合“聪明的（）”原则（见见下文解释释） 每个绩效目目标的权重重合理员工的绩效效计划是直直接主管与与员工之间间对于实现现目标的承承诺。如果果双方对目目标出现严严重分歧，员员工应尊重重直接主管管的意见。直直接主管应应确保在安安静的地方方进行这个个会议。步骤3：资资源（人、财财、物）需需求计划的的提出与确确认各岗位、部部门提出为为实现目标标及工作计计划所需的的资
29、源，包包括人员（含含能力需求求）、资金金、设备设设施等。公公司管理层层对需求进进行审核和和确认，实实现资源的的最优配置置。步骤4：个个人目标的的确定和归归档员工确认个个人目标及及计划由部部门经理批批准。经批批准的目标标与计划由由人力资源源部及直接接上级各留留存一份。四、制定绩绩效目标的的关键1. 符合“聪明明的()”的原则绩效计划中中制定的所所有目标必必须是“聪明的()”，也就是是说每一个个目标都是是：具体()需要完成哪哪些具体任任务或行动动？实现目目标后有何何观察到的的结果？可衡量()如何知道自自己是否实实现了目标标？实现程程度？可实现()是否需要付付出努力才才可以实现现？能否得得到相应的的
30、资源和支支持？相关()是否与部门门目标和个个人的主要要职责相关关？有时限()实现日期是是什么？如如何在实施施过程中对对进展进行行追踪？ 具体性原则则：所设定定目标必须须是具体的的工作任务务和活动的的集合，对对于目标完完成结果应应该有事先先的具体预预期。这样样的目标才才能准确向向被考评者者传递管理理层的明确确期望，也也便于被考考评者制定定相应行动动计划。 可衡量性原原则：所设设定目标必必须是可衡衡量的，而而且衡量成成本不能太太高。要避避免一些目目标看起来来是可衡量量的，但由由于衡量成成本太高或或无法收集集相关数据据，而造成成事实上的的不可衡量量。当然，可可衡量并不不是完全量量化，有些些目标只能能
31、通过定性性标准来衡衡量。 实现性原则则：对于被被考评者来来说，目标标的可实现现程度既要要具有一定定的挑战性性，又要考考虑一定的的可实现性性。过高或或过低的目目标都不能能起到激励励及改进绩绩效的作用用。 相关性原则则：对于员员工来说，其其绩效目标标必须和公公司、部门门的绩效目目标相联系系，必须和和本岗位职职责相匹配配，这样的的目标才是是组织需要要的目标，也也只有实现现这样的目目标才有助助于部门目目标、公司司目标的实实现。 时限性原则则：为适应应企业生存存和日常管管理的需要要，所设定定目标的实实现必须是是有时限性性的。只有有能设定检检查点的目目标，才便便于考评者者检查及评评估进度，也也便于年度度目
32、标根据据进度、程程度等要求求在年中中中分解。2. 绩效目标的的权重权重的作用用是为体现现不同目标标对公司/团队/个人整体体业绩的重重要性的不不同，它帮帮助员工确确立工作重重点。有的的公司采取取平均权重重，即所有有目标的权权重一致，原原因是认为为绩效目标标已经反映映的工作重重点，员工工应该都重重视。分配权重的的基本原则则是： 权重通常是是由公司年年度工作重重点，岗位位工作职责责，以及个个人发展重重点决定的的 权重的分配配应该保持持相对的均均衡，即某某个目标的的权重不应应过高或过过低 通常来讲，任任何一个目目标的权重重不应超过过30%，或或低于5% 如果权重过过小，应考考虑其被考考核的意义义 如果
33、权重过过大，可能能会导致工工作重点的的失衡 业务部门的的权重可以以适当向业业务型指标标（财务、市市场）倾斜斜 支持部门的的权重的业业务型指标标比例较低低3. 绩效目标的的评分标准准绩效目标的的评分标准准直接影响响到公司对对员工业绩绩目标要求求的挑战性性，以及奖奖金获得的的数额。不不同的岗位位或员工有有不同的评评分标准是是难以避免免的，也是是正常的，但但为了在评评估时尽量量降低可能能产生的员员工之间不不公平性，经经理在制定定目标时一一定要设计计合理的评评分标准。制定评分标标准所需考考虑的基本本内容是： 目标值是否否过高或过过低 各等级的目目标值之间间的跃升度度是否过高高或过于平平缓 目标值是否否
34、设定上限限，即获得得奖金的封封顶线 目标值是否否设定下限限，即获得得奖金的最最低标准线线制定评分标标准的基本本原则是： 设定的1000%实现现的目标必必须是具有有挑战性的的，不是每每个员工都都可以实现现的 是否设定上上限往往取取决于公司司是否鼓励励员工向更更高目标努努力，所制制定的理想想目标(即即100%实现的目目标)是否否已具备相相当的难度度，工作性性质，以及及公司对劳劳动力成本本的控制 相同岗位、能能力类似的的员工的评评分标准应应相近 销售类型岗岗位的通常常着设定下下限，并起起点偏高，主主要保证公公司基本的的营业额4. 绩效目标的的数据收集集数据平台的的设计是在在绩效管理理体系中确确保指标
35、值值按时、正正确获得的的重要步骤骤，也是促促进公司制制度化规范范管理的关关键环节。在建立目标标的时候，经经理与员工工应充分考考虑数据的的可收集性性，收集的的渠道，以以及收集带带来的成本本。双方应应提出建议议的数据收收集部门、方方式、频率率。如果数数据收集涉涉及到其它它部门，应应充分与相相关部门沟沟通，探讨讨可操作性性。如果数数据收集涉涉及建立新新的渠道，则则应与相关关负责领导导探讨建立立该渠道的的必要性及及成本。如如果数据的的来源可能能有很大的的偏差，那那么必须考考虑其它的的替代数据据获得方式式，或者选选择其它的的衡量指标标。选择量化的的指标目的的是更准确确地衡量工工作的完成成情况。我我们鼓励
36、某某公司在建建立绩效目目标时去挖挖掘量化衡衡量的方式式，但是，量量化指标不不是合理衡衡量业绩的的唯一途径径。因此，我我们不建议议贵公司的的员工和经经理为了量量化而量化化。探索正正确的衡量量指标是最最为关键的的。经理与员工工提出的数数据收集部部门、方式式、频率的的建议必须须获得职能能部门的总总经理(或或指定负责责人)的确确证。人力力资源部及及相关部门门(如财务务部门、部部门)也应应对数据平平台予以确确证。五、绩效目目标制定检检验清单绩效计划制制定是否已已完成以下下内容是否q 是否已经找找到能够反反映岗位贡贡献的量化化指标？q 如果缺乏可可量化的指指标，是否否找到可以以反映该岗岗位贡献的的质化指标
37、标？q 上下级是否否对指标有有相同的理理解？q 上下级是否否对指标值值达成共识识？q 找到的量化化指标是否否具有数据据采集渠道道？为哪个个部门？q 考核办法与与得分计算算方法是否否合理、明明确？q 权重设定是是否反映了了最重要的的指标？该该目标的实实现是否对对公司和部部门目标的的实现有帮帮助作用？q 目标值是否否既具有挑挑战性，又又具有可行行性？q 是否找到了了克服困难难或障碍的的方法？流程二：业业绩跟踪与与反馈辅导导业绩跟踪一、期中评评估的目的的期中绩效评评估是主管管与员工在在绩效周期期之中单独独进行的一一种正式会会谈，旨在在定期探讨讨员工绩效效目标的实实现进程并并探究绩效效目标实现现的各种
38、途途径，确保保在年终实实现目标。针针对所需改改进之处而而制定的有有效的行动动计划对于于确保员工工按计划有有效地实现现其目标而而言至关重重要。在实实施新绩效效管理体系系的初期，期期中评估旨旨在加强过过程控制，而而评估的分分数不与奖奖金挂钩。在在某公司的的奖金体系系设计允许许，并且期期中评估运运作逐渐成成熟的情况况下，期中中评估的结结果可与月月度/季度或年年度奖金挂挂钩。期中评估要要求评估者者对被评估估者当期业业绩目标完完成情况进进行数据统统计和/或打分。销销售类职位位每月进行行评估，而而非销售类类职位每季季度进行评评估。由于于个人发展展目标的实实施情况的的反映需要要较长时间间，因此评评估者不需需
39、要在期中中对被评估估者发展目目标的完成成情况进行行评估，但但应该在期期中评估会会谈时与被被评估者就就其发展目目标实施情情况进行讨讨论，及时时对被评估估者的个人人发展提供供反馈。二、期中评评估流程主要步骤内容步骤1回顾年度个个人绩效目目标及行动动计划步骤2分析员工的的成绩及目目标偏差步骤3总结经验，分分析偏差原原因，寻求求应对方案案步骤4制定跟踪计计划步骤1：回回顾年度个个人工作和和发展目标标及行动计计划个人业绩和和发展目标标是反馈和和指导的的的基础，也也是绩效评评估的标准准。在一对对一会谈之之前和会谈谈开始阶段段，主管和和员工都要要回顾年初初制定的目目标及行动动方案。步骤2：分分析员工的的成绩
40、及目目标偏差对目标和行行动方案逐逐一对照分分析，对于于员工的成成绩，要给给予充分的的肯定和认认可；同时时，寻求员员工表现与与目标之间间的偏差。对对于那些可可能影响年年度目标实实现或影响响其他员工工目标实现现的偏差，主主管要与员员工展开双双向探讨。步骤3：总总结经验，分分析偏差原原因，寻求求应对方案案该步骤主要要回答两个个问题：“为什么？”及“如何？”对于员工工突出的成成就，双方方应总结可可以推广的的经验，然然后，介绍绍给团队的的其他成员员，从而提提高他们的的绩效。对对于偏差，双双方要开诚诚布公地探探讨原因。步骤4：制制定跟踪计计划应对方案确确定，每一一个项目都都应该包括括：“谁？做什什么？到何
41、何时完成？”然后双方方要确定阶阶段性跟踪踪的时间表表。同时主主管要不断断地提供反反馈与指导导。三、期中评评估面谈期中评估面面谈是经理理与员工针针对年初制制定的个人人绩效目标标的进展状状况所进行行的正式讨讨论。双方方应讨论实实现目标过过程中遇到到的困难，并并就如何实实现这些目目标交换意意见。在这这个讨论中中，经理将将解释个人人目标的进进展情况如如何影响部部门目标的的实现。 为召开这个个会议，经经理和下属属都应该保保存有双方方签字的个个人目标及及计划的复复印件，同同时准备一一份业绩绩跟踪表。这这个会议应应该在一个个安静的房房间内进行行，并且避避免他人的的打扰。在这个会议议中，主管管和下属应应该：
42、评审每个业业绩目标的的完成情况况 讨论下属发发展目标的的进展情况况 评审迄今为为止辅导和和反馈取得得的成果 确定为提高高下属的绩绩效，是否否需要采取取额外的行行动或提供供额外的资资源期中评估结结果将是年年终绩效评评估的主要要信息来源源，年终评评估将根据据全年的绩绩效表现进进行。主管管和下属在在业绩跟跟踪表中中记录员工工取得的成成绩和需要要提高的领领域。主管与下属属员工需要要根据上期期绩效完成成情况制定定下期的绩绩效改进计计划。绩效效改进计划划中应包括括详细的行行动计划、完完成日期、检检查日期和和责任人等等。绩效改改进计划可可与下期绩绩效/工作作计划结合合同时制订订。如果外部经经营环境发发生变化
43、，或或某公司经经营方向发发生变化，主主管应适当当调整员工工个人绩效效目标。但但是，调整整目标必须须经过仔细细的分析，并并得到上级级经理的批批准，而且且不应频繁繁发生。四、年中评评估检验单单期中评估检检验单是否主管是否与与员工进行行了一对一一会谈？主管是否充充分认可了了员工的成成就？是否有经验验的总结与与推广？是否发现了了偏离目标标的现象？如果有偏离离目标的现现象，是否否共同制定定了切实可可行的行动动方案？对行动方案案是否有跟跟踪措施？反馈指导一、反馈与与辅导的定定义绩效管理系系统的一个个关键特征征是提供持持续的反馈馈与必要的的辅导。反反馈与辅导导是一种着着眼于未来来的，为提提高绩效而而进行的双
44、双向讨论。它它贯穿于绩绩效管理的的全过程之之中。 反馈：是帮帮助员工了了解他们的的行为对某某公司业绩绩或别人产产生的影响响。反馈应应当及时进进行，而且且应关注行行为。经理理应做到客客观、诚实实，力求与与事件紧密密相关，不不应对员工工个人的态态度进行攻攻击。反馈馈应围绕员员工有能力力改变的事事情进行探探讨。 辅导：是基基于反馈基基础上的一一种双向式式有关绩效效的讨论，使员工充分了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。反馈与辅导导主要围绕绕年初制定定的目标展展开，是双双向沟通的的过程，而而非经理和和员工之间间的单向操操作。如果果员工表现现出色或取取得了重大大进展，应应及时给予予肯定。同同样，对于于工作中出出现的问题题