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1、2020年设计公司合伙人制度范文合伙人制度范文1“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”于2015年2月28日-3月2日在黑龙江亚布力召开. 郁亮出席并发表了关于万科事业合伙人制的演讲. 一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要一个企业创新有很多, 业务创新、产品创新等等, 但是在企业管理机制上创新可能是更根本的. 我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话. 二十多年前王石说了一句话, 叫人才是万科的资本. 那时候中国缺的是钱, 把人才当做资本一样对待, 毫无疑问可以吸引很多人. 由于我们在深圳, 当时各路英才都要汇聚深圳, 汇聚到中国最好的特区. 这个时候万科从零开始做大, 后来上市了, 我们
2、发现有了一点钱之后, 人才是比钱更重要的东西. 所以我们说人才是万科的第一资本, 觉得人才不能跟资本等同, 应该高于资本. 这几年, 我们遇到新的冲击跟挑战, 在全球互联网时代发现, 好像别的资源都还可以找到, 人才就成了万科的唯一资本. 有好的股东, 可以拼爹, 有好爹就行. 而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源, 我们也没有绝对控股的股东, 这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本. 二、人才机制：一路变革, 万科三个阶段三大做法对于这样的变化, 万科在这三个认识阶段后面, 代表着万科三种不同的做法. 第一阶段, 创业期提出“人才是资本”, 强调“广招优秀人才”我们就吸引各路英雄豪杰汇
3、聚深圳, 来参与创业的过程. 只要是优秀人才我们都欢迎, 所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流, 哪里有谷地, 就向哪里汇聚. ”第二阶段, 提出“人才是第一资本”的时候, 启动“职业经理人制度”依靠职业经理能力把企业经营好, 来创造价值. 做到2008年, 万科历史上出现第一次的小问题, 出现在哪里呢?那一年万科的增长, 无论是规模增长还是利润增长都下降了, 这是历史上第一次下降. 为此我们管理团队那年没拿奖金, 就是因为下降. 创造价值是我们的天职, 对于职业经理人来说, 创造价值是我们的使命. 那创造什么价值就成为了要探讨的问题. 创造价值只是赚点钱吗?我们在管理内容里面引入这
4、一点. 那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%, 而社会平均值在12%左右. 也就是说我们所谓最优秀的管理团队, 创造了多少真实价值呢?后来我们算了一下, 觉得自己做得不好, 只是没损毁股东价值而已, 12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的. 所以我们跟董事会谈了一个新的方案, 讨论能不能引入经济利润奖, 我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块. 我们创造真实价值部分, 分享真实创造的这部分. 于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平, 之上的部分才作为奖金来发放, 这个做法效果很明显. 2008年12.65%, 到2013年就到了19.65%的样子, 回报率提高了50%
5、. 感觉很不错. 但是又遇到问题了, 2014年的时候, 我们股票猛跌. 以前股票跌价跟我们没关系, 赚好钱, 赚增值价值就够了. 可是真的够了吗?职业经理人的制度, 跟股东的诉求到今天再次出现了矛盾, 这是我们内部的挑战. 第三阶段：职业经理人跟股东诉求出现矛盾后, 提出“事业合伙人阶段”外部的挑战包括什么呢?包括我们尊敬的柳总(柳传志)、马总(马云), 偶尔也包括广昌(郭广昌)兄弟, 说到职业经理人都是有一点点不屑, 但是郁亮除外. 不屑在哪儿呢?缺乏承担, 缺乏责任的担当, 这是很明显的缺失. 职业经理人基本上是包赢不包输, 赢了是创造出来大家分享, 但是输了跟我没关系, 最多我拍屁股走
6、人就是了. 所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾. 经过中国职业经理人20年的发展, 受到了一些质疑. 所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾, 来回答这样的质疑. 我们去了很多地方. 我去各个互联网公司, 也去了海尔这样的传统公司, 马上准备去富士康、美的, 我还去了很多国外的公司, KKR、黑石对我影响很大, 也包括我们美国的同行. 我发现他们里面有一些做法跟我是不太一样的. 其中最主要不一样的地方是合伙人概念. 所以经过一年多的思考、摸索, 一年前的3月15日开始了事业合伙人的尝试, 从职业经理人制度升级为事业合伙人. 三、新
7、时期万科“事业合伙人”的3个做法从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西, 如果说职业经理是共创和共享的话, 缺少“共担”这两个字. 而事业合伙人要求是：共创、共担、共享. 你创造了价值当然可以分享创造价值的成果;如果你损毁了价值, 应该承担相应的责任. 所以把共创、共享发展为共创、共担、共享. 具体我们在几个层面来开展工作：第一个层面, 上面的2500核心骨干持股计划我们把滚存下来的集体奖金, 委托第三方买公司股票. 不仅要创造真实的价值, 还要跟股东的利益能够绑在一块, 跟他的得失绑在一块. 尽管我们没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好, 没有能力改变它, 但是我们应该跟股东同声气
8、、共冷暖, 这是我们可以做到的事情, 让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的. 所以到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票, 虽然很少, 但是也是万科第二大股东了. 我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一, 既为股东打工也为自己打工. 困扰我们多年的问题&股东跟员工应该谁摆在前面&终于解决了, 因为我们身份变得一致了, 从利益基础上变得一致了. 第二个层面：中间的“项目跟投制度”光股权激励就可以解决问题吗?还不够. 我们有2500多名骨干员工, 那其他员工怎么办?股权激励这件事, 它的基本面可以控制, 其他方面的波动不可以控制, 跟员工的切身感受离得也比较远
9、. 所以我们又采用了和PE相似的做法, 就是项目跟投制度, 我们要求项目操作团队必须跟投自己的项目, 员工可以自愿跟投自己的项目, 也可以跟投所有的项目. 这个制度实施之后有一个非常好的表现, 解决了几个问题. 首先解决了投资的问题, 以前跟发改委一样要批准项目, 不好的没什么关系, 可以拍屁股走人, 万一好了就以拿项目为主. 以前开两小时的项目决策会现在五分钟就解决了, 他自己都愿意拿钱放在里面, 那凭什么我们不让他投下去呢, 凭什么我们不同意他投资这个项目呢?其实大家以前做项目花钱这件事情是有乐趣的, 尤其是设计师有品位, 房子越盖越漂亮. 现在花钱是花到客户身上去了吗?还是花在你设计师的
10、感受上去了?这个事情从来没被讨论过, 因为设计师都有个成就欲望, 有能力请最好的设计师来做作品, 自己再改造, 觉得这很牛, 所以花钱通常来说是花得比较多的. 到今天为止, 我们觉得花钱应该花在客户的感知成本上, 为他省成本. 因为客户的购买力是有限的, 如何让他买到性价比最好的产品和服务, 这个时候又跟公司股东的意见一致了. 跟投之后我们也发现实名举报比以前多了. 万科还是比较严谨的, 但是在这个社会上这样的情况还是时有发生. 实名举报的多了, 一想也有道理, 以前损害公司利益的行为跟我没什么关系, 我揭发被人发现了我还倒霉, 最多匿名举报就不错了. 现在损害里有我一份, 那就揭竿而起, 不
11、再是视而不见了. 所以有了这样的变化, 事业合伙人的跟投制度是我们的第二个创新. 第三个层面：执行层的“事件”合伙人第三个方面, 大公司有很大的毛病, 就是部门之间的责权利, 再怎么划分边界也有划分不清楚的时候, 所以我们成立了事件合伙人. 一件事情, 比如说给客户省成本这件事情, 临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去, 事情解决就解散, 回到各自部门. 这样我们就发现有很多东西可以改造, 有很多东西可以瓦解, 以前都是职位最高的人担任组长, 现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长, 这样的话他对这个事情最有研究, 最有发言权, 他做组长才可以收到最好的效果. 所以三个层次&上面持股计划、
12、中间项目跟投和底下事件合伙&构成目前我们事业合伙人的三个做法. 新领域&探索供应商层面的合伙人机制当然我们还有很多的疑问, 就是钱从哪里来, 会不会有短期行为的问题. 如果纯粹是项目跟投, 可能会有短期行为问题, 但是我们还有持股计划, 第四年才拿第一年的奖金, 如果做得不好还要还回去, 所以你有短期行为第四年会被发现, 会影响你整个股票的表现, 连累所有人. 所以这些方面我们在改变, 我们也在想项目跟投, 除了员工之外有没有可能让合作方共同加入进来. 我们讨论过, 在嘉兴也做了实验, 让总包单位加入进来. 得知我们的对手要提前一个月卖房子, 我们比他晚一个月, 这样可能房子就卖不出去了. 以
13、前怎么办?以前我们就给总包单位让他加班, 给我赶出来, 花一笔钱, 就是把房子卖掉我们基本上也不赚钱了, 因为给了很多赶工费. 后来跟总包商量, 因为他是合伙人, 他说你放心我一定找最好的人给你干活, 还比对手早卖掉房子, 可以早拿到钱, 他也很高兴. 我们正在把项目合伙、事业合伙这件事情, 一步步地往前推进跟摸索. 我在想, 中国的企业经过30多年的发展到今天, 我们在管理制度上也需要有新的尝试和探索了. 万科这些年做的事业合伙人方面的尝试我觉得还是蛮成功的, 所以这里粗浅地跟大家汇报一下我们的做法和想法. 合伙人制度范文2我发现国际著名的设计公司与我们的区别有三个：第一：公司里孩子少老头多
14、, 是个优秀设计师的黄金年龄是35到45岁, 因为这时候他们已经拥有了很好的收入, 他们懂得生活, 懂得奢侈. 这不是我说的是五角的合伙人说的, 他说：能够消费得起设计的人才佩当设计师. (蓝注：对)第二：著名设计师都成长于著名公司, 他们在那里可以工作十几年或几十年. (蓝注：这可不是都吧. )第三：著名的设计公司都非常优雅, 都像是美丽的博物馆. (蓝注：让自己在美好轻松的环境下舒适的工作, 是每个人的向往. 昨日读书, 讲到宋徽宗, 艺术家为政者的三大毛病, 一、爱听奉承话、二、爱追求侈奢美丽、三忘了, 赵佶用蔡京这权臣, 蔡京本身是一个大书法家, 书画同源, 赵佶与他惺惺相惜, 可以理
15、解. 所以当政者明智的话, 找的人一定要互补, 不能与自己相同)我决定我要以国际著名设计公司为榜样, 但是首先我要留住我的合作伙伴, 让他们相信我, 相信我能让大家过上好日子, 30岁以后我们不改行, 我们做一辈子设计师, 当时尚的老头, 当能够消费得起设计的人. 这就是我要改革的前因, 当时早晨设计百分之百属于我一个人, 今天早晨设计百分之百不属于我一个人. 我能够选择今天的生活方式是我的运气, 首先因为我幸运地认识了很多人, 这些人都是精英, 他们大部分是我的客户以及客户的朋友, 我有一个优点倒是真的, 就是我总是能和我的客户交上朋友, (蓝注：能成为真正友谊层面的朋友, 不是利益层面的朋
16、友, 是我的向往, 但是真是好难得, 很难超脱, 而且有些事情是难以分的清楚的, 魏来这么说, 也不一定真能做到, 能成为朋友, 也是要有时间、恰当的地点、恰当的角色, 当思想共鸣、有共同语言时, 开心共享, 才会发生, 和精英交朋友, 只有自已也半斤八两, 或者脸皮极厚, 才可以)不是酒肉朋友, 也不是桑拿朋友, 更不是夜总会朋友, 是真正友谊层面的朋友. 我们发展成这样的模式, 与我的一些客户有千丝万缕的联系, 第一个人是何杰, 他是著名的做企业并购的律师, 我们都为远洋地产服务, 他负责地产上市的工作, 我负责上市形象的准备, 于是我们认识了. 他很喜欢我, 请我为他们公司设计一些东西.
17、 我就有机会向他请教, 因为他是企业架构的专家, 我把我的情况跟他一说, 他就说合伙制, 只有这个行得通, 因为你们是脑力劳动, 公司资产负债表几乎等于零, 你们的工作和律师一模一样, 律师事务所可以做到一千人, 你们也能, 但上不了市, 你们就合伙制吧. (蓝注：要紧的是爱学习, 认识人)那时候我根本不懂什么是合伙制, 何律师说见过美国的议会吧, 我说见过, 他说就是那样. 我说那公司听谁的, 他说大家呀?少数服从多数, 但是创始人会有一些特权, 比如创始人一票顶三票. 我说：那管什么呀?那公司不就不是我的了?他说：这种公司本来就不是你的, 企业核心价值就是人才, 人家一走什么都带走了, 你
18、什么也没有. 这就是我对合伙制最初的理解, 可以说我是拒绝的, 非常的抵触. 股份制不行吗?假装大方地给点所谓的干股, 不就等于空头支票吗?对于老板来说, 不疼不痒的. 于是我开始学习和研究这个行业, 于是我发现, 创意产业与传统产业有着本质的不同. 传统产业的最重要的生产资料是资本, 你当老板的理由非常简单：我有本钱. 厂房是我租的, 机器是我买的, 所以我是老板, 在这里干活的员工想自己当老板可不容易, 即使你学会了技术、学会了管理、学会了市场也没有用, 因为你没有本钱. 所以公司法最核心的东西就是保障本钱(资本)的安全. 创意产业可不是那一套, 因为这一行不需要本钱, 这一行的最重要的生
19、产资料是人才. 只要有人找你干活, 你就可以自己当自己的老板, 根本不用管考虑本钱, 没有办公室在家里干行不行?再不行在星巴克干不就得了, 接待客户想创意都合适;所以传统产业的那些管理经验和办法, 对于创意产业根本没有用, 哦?你让我打卡?规定我产量或是什么鬼任务额?你让我无怨无悔地加班加点?那我就不干了行不行?别听那些老板骗你说给你股份的鬼话, 要是真给你就让他把你的名字和所持股份比例写在营业执照上, 于是谎言不攻自破. 因为只要你拥有了一个企业的股份, 你就享有了分红的权利, 你就可以不用来上班了, 年底带着会计找他分红来就行了, 这是法律规定的. 创意产业最害怕的就是这种“死人吃活人”,
20、 股东一多企业就承受不了了, 肯定会倒闭. 经过学习我找到何律师说看来只有一条路, 同桌吃饭各自掏钱, AA制?这就是合伙制. 他说：“你很聪明. ”(蓝注：同桌吃饭,各自掏钱, 就是合伙制, 这比喻有意思. )在这个期间, 我又跟王中磊请教, 那时候我为华谊兄弟做设计, 他经常来我们公司. 我发牢骚说设计师太有个性, 真难管理呀. 他笑着说：导演难管理还是演员难管理?还是设计师难管理?我当然知道前两个更加复杂, 于是跪拜请教. 他说：关键在于你们这些开设计公司的人, 都是自私和狭隘的人, 你们剥夺了设计师的署名权, 名誉权, 设计师给这你们工作得不到荣誉, 得不到成就感, 当然不开心, 人不
21、是完全为了钱. 你看看你们设计行业, 著名的设计师都是老板?可是当了老板之后的设计师哪里还有创造力?你们的创造力不都是那些普通的设计师吗?你们干嘛剥夺他们成为著名设计师的权利, 你们应该帮助他们成为著名设计师呀!(蓝注：王中磊说的真好, 我得多看点他的访谈和视频, 还有, 得让蓝蓝设计的设计师有署名权, 帮助他们成为著名设计师. 当了老板之后的设计师往往没有时间去做设计, 创造力开始下降, 人的精力有限, 看来这道理人家早就懂了, 这一定也有解决的办法, 看人家乔布斯)“可是他们出了名, 离开我怎么办?”“那是天经地义的, 谁又不是谁的奴隶!不这么做人家会更快地离开你. ”(蓝注：对啊, 没有
22、任何人能阻碍别人的发展, 只有成就人, 不可以阻碍同事的发展, 只有建立了好的平台和机制, 才能大家发展. 自私和陕隘是企业发展的敌人. )所以, 平心而论, 早晨设计的体制改革并不难, 但是改了三年都是我内心的挣扎, 把我的企业真正的分给我的伙伴, 它的目的就是依赖人才, 保护人才, 留住人才. (蓝注：明白道理容易, 实施难, 难道魏来的合作人感受不到他的挣扎吗?不可能, 所以, 现在他的第一批合作人走了一半, 比起马云的16将一二十年还留着, 复星也是如此, 还是要有大胸怀)它的做法就是让一个有志于设计行业的青年, 用5到10年的时间成为中国著名设计师, 让设计成为他可以终身依赖的职业,
23、 让我们的合伙人成为上流社会的成员. 我想让早晨设计成为中国的华谊兄弟, 十年以后, 你上网寻找中国著名设计师, 假如有50个人, 25个来自早晨设计, 那25个是其他公司的老板. 哈哈, 如果真是那样, 我就成功了!这就像王中磊不是一个演员, 也不是一个导演, 但不耽误他在那个行业的作为. (蓝注：看王利芬访谈王中磊, 最多的时候, 王有一万多群众演员, 管得人最多, 王笑说：当多少人的老板, 就得给多少人发工资. 王是个运营管理的生意人)我还和雅昌的万杰学习生产管理、和画廊老板们学习艺术人才代理制、和志鸿集团(中国教育图书第一品牌)的李总学习怎样规模化;简单来说, 合伙制是商业行为里最原始
24、的合作形式, 但是至今还是很多行业必行的方式, 比如律师事务所、基金管理公司、建筑师事务所、会计师事务所等等;它的生存和维系不靠合同, 而依赖公平的分配制度、民主的决策模式以及合伙人之间的友谊. (蓝注：这些都可以专门了解一下. )合伙制就是议会制, 它的股份是不可以带走的, 当你离开了这个团队你只能带走大家的祝福. 也就是说15年之后, 当我退休的时候, 早晨设计除了发给我一个终身荣誉员工的奖状之外, 它就再也不属于我了, 原来属于我的股份会被重新平分. (蓝注：其实这种形式未必被人接受, 还是按工作时间分钱的模式, 没有一劳永逸分红模式. 伟大是熬出来的, 必须有人牺牲. 连巴菲特、盖羡、
25、扎克伯格、牛根生, 都是在得到巨额利益、股份几年后才决定捐出, 正常人在年纪轻轻时愿意放弃应有的, 很难. 或者在任时已赚够了名声和钱, 这种还是会造成急功近利的行动吧)这就是上个星期我们合伙人会议还说的事, 我们一定要尽快完善我们的各种决策制度的民主化, 等到我们这些创始人退休的时候, 交给继任的年轻人一个漂亮的早晨. 如果真是那样, 我们这六个人就为中国设计行业创造了一间伟大的公司. 我之所以能走到今天, 是因为我创业的时候就已经厌倦了那种低档设计师的生活. 我今天郑重的告诉大家, 我早就不是一个设计师了, 我2003年以后就很少设计过什么, 那些作品都是我的合伙人和早晨设计的设计师的杰作
26、, 你们可以不喜欢我, 诋毁我, 但你们不要诋毁他们, 他们是中国当代最杰出的设计师. 你问我是谁?我是中国当代最杰出的设计企业家. (蓝注：包益民, 也是如此. 设计到一定程度, 会发现设计是很小的, 企业运营中不重要的一部分, 决定企业生死的另有其它, 往往会向企业家转. 白马韩子定, 亦如此. )最后我想说, 向华盛顿们致敬, 因为他们创造的不仅仅是政权, 更重要的是维系平等权利的规则, 这种天赋人权的规则已经延续了200年, 目前看着还可以吧, 毕竟我们还没有想出更好的方法. 而我们从事的商业设计, 以及所有可以规模化的脑力劳动, 大多都诞生在这个国家;合伙人制度范文3前些年大家谈的是
27、职业经理人, 而今天谈的是合伙人. 这两个概念其实最早都是西方概念. “职业经理人”是大工业时代的产物, 跟传统制造业紧密相关, 后来推及到其他领域, 而“合伙人”最早产生于服务性的行业, 包括律师、会计师、金融分析师等. 今天中国大谈合伙人制度的一个重要背景原因是, 我们进入移动互联网创业的时代. 这个时代有一个显著特征就是, 技术和思维的更新迭代非常快, 企业的学习成长速度也非常快, 这就要求一个企业要找到合伙人, 来共同抵御风险, 承担责任, 互相弥补不足, 齐心协力往前走. 毛大庆在谈到这一点时也说：“为什么今天在中国, 合伙人变得如此重要?是因为大量新生企业在不断滋生, 每天北京新产
28、生的创业企业就有五六百家之多. 在这样的状态里面, 大家不断地迭代更新, 不断从竞争正成长起来, 学习周期变得非常短, 要快速地成长. ”而这时候, 传统的职业经理人就显得不那么重要了. 费洛迪在谈到两者的区别时说, 一个经理人的职责是找到雇员有什么与众不同的地方, 然后把他放在一个有用的岗位上, 但一个合伙人做的工作要明显更多. 其实何止如此?职业经理人可以共创、共享, 但你没法在企业遇到巨大风险时, 他能跟你一起共同承担. 职业经理人是企业专业分工的代名词, 他会秉承专业主义的原则, 只去做好自己份内的事就可以了, 不用去关心别人或别的部门的事. 而合伙人作为利益共同体, 则能拥抱企业未来
29、不确定性和适应不确定性带来的挑战. 创业公司需要什么样的合伙人?今天已不是单打独斗、个人逞英雄的时代了, 鲍艾乐举例说, 她有个在互联网金融行业创业的朋友, 现在已到了D轮融资, 但却没有合伙人, 其实这位朋友之前有过一个有丰富电商经验的合伙人, 只是不到一年又分道扬镳了. 这两个人一个有强大的自我和很强的驱动力, 另一个有敏锐的洞察力, 但因为一些分歧并没有最终走到一起. 那么问题来了：创业公司究竟需要什么样的合伙人呢?鲍艾乐以3W咖啡馆的合伙人制度举例说, 在咖啡馆开起来的第一个阶段共有三个重要的合伙人, 他们之间是非常互补的, 一个有互联网公司产品的经验, 一个有战略方面的经验, 一个有
30、市场运作方面的经验. 并且, 三个人的性格也迥然不同, 因此各种各样的争吵也就在所难免, 但因为他们基于一个共同的远大理想, 所以经过一段时间的调试, 在一个波动的区间里彼此适应对方, 最后进入融合的佳境. 这也是毛大庆和隆雨所同意的, 他们同样认为, 一个创业公司不能找同质化的合伙人, 而应该找基因不同、知识不同、经验可能也不同的合伙人, 也就是说, 你的合伙人一定要丰富多彩一些. 不过, 合伙人一定要有一个共同的理念和愿景, 只有这样才能扭成一股绳, 才有可能走到最后, 才能形成最根本的背靠背的信任. 怎样找到这样的合伙人呢?毛大庆认为, 现在创始人的圈子非常重要, 这个社会是一个交圈文化
31、的社会, 创始人应该接触到足够宽的人群, 以形成足够宽的眼界和视角, 并从中找到合适的合伙人. “有的(合伙人)是同学、亲戚、老乡, 有的根本就不认识, 但是他们很快地聚集在一起, 我想这就是能力和缘分, 不是努力可以得到的. ”创业公司拿什么留住合伙人?毛大庆说自己有这样的一个观察：“创业现在是一个时尚, 出门一说我是创业者就感觉无上光荣, 一说我还是职业经理人就垂头丧气. ”其实这里面也隐含了以下问题：同样作为创业者的合伙人最看重的是什么?合伙人的眼睛里是放着金光的, 这种金光是什么一种东西?这种金光当然是梦想, 是为梦想而创造的那种激情. 拿什么留住合伙人?当然是为他打造平台, 给他发展
32、的空间和上升的渠道. 毛大庆说：“这个渠道不是上升到什么职位, 合伙人制度最有意思的就是你对职位没兴趣. 你如果对职位有兴趣, 这个公司就不是合伙人公司, 明天我当个副总裁、高级副总裁、执行副总裁等, 这些在合伙人公司里, 你连听都不想听. ”鲍艾乐也分享了3W集团的经验. 她说3W是融合了创业咖啡馆、孵化器、创业基金、品牌推广、人才招聘等业务于一体的完整体系. 每块业务都有负责人在做, 这是一条明线. 暗线是所有业务都打通了, 彼此联系都很紧密. 这就等于给了这些合伙人足够的自主权, 给了他们每个人一个自由发展的平台, 合伙人自然就很有干劲. 这样的好处自不待言. 小米也可以说是合伙人制度的
33、典型公司, 几个合伙人各自分管不同的领域, 这一制度使小米的发展极高, 在五年内变成一家市值数百亿的互联网公司. 这正如毛大庆所言：“好的创业公司, 就是要把蛋糕做大, 而不是让大家分蛋糕. 你要把蛋糕越做越大, 让每个(合伙)人都有自己的蛋糕, 做成了一个越来越大的蛋糕. 不是这个蛋糕怎么分配, 明天你上来挤我一下, 我上来挤你一下, 这就是传统企业的问题. ”所以说, 创业公司只有留住优秀的人才, 并把他们变成合伙人, 给他们发展的平台, 这才是商业文化的“活水”. 合伙人制度范文4搭建多层次合伙人架构事实上, 梁、丁的退出, 可能在2016年第一批全球合伙人公布时就已经埋下了伏笔. 当时
34、, 郭广昌在致全球合伙人的一封信中提到“;不是说能成为企业家的人一辈子都能处在企业家状态. 有可能他身体不好, 或者累了, 或者各种原因. ”“如果你不在这个状态了, 你就得考虑是否退出了. ;”2017年初, 郭广昌在给全球合伙人的第二封信中指出, 复星要形成多层次的合伙人模式. “这一模式并不是一个官僚体系, 按照官级大小一刀切下来, 而是要求各层次的合伙人, 能够自我驱动, 能够自己闭环, 利用复星的资源千方百计推进业务, 要站在董事长的角度思考问题, 要有全球的意识和能力. ”21世纪：复星现在打造了一个20多位全球合伙人组成的精英团队, 对郭总而言, 复星经过25年的发展之后, 是时
35、候需要为公司设计一个机制, 为未来管理层的代际转换铺路?郭广昌：是的, 一是我们要形成不同层级的全球合伙人. 第二, 我们希望每一个重要岗位都要有ABC角, 可以相互补位. 第三, 我们非常注重对80后、85后年轻人的培养, 我们要形成层级结构. 这几个方面都是复星非常重视的. 整体上, 我们最重视的一是产业深度、产业投资、产业培养、技术高度, 第二就是重视人. 没有人一切都是空的. 汪群斌：随着复星进一步发展, 这几年来加强了团队建设, 很重要一个举措就是发展合伙人模式, 而我的主要任务就是怎么样让这些合伙人能够发挥好作用, 让他们更多地去承担组织更快发展的责任. 整体上, 每一块领域我们希
36、望有三个左右的核心团队可以成为合伙人, 同时形成整个复星的合伙人架构. 徐晓亮：任何一件事情、一个组织的发展, 最终是靠人、靠团队. 我们主要关注以下几个点：一个是关注每个个体的意愿, 强调自我驱动. 第二, 在复星这样一个平台发展, 每个人都会感觉到自己的能力、过往经验会遇到瓶颈, 因为发展太快了. 但是人的潜力很大, 怎么把潜力发挥出来?就是学习, 每天学习, 保持学习的状态. 第三, 心态. 你很有本事, 但是你不愿意跟人合作, 只能一家独大, 这样在我们生态里也是不行的. 这几个方面是我们整个组织生生不息非常重要的因素. 不仅仅是激励郭广昌告诉21世纪经济报道, 目前复星总共分两次宣布
37、了超过20名全球合伙人, 未来将继续保持有进有出的开放式结构, 目的就是为了“给年轻人更多机会”. 21世纪：说到全球合伙人机制未来有增加或者退出, 有没有一个具体的进出标准?郭广昌：进入角度, 一方面要自我驱动, 要有企业家精神, 在复星承担着比较重要的发展职能. 第二, 退出会有各种原因, 可能是身体原因, 也可能是自己兴趣发生转移, 比如想把更多的时间跟家庭放在一起, 并不是每一个人一直要踢球, 踢球踢到一定程度踢不动了, 也可以做别的事情. 也会有一种情况是跟复星的业绩不符、价值观不符而被淘汰. 汪群斌：大概念是每个人承担5-10亿年利润. 21世纪：所以还是以利润为考核的硬指标?汪群
38、斌：那当然, 我们还是要有利润、现金流, 包括市值. 因为做企业嘛, 我们还是要有实实在在的目标. 当然目标是结果. 重要的还是我们反复强调的你能不能为社会、为市场、为客户创造一些独特的价值、独特的产品. 我们还有一个理念. 现在市场变化太快, 要让企业团队的员工处于一种创业状态. 这种创业状态就像球场上运动员, 要么在场上能够踢球, 要么彻底休息. 新任执行董事兼首席执行官汪群斌21世纪：就是没有一个模糊边界?大家只能选择要么在场、要么离场?汪群斌：大家都相互认同这样一个要求. 虽然梁同学病了, 大家都不舍, 但是大家也是认同这样一种文化价值观和创业状态, 会作出一些比较正确的共识决策. 这
39、么多年复星在人才上有几个价值观, 第一个, 企业家状态、创业者状态, 第二, 这么多年在投资上, 我们学习巴菲特, 但是团队建设上从来没有说要学习巴菲特, 而是更多要学习被迭代过的公司, 包括高盛、GE等这些非常优秀的公司. 这么多年我们都在建立人才迭代体系. 碰到梁同学、丁同学这样的事情, 我们也很突然、也很遗憾、也很不舍, 但是我们的组织在团队建设能力上是有这样一种准备的. 实际上不是一年两年, 应该是以十年为单位的准备, 我们有这样的基因. 21世纪：是指团队更新的能力很强?汪群斌：更新能力很强. 复星要成为百年复星. 现在百岁也不算稀奇. 我们投资的葡萄牙保险已经有200多年. 我们希
40、望打造这样的企业. 打造这样的企业就是要靠制度, 要靠能够迭代的人才团队机制建设. 执行董事兼联席总裁徐晓亮21世纪：全球合伙人未来有多少人?徐晓亮：我们在不同的平台、不同的层面都形成了合伙人机制, 全球合伙人目前是超过20位, 我们还有各个产业板块的合伙人, 另外还有来自不同的创业平台, 以及各被投企业的合伙人. 郭广昌：我们肯定会控制人数增长, 不会太快. 21世纪：全球合伙人本身是否只是一个激励机制, 主要意味着股权的激励?汪群斌：激励是一个方面, 第二个是责任, 当然还有很重要的就是努力. 执行董事兼高级副总裁康岚康岚：我觉得很大程度上反映的是一种文化. 我们讲合伙人, 首要的还是价值
41、观要一致, 这才能合伙, 而且能力要相当, 大家共同创造价值, 相互要有补位意识. 它是一整套东西, 很多时候大家自然关注的是一种激励机制. 激励是必须的, 是一个辅助手段, 但不是最终目的, 目的是凝聚一批人大家一起实现一个梦想. 执行董事兼高级副总裁龚平龚平：我可以现身说法, 我被宣布成为第一批合伙人的时候, 第一个想到的不是股权激励. 第一个是这么多年在文化价值观轨道上共同成长的认同感. 第二个, 更多的是一种责任担当. 成为合伙人之后, 互相补位, 站的高度不一样. 可能我原来只管地产, 现在成了全球合伙人, 就会站在合伙人的高度关注全集团的协作. 组织大了以后, 如何在已经闭的环产生合力, 互相补位, 就是站在对方角度想业务, 真正站在集团利益最大化角度去考虑问题. 汪群斌：我再举个例子, 葡萄牙保险CEO成为全球合伙人后, 除了把自己保险这块发展得很好, 还很关注我们在葡萄牙新的发展, 比如今年年初成功投资的BCP(葡萄牙商业银行), 这个项目发动者和推动者, 包括整个交易做成, 他有非常大的功劳. 本文来源：网络收集与整理, 如有不慎侵权, 请联系作者删除, 谢谢！第 30 页 共 30 页