《2020年公司合伙人管理制度范文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2020年公司合伙人管理制度范文.docx（52页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2020年公司合伙人管理制度范文为了充分地激励公司房地产项目运营团队的积极性, 激发公司管理层员工的主人翁意识和企业家精神, 进一步提升获取项目的质量和项目运营效率, 制定本办法. 下面,小编给大家介绍一下关于公司合伙人管理制度范文合集,欢迎大家阅读.公司合伙人管理制度1第一章总则第一条四川蓝光发展股份有限公司(以下简称“蓝光发展”、“公司”)根据公司法、证券法等有关法律、法规及公司章程制定了四川蓝光发展股份有限公司“蓝色共享”员工事业合伙人管理办法(试行)(以下简称“本办法”). 第二条为了充分地激励公司房地产项目运营团队的积极性, 激发公司管理层员工的主人翁意识和企业家精神, 进一步提升获
2、取项目的质量和项目运营效率, 制定本办法. 第三条本办法将项目经营结果和跟投合伙员工的个人收益直接挂钩, 不设本金保障及收益保证机制, 践行公司“一起创造, 勇于担当, 共同分享”的核心发展理念. 第二章管理机构第四条公司股东大会负责本办法的批准和变更. 第五条公司“共享”领导小组会议根据相关法律法规和本办法制定相应的执行细则并报董事长批准后组织实施. 第六条“共享”领导小组下设日常管理机构, 负责解决本办法实施落地的难点技术问题及日常执行中的相关工作. 第三章跟投合伙项目第七条跟投合伙项目为2017年2月27日后首次开盘销售的项目. 第八条如出现因政策、环境、合作或其他事项导致在本办法规定的
3、跟投合伙项目公司范围内的个别项目不适合跟投的情况, 经公司“共享”领导小组会议审核并报公司董事长批准后, 可不实施本办法. 第四章跟投合伙人第九条跟投合伙员工分为强制合伙人和自愿合伙人. 第十条强制合伙人范围(一)总部一级职能部门中心总经理级及以上人员;(二)区域公司及城市公司经营班子人员、其他关键人员(包括但不限于营销负责人、工程负责人、设计负责人、成本负责人、财务资金负责人、项目负责人等);(三)其他由“共享”领导小组会议确认的需要强制合伙的员工. 第十一条自愿合伙人范围(一)总部正式员工可自愿参与项目跟投合伙;(二)区域公司、城市公司及与项目经营直接相关的正式员工, 可自愿参与项目跟投合
4、伙. 第十二条区域合伙平台持有的项目公司股权比例限额内, 首先满足强制合伙人的投资;满足强制合伙人的跟投后如有剩余股权比例的, 方可由自愿合伙人进行跟投. 第十三条“共享”领导小组会议批准各项目的具体投资方案(包括强制合伙人及自愿合伙人、跟投合伙额度等). 第十四条公司董事长不参与项目跟投合伙. 第十五条跟投合伙资金由项目合伙人自行筹集. 公司不向其提供任何借款或担保. 第五章投资架构与额度第十六条跟投合伙员工通过有限合伙企业进行投资. 公司董事、监事及高级管理人员通过一个有限合伙企业投资公司全部的跟投合伙项目;其他总部员工通过一个有限合伙企业投资公司全部的跟投合伙项目;区域公司跟投合伙员工通
5、过区域设立的一个有限合伙企业投资其区域范围内的全部跟投合伙项目. 第十七条计算合伙平台在跟投项目公司的股权占比时, 以项目现金流(含融资)归正周期内, 股东自有资金平均投资额作为项目公司的总股本金额核算股权占比. 第十八条总部合伙平台和区域合伙平台合计持有的项目公司股权比例合计不超过15%;每个跟投合伙项目中的单个跟投合伙员工持有的项目公司股权比例原则上不超过1.5%, 如需超过的须经过“共享”领导小组会议特别批准. 第十九条总部合伙平台和区域合伙平台按照本办法投入资金后, 不再承担追加投资的责任. 合伙平台以其实际投入资金的额度为限, 承担项目公司经营风险和亏损风险. 第二十条总部及区域合伙
6、平台按照股权比例投资合伙项目. 项目公司的股本金以及合伙平台对项目公司的股权比例等具体事项, 在“共享”领导小组会议制定的实施细则中规定. 第二十一条总部及区域的合伙平台资金闲置时, 可将闲置资金借给蓝光地产集团, 借款利息不超过公司同期平均借款利率成本. 第二十二条总部及区域的合伙平台公司不能是项目公司的大股东, 不参与项目公司管理、不向项目公司派驻董事及管理人员、不影响项目公司的对外合作、放弃项目公司股权的优先购买权. 第六章出资管理及资金安排第二十三条强制合伙人和自愿合伙人资金的到位时间原则上在项目确权后3个月内完成. 第二十四条部分特殊项目(如在本办法通过之前已获取的项目或由于土地出让
7、的特殊安排等不适应本章的项目)的合伙平台投资资金到位时间由“共享”领导小组会议决定. 第二十五条项目公司因开发经营所需资金不足部分, 可由各股东提供股东借款, 也可对外融资. 项目公司对外融资的, 各股东按工商注册持股比例提供担保. 第二十六条项目公司若有闲置资金, 在保证项目后续开发中现金流持续为正, 并充分考虑项目经营风险及项目合作方(若有)同意后, 并经蓝光地产集团财务管理中心批准, 各股东可根据股权比例调用部分闲置资金. 第七章分配管理第二十七条项目公司在累计净现金流量为正数, 并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后(外部合作项目需要经合作方同意), 经“共享”领导小组会议批准
8、, 项目公司向各股东(含合伙平台)归还债权资金. 第二十八条项目分期开发的, 已结算完毕的批次可进行利润分配. 项目公司累计净现金流量为正数, 并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后, 如项目公司产生利润并符合项目公司利润分配的相关规定, 经项目公司股东会通过, 项目公司可向各股东(含合伙平台)分配利润. 项目清算时, 合伙平台按照第十七条规定的股权占比享受分红或承担亏损. 第八章退出管理第二十九条有限合伙企业退出启动时点：跟投合伙项目公司全部地上可售面积的销售率(已售地上面积/全部可售地上面积)达到90%时, 或按照四川蓝光发展股份有限公司募集资金管理制度决定将项目作为募集资金投资项
9、目时, 为有限合伙企业退出启动时点. 第三十条退出启动时点发生后, 总部合伙投资平台或区域合伙投资平台可将其所持项目公司股权转让给公司, 退出跟投的项目公司. 第三十一条合伙平台退出跟投合伙项目时, 未售部分可选择独立评估机构按照市场公允价值确定未售物业价值, 具体评估方法在执行细则中明确, 最终报“共享”领导小组确定. 第三十二条“共享”领导小组会议有权决定推迟退出启动时点, 原则上推迟时间最多不超过6个月;特殊情况需要延长退出时间的, 由“共享”领导小组会议确定. 第三十三条有限合伙企业持有项目公司股权的收购事项、收购价格等由“共享”领导小组会议批准确定. 第九章离职及调动第三十四条员工与
10、公司终止劳动关系, 必须退出其参与的合伙投资平台投资, 退出时按照其投入资金占项目股东总投入的比例享受利润和承担亏损, 退出股权的收购事项、收购价格等在执行细则中确定, 最终由“共享”领导小组会议批准确定. 第三十五条调动人员参与到岗后所在合伙平台投资的, 可以选择保留或退出其在调动前合伙投资平台的份额. 第十章附则第三十六条本办法自公司股东大会审议通过后生效, 并由公司董事会负责解释. 公司合伙人管理制度2第一条总则. (1)城市合伙人合伙期限一般为二年, 城市合伙人协议实行一年一签制, 各地原则上只设一名市级城市合伙人. (2)本制度规定公司特许城市合伙人(以下称城市合伙人)权限、运作及业
11、务处理等相关事项, 旨在使公司与各城市合伙人之间保持良好合作关系, 促进双方共赢发展. (3)城市合伙人经公司授权并自合伙协议书生效之日起, 应严格依照协议的规定和公司市场部门的要求, 在独立经营的原则下, 负责合伙区域内的市场销售、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理. (4)城市合伙人应遵循公司的规定, 不得做出损害公司利益和形象的行为. (5)各城市合伙人应积极收集本行业信息, 尤其是公司产品及其他品牌的市场销售情况, 及时反馈市场信息, 以利于公司对企业及产品形象做宣传, 进一步加强销售网络的建设和管理. (6)城市合伙人在各自合伙城市区域内, 应积极办理产品入市
12、手续, 妥善处理与客户的关系, 并做好建档工作, 同时积极做好售前、售中、售后工作. 第二条合伙要求. (1)应具备良好的经营规模、办公条件、设备及人员, 有固定的营业场所, 良好的资信能力和商业信誉. (2)各城市合伙人之间, 不得进行恶性竞争, 在所辖管区域内进行业务运作及处理. (3)愿意专心经营公司产品, 并对产品、市场充满信心. (4)能够诚实经营并接受公司的经营指导, 保持与公司战略决策的一致性. (5)全面赞同公司各项制度, 并能积极参加公司为各城市合伙人所举办的各种活动. (6)必须具有一定的销售网络, 有能力在短期内将产品市场拓展开. 第三条提交资料. (1)合伙人身份证(原
13、件)复印件. (2)合伙预付货款10万元. (3)本地批发、零售网络情况. (4)产品区域市场推广计划. 第四条合伙人申请程序. (1)城市合伙人评估表打分通过(2)城市合伙人政策的确认(3)城市合伙人协议签订(4)业务执行(5)每年一需重新评估, 不符合要求的取消其城市合伙人资格权限. 第五条城市合伙人权利和义务. 各经营者在成为公司的合法城市合伙人后, 可享有如下权利并承担相应的义务. (1)区域独家销售运营公司产品. (2)完成公司下达的年度地区销售任务;(3)使用公司商标进行经营活动. (4)使用公司商誉开展广告宣传、市场推广活动. (5)维护公司及其产品在城市合伙区域内的良好形象.
14、(6)接受公司经营计划的指导. (7)配备必备的销售人员并负责对上述人员定期进行业务培训. (8)全面负责合伙区域内的市场拓展等业务运作及处理工作. 第六条市场运作项目立项报备(1)城市合伙人在市场开拓经营过程中应时刻注意进行充分的市场调研以取得项目信息及其基本资料. (2)城市合伙人在取得项目信息及其基本资料后, 应填写“项目报备申请表”向公司申请项目报备, 公司经过审查, 符合下列条件的一般应在当天回复(特殊情况要求时应立即回复), 若报备有效, 公司给予登记号并填发“项目报备登记号通知单”, 再登记在“项目管理台帐”上, 无登记号的项目公司不予保护. a.公司应按“项目报备申请表”逐栏详
15、细填写项目信息及其基本资料. b.报备的项目名称必须是使用方(终端客户)所用的详细的项目名称. c.项目所涵盖产品为公司标准产品或经初步确认为公司力所能及的非标产品. (3)项目报备的原则是谁报备谁负责, 取得项目报备登记号的城市合伙人即对该项目负责. 对报备以后执行不力的, 公司有权强制调剂. (4)城市合伙人应与该项目保持联系, 认真评估项目的成交热度, 准确及时地反映在项目跟踪台帐上. (5)对于报备有争议的项目, 应按下列原则, 由各城市合伙人部自行协调解决. 无法协调解决时, 由公司最终裁决, 裁决原则：一般情况下, 有争议的项目由总部按“报备时间优先”的原则来裁决其归属. (6)未
16、设合伙的地区公司鼓励城市合伙人积极开发市场, 对已设城市合伙人的市区公司禁止城市合伙人跨地区从事业务活动. 若特殊项目确需跨地区操作的, 应严格按照如下制度办理：a.应先经得项目所在地区城市合伙人同意. 若双方达成一致意见, 应签署书面的业绩、提成、费用及相关配合支持等事宜的分配方案, 报总部备案. b.对于有争议的项目按“所属地优先”的原则来裁决其归属, 在所属地分部未报备及介入的情况下, 按“报备时间优先”原则, 属后续项目按“已操作成功的城市合伙人(业务员)优先”;非所属地城市合伙人之间的项目争议地区仍按“报备时间优先”的原则来裁决其归属. (7)项目报备申请表自报备成功之日起六个月内为
17、报备有效期, 超过六个月的项目应重新报备. 在重新报备前, 应认真检查项目最新进展和最新资料, 以确保项目信息的准确性和及时性. (8)严禁窜单、卖单、抢单及违规跨区操作, 一经发现, 责任人员应承担由此造成的直接经济损失并接受相应的管理处罚. (9)负责项目立项报备的经办人员和知情人员, 对项目的报备情况负有保密责任, 如因为经办人员或知情人员的泄密造成城市合伙人之间的项目争议或项目信息的外泄, 经办人员应承担由此造成的直接经济损失并接受相应的管理处罚, 情节严重的将追究其法律责任. (10)城市合伙人由于立项报备手续不齐全或立项报备不及时, 造成下列后果的, 由责任人自行承担. (11)在
18、业务所属地内部, 不顾项目立项报备规则, 盲目代表公司竞争性地开出价格条件和商务条件, 造成公司销售收入和商务条件的降低或损失, 一经查实, 由责任人赔偿由此造成的一切损失, 并按立项报备规则重新决定项目的归属. (12)不顾项目立项报备规则, 在自身业务所属地以外地区, 有意或无意地、竞争性地开出价格条件和商务条件, 造成公司销售收入和商务条件的降低或损失, 一经查实, 由责任人赔偿由此造成的一切损失, 并按立项报备规则重新决定项目的归属. (13)不顾项目立项报备规则, 将原本可属于自己的业务项目转卖他人(公司内部或外部), 替他人伪造销售业绩, 套取现成的经济利益, 一经查实, 公司将追
19、回其非法所得, 并给予相关责任人双方追加其非法所得12倍的经济处罚. 第七条日常工作. (1)须提前10个工作日向公司提出书面订货计划, 以保证产品的及时供应. (2)城市合伙人每月初须做出书面的市场拓展计划并报公司市场部备案, 以便获得必要的协助和支持. (3)每半年(6月底)向公司提交当月的工作报告(市场总结). (4)以每半年一次将合伙区域内网络状况及销售状况做出说明并提交公司市场部. (5)每年12月30日前做出所合伙区域市场的预测报告(包括对竞争对手的分析、未来市场预测、政府主管部门的支持程度等)、年度销售目标、工作安排及对公司的工作建议书. (6)城市合伙人须按公司制订的销售任务进
20、行月、季度或年度销售, 以确保产品在该区域的市场销售量和市场占有率达到预期目标. (7)季报. 各城市合伙人均需在每季度第一个月的5日之前, 将上季度销售报表报至公司市场部;各城市合伙人以季度为单位做季度总结, 反映市场开拓及经营中的各项问题. (8)年报. 以年为单位进行总结, 采取年终城市合伙人大会的形式进行, 其结果作为年终考核城市合伙人资格使用. 第八条保密. (1)公司实行“同业禁止”的原则, 未经同意, 城市合伙人不得多头销售与公司相类似的产品, 更不得将有关销售的任何内容泄露给任何第三方, 严守双方交易过程获悉的所有商业秘密. (2)无论合伙协议终止与否, 城市合伙人均不得泄露本
21、公司的任何商业秘密, 一经发现将严肃处理. 造成损失的, 公司将依法追究其法律责任. 第九条销售管理(1)本公司负责建立与城市合伙人之间的沟通与联系渠道, 不定期地向城市合伙人提供宣传资料、信息、政策以及推广方案与管理制度等方面的支持. (2)充分尊重城市合伙人在销售合伙协议书指定的区域内的合伙销售权, 但有下列情况之一时, 将保留在该区域内发展第二家城市合伙人的权利. 年终汇总清算时, 城市合伙人未能完成双方约定的销售责任总额. 新产品、新工艺、新技术试用时. 城市合伙人经营管理不善, 造成市场工作无法正常开展. 国家政策变化等不可抗力原因发生时. 遇有重要客户投诉, 经确认属城市合伙人操作
22、不当. 其他严重损害本公司形象与产品形象的行为发生时. (3)城市合伙人须保证完成约定的销售目标额. 在约定时间段内, 城市合伙人未能达到约定目标且差距较大时, 公司有权无条件取消其合伙资格, 终止其合伙协议. (4)城市合伙人需于每季度末通报销售量并提交下季度销售计划书, 每月提供销售、库存统计表, 并于每年年底提交下一年度销售计划目标书. (5)对于没有设立城市合伙人的地区, 其他城市合伙人应与本公司取得沟通, 得到书面许可后, 可向该区域供货并有义务维护当地价格情况, 当该地区设有城市合伙人后, 应停止向该地区供货或通过相应渠道转给合法城市合伙人. (6)各城市合伙人须按合伙协议的规定努
23、力完成业务目标, 在完成市场目标的同时, 认真搜集市场信息. 公司会将市场信息搜集反馈情况作为城市合伙人考核的一个指标, 市场信息的质量将影响双方的持续合作. 达到年度销售目标, 且无任何违反本管理办法的行为发生, 按要求反馈市场信息, 双方可续签下一年度的合作. 达到年度业务目标, 无任何违反本管理办法的行为发生, 但市场信息反馈工作一般, 将重新评估合作资格. 未达到年度业务目标、违反本管理办法或不反馈市场信息的城市合伙人, 将考虑取消合伙资格. (7)城市合伙人应积极宣传本公司企业形象, 及时向客户介绍产品及新推出的其他产品. 把本公司及系列产品迅速推向市场. (9)市场运作过程中, 各
24、城市合伙人在接到市场投诉时, 应及时做好记录, 并报公司相关部门妥善处理. 第十条销售返点(年度销售额合伙价计算的销售总额)(一)第一年成市级合伙年销售额未达到200万元的按银牌合伙. (二)年度销售额达到200万元及以上的晋升为金牌合伙. (三)年度销售额达到500万元及以上的晋升为钻石合伙. (四)年度销售额达不到100万元的退级为铜牌合伙. (五)年终按年度销售额返点：钻石合伙返10%;金牌合伙返7%;银牌合伙返5%. 第十一条交易与结算. (1)合伙预付货款. 城市合伙人均需按规定交付一定的预付货款, 并在合伙协议签订时交至本公司. 此货款金是城市合伙人的发货、资信保证. 合伙关系终止
25、时, 将预付货款退还原城市合伙人. (2)交货. 公司会依据城市合伙人提出的书面订货申请或与签订的供货合同进行供货. (3)价格. 城市合伙人对外销售需严格执行统一的出厂价格. (4)货款. 货款原则上通过银行转账支付. 货款的缴付以财务部收到为期限. 财务部书面通知市场部, 市场部才能发货. (5)退货. 如货物确因本公司原因造成质量不合格, 或货物发运型号、品种不符, 公司负责退货或调换. 第十二条考评与辅导. (1)将根据实际情况不定期对各城市合伙人经营状况进行考评, 考评内容包括以下几项. 业绩情况：听取各城市合伙人区域市场的业绩报告和业绩展望. 产品售后服务及客户投诉情况. 本地区竞
26、争对手动态分析. 制订政策的执行结果. 每半年或一年进行一次城市合伙人资格的考评, 合格者连任, 不合格者撤销. (2)对城市合伙人的辅导办法. 制订城市合伙人管理制度. 提供产品系列宣传品等资料. 提供各项管理制度、市场运作方案等方面的支持. 针对业绩较差地区的城市合伙人, 可做“专项研究”, 找出病因, 对症下药. 协助各城市合伙人拟定针对区域市场的促销方案, 以及协助举办产品推广、订货会等. 接受各城市合伙人及其重要客户的咨询, 解答各类经营、管理问题. 第十三条违规处罚. (1)各城市合伙人在经营过程中, 采取不合作态度或者有损害产品信誉行为时, 视情节轻重, 将对其提出书面警告, 直
27、至取消其合伙资格. (2)未按有关规定和本制度开展工作的, 但暂时尚未造成损失的, 将提出书面警告并限期整改. (3)连续两年达不到规定销售责任额时, 合伙资格自动取消. (4)未经同意, 合伙销售产品相类似产品的, 公司将提出书面警告并限期改正;限期未改正者, 将直接取消其合伙资格. (5)不遵守指定的销售区域, 以非指定价格在其他销售区域销售产品, 或不按本制度的规定执行, 造成与其他销售合伙纠纷时, 将视其情节轻重, 处以5万元以下的罚款, 并取消其合伙资格, 情节严重者将移交人民法院裁决. (6)违反保密义务, 导致公司一般损失的, 将合理评估损失额度, 公司对其进行5000元以内的经
28、济处罚(一般损失是指损害公司商誉, 但不足以影响公司在该区域的形象及产品形象的;或者经济利益损失在5000元以下的;或者将本协议的内容透露给第三方;或者违反公司的保密制度, 透露机密级以下的相关资讯及商业信息的). (7)违反保密义务, 导致公司重大损失的, 公司将对其处以500020000元罚款, 情节严重者将直接取消其合伙资格并交由人民法院裁决. (重大损失是指利益损失高于上述“一般损失”或者程度深于“一般损失”的损失). (8)城市合伙人须自觉接受本制度约束. 若城市合伙人违反本制度的规定或未完成销售责任额, 公司有权暂停供货, 直到终止合伙关系. (9)城市合伙人如严重违反相关规章制度
29、或特许合伙协议, 公司可随时解除双方约定的部分或全部契约. 第十四条附则. (1)本制度作为合伙协议的附件, 与合伙销售合同具有同等法律效力. (2)公司将本着“诚信为本、长期服务”的宗旨和“公平合理、优胜劣汰”的原则对城市合伙人进行合理布局和调整, 以实现互利互惠、共同快速发展的目的. (3)因其他原因需终止合伙关系, 需向公司提出书面申请, 经本公司确定后, 退还合伙保证金. (4)城市合伙人之间发生业务竞争和冲突, 将依据公平、公正、公开的原则按相关制度予以调解、处理. (5)如公司与各城市合伙人之间出现协议上的纠纷, 由公司所在地法院裁决. (6)本制度的制订、修改与废止皆经由公司集体
30、讨论决定, 解释权归本公司所有. (7)本制度自2019年6月1日起施行. 公司合伙人管理制度3第一种：合伙人利益分配制度!合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱, 大多数成长型公司都在采取华为的操作模式, 就是采取虚拟股份的方式!虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权, 让员工拿钱来购买股权的分红权, 让公司核心的骨干成为公司的合伙人, 拥有公司的分红权, 分红权并非能够带走公司的股权, 这样不会牺牲公司老板对股份的控制. 对于公司的股东来说也不会改变现有的股东结构. 这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人, 极大的调动员工的工作动力、热情. 合伙人利益分配制度就是让员工和公司捆绑
31、在一起, 成为利益、事业、命运的共同体. 利益分配制度以合伙人虚拟股份操作为核心. 很多成长型公司老板误以为合伙人管理模式, 就是简单让员工和公司合伙、分钱、分股, 这是极其错误的. 合伙人管理模式, 并非是简单的分钱游戏. 合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂, 成为公司的传承者, 成为公司的先锋队, 代表公司先进的文化, 代表公司先进的生产力. 核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才, 有技术的专长, 能够形成互补的团队, 能够代表公司的根本利益, 为公司操心的人. 合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织, 有了这样的组织就能够传承公司的文化. 不能像
32、传统公司, 当公司创始人离开公司之后, 公司就迅速的衰败下来. 合伙人管理模式非常强调公司的文化传承. 马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式?马云公开对外说：不要误以为我们发展这30位合伙人是为了控制阿里巴巴!更重要的是让这家公司有主人, 让他们跟这家公司有长远的利益捆绑, 能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化. 这就是合伙人管理模式的精髓. 在合伙人制度建设的时候, 必须把利益分配制度放在第一位. 华为的任正非说：为利益为前提, 以制度为保障, 以文化为纽带, 所有的管理都必须先把利益解决. 第二种：合伙人的晋升发展制度. 合伙人不能是简单的股权操作、股权改革;不能简单的让核心的高管
33、团队来分配利益;不能简单的让员工来购买公司的股权.合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制, 合伙人管理模式必须要建立起三级合伙人的序列. 一级合伙人成为公司的合伙人委员会, 好比党组织里面的常务委员会一样, 这个常务委员会有极大的管理权力. 它可以提名二级合伙人、三级合伙人, 可以制定合伙人发展政策, 还可以罢免、开除合伙人, 这是一个非常有权利的机构. 员工想进入这样的组织, 必须进入预备合伙人的考察期. 有了预备考察期, 核心骨干就会提前做好思想的准备, 提前积极主动的努力, 为将来能够成为公司合伙人而努力!阿里巴巴为什么要采取合伙人管理模式?马云说他是采取了麦肯锡、高盛公司等一些
34、非常优秀公司的做法, 发展合伙人, 让一家公司有合伙人的序列, 让员工看到希望和盼头, 永远不认为是在为公司打工. 让员工不断的努力发展, 能够成为预备合伙人, 从三级合伙人依次晋升到一级合伙人, 成为合伙人委员会, 解决了公司员工的晋升发展的的动力问题, 也解决了员工为谁干的问题. 第三种：合伙人的奖罚机制. 进了合伙人的组织, 就代表一家公司的先锋队, 代表公司的灵魂, 代表公司的信仰, 这样的成员必须履行公司的制度, 履行公司合伙人的义务, 比如说践行公司的文化、培养人才、为公司不断的操心. 如果做不到就必须接受严厉的惩罚. 合伙人必须有明确的奖罚机制, 对于合伙人的奖罚是非常严格的.
35、第四种：合伙人的考核机制. 合伙人考核机制, 包括合伙人如何进入合伙认组织, 必须进行考核. 并非所有的员工都有资格进入合伙人组织中来, 有非常严格的考核标准. 包括员工对公司核心价值观的认同、员工的人品、员工的能力和发展的潜力.都必须列入合伙人的考核中来. 合伙人组织内部的员工每年都必须进入内部的考核中来, 如果有滥竽充数的, 到了合伙人组织里面来不做业绩贡献、文化贡献, 这样的人要及时从合伙人组织里面剔除出去, 不能影响到整个合伙人的先进性!合伙人管理模式非常强调组织有信仰、使命, 代表公司的核心文化. 第五种：合伙人的退出机制. 员工如何退出呢?一种叫做自然退出?比如说员工离开公司了、员
36、工退休了, 这都叫自然退出. 自然退出, 公司可以给予一定的合伙人奖励, 可以赎回合伙人所持有的虚拟股份. 如果员工严重违纪, 违反合伙人章程, 违反的合伙人的义务, 就可以强制性的退出. 通过合伙人委员会统一的制度, 让不良的合伙人退出合伙人组织, 强制收回合伙人的虚拟股份. 公司在利益分配的时候, 对员工是有严格的制度性的要求. 合伙人退出的时候, 对合伙人虚拟股份的收回, 可以采取溢价回购或者原价回购的方式. 员工成为公司的合伙人, 除了享受年终的分红, 更重要的是践行公司的文化. 第六种：合伙的文化机制. 合伙人代表一家公司先进的文化, 代表公司的灵魂, 代表公司的使命, 必然就要梳理
37、出合伙人的文化手册. 所有的合伙人都应该清晰公司的文化, 大凡优秀的公司都有优秀的企业文化, 企业文化的传承必须有良好的文化机制. 大凡宗教都有传承的文化机制, 每个宗教都有经典, 比如说有圣经. 合伙人管理模式作为一家公司文化传承的组织, 必然要有它本身文化的经典, 就是文化手册. 公司合伙人管理制度4合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润, 合伙人即为公司主人或股东的组织形式. 所谓合伙人制度, 简言之就是同甘共苦, 一起担当. 其主要特点是:合伙人共享企业经营所得, 并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营, 也可以由部分合伙人经营, 其他合伙人仅
38、出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小. 合伙人机制无非有三大模式. 第一, 公司制的合伙人(股权控制型). 在这个范畴内, 重点在于, 对整个公司来讲, 除了激励之外, 还要实现控制的目的. 即除了激励之外, 还要把握公司的控制权, 要么是控制其上市, 要么实现权益的平移. 第二, 联合创业模式(平台型). 这是一个被大量的新业务公司, 大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式. 典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务. 第三, 泛合伙人模式. 当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义, 或者是增加一些类似于合伙人制的激励, 这就是泛合伙人制. 比如, 根据阿里公开的
39、招股说明书, 阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人, 其他的合伙人大约还有30名左右. 在中国企业的实践创新中, 事业合伙制有五大模式, 下面分别介绍一下. 一、小米模式雷军：单打独斗已经成为历史, 未来创业的趋势将是合伙人制小米创始人雷军认为：单打独斗已经成为历史, 未来创业的趋势将是合伙制. 这种合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的创业团队, 就是吸纳和凝聚更多的优秀人才抱团打天下. 小米创业团队8个人中有5个“海龟”, 3个“土鳖”, 每个人都能够独当一面, 创业团队年龄平均43岁, 都实现了财富自由, 不再简单追求挣钱, 而是追求将事业做大, 从而获得事业成就感. 这些人
40、因为解决了基本生存问题, 不再为五斗米折腰, 他们想实现共同创业, 想干出一个伟大的企业, 因此, 这些人创业的时候完全可以不拿工资, 而且他们愿意共担风险. 总之, 小米找合伙人的最终目的是要找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干并愿意抱团合伙干的创业人才. 标准有三个：首先要有创业者心态, 愿意拿低工资;愿意进入初创企业, 早期参与创业, 有奋斗精神;愿意掏钱买股份, 认同公司目标、看好公司前景并愿意承担相应风险. 二、阿里模式马云：创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权第二种模式是阿里模式, 马云说：未来的竞争不是人才的竞争, 而是合伙人制度的竞争. 为什么马云将合伙制上升
41、到企业竞争力这样一个高度?阿里巴巴的事业合伙制解决了创始人与人力资本在企业的控制权与经营决策的话语权问题, 阿里合伙制很重要的一点就是同股不同权, 使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极控制权与经营话语权. 在很多的互联网企业、高科技企业, 是高知识人才+高资本投入, 最早都可能有烧钱过程, 导致创始人和人力资本的股权不断被稀释, 稀释到失去控制权的地步. 但是企业一方面要用大量的资本, 另一方面又要保证创始人和人力资本对企业的有效控制, 按照传统的同股同权完全没办法有效运行. 所以美国的资本市场创造了同股不同权规则, 承认人力资本和企业创始人拥有比货币资本更大的话语权, 目前包括
42、马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴9.4%的股份, 前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴35%和24%的股权, 如果按照传统的同股同权的规则, 阿里的控制权与决策权应掌握在日本人孙正义手上, 但阿里巴巴的合伙制是创始人和人力资本既要利用资本, 但是同时摆脱资本的控制. 阿里巴巴的合伙机制, 分成几个方面：一是永久合伙人, 马云和蔡崇信, 不管股权发生什么样的变化, 他们永远都是永久合伙人. 合伙人委员会, 由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成, 同时对合伙人进行分类, 有的叫永久合伙人, 有的叫普通合伙人. 退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人, 荣誉合伙人无法行使合伙人的权利, 但能够得到奖金池
43、的一部分奖金. 永久合伙人由选举产生, 或由在职和退休的永久合伙人指定, 退休后不享受奖金分配. 更重要的是马云与软银等资本方达成协议, 资本进来可以占有股份, 但是投票权通过一个投票信托授予马云和蔡崇信支配. 与雅虎达成协议, 将动用其投票权支持阿里及软银的董事提名, 使马里及合伙人团队用不到百分之十的股权, 获得了百分之七十以上的经营决策话语权, 可谓：有钱的(指阿里的机构投资人和将来的公众投资人)出钱, 有力的(指合伙人团队或核心高管团队, 广义“力”)出力, 钱你出, 活我干, 怎么干我决定!怎么分, 按说好的分, 利益上保证资本方, 经营上保证创始人及合伙人团队的控制权与话语权, 这
44、样各得其所, 逐利的资本方获得利益保障, 追求事业成就感的人力资本可以有效掌控企业, 不断将事业做大做强. 图1阿里合伙人制三、万科模式郁亮：企业不再需要职业经理人, 而是事业合伙人万科所采用的是分层合伙人制度, 公司这个层面上为公司一级合伙人, 各个单一的事业群有事业群合伙人, 到每一个项目上有项目合伙人. 分层合伙人的好处是能够让更多的员工参与到整个合伙机制里面. 这种分层合伙实际上有利于形成全员合伙机制. 虽然从股权来讲属于资本方所有, 但是实际上所有的员工、所有的职业经理人都参与到公司整个合伙机制里. 这也是一种企业内部通过人才机制创新, 巩固经营权与控制权, 经营层填充股权意义上的缺
45、位来抵挡野蛮人的夺权. 即使资本方进入以后还得用万科的员工, 不可能把所有合伙人都干掉. 所以这种机制适用于中国特殊的资本市场, 如果万科有美国的资本制度做支撑的话, 王石就不用辞职, 给王石一个永久合伙人身份、一个一票否决权就可以保证创始人及团队辛苦创下的成果与事业不被资本的力量无情剥夺. 因此, 万科的事业合伙制只能使人力资本能够参与企业的利益分享并获得部分经营话语权, 同时增加资本方对企业全面控制的难度, 但从根本上摆脱不了资本对企业的绝对控制. 万科为实现其推行合伙人制度的目的, 进行了全面深入的制度设计, 通过汇集资金, 成立相关财务顾问公司, 组建合伙企业, 形成投资主体并注资持股
46、. 图2万科合伙人模式四、华为模式任正非：投资于人, 以奋斗者为本, 持续艰苦奋斗的合伙机制第四种是华为模式, 华为的合伙机制本质上不是股权合伙, 而是一种利润分享合伙机制. 华为在上世纪90年代也采用实股, 但是1997年, 华为高层到美国考察企业时, 发现美国其实很多高科技企业的人才流动率为2030%, 这些人离职以后如果还拥有股权, 继续分享企业的利润很不公平, 也不利于企业和人才发展, 而且许多企业一上市, 股权一套现, 人才一夜之间暴富, 事业生活找不着北, 事业激情衰竭, 不愿持续奋斗. 因此, 美国一些企业采用的是利润分享计划, 而不是股权制. 另外, 华为的股权很分散, 任正非个人只占股权1.42%, 所以我们那时候开玩笑, 只要高管团队一联手投票, 按照股权就能把任正非炒鱿鱼了. 那华为怎么实现创始人对公司的有效控制?华为从1997年开始试行虚拟股权计划, 2001年华为正式推出股票期权计划, 获政府批准. 虚拟股权计划, 即员工拿到的股权不是真正意义上的股权, 只是一个利润分红权, 你在华为干就参与分