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1、2020年经典公司合伙人制度范文合伙人制度范文1广州万科公司位于南沙区的南方公元项目, 是万科集团的第一个跟投项目, 认购率达7倍之多, 是迄今为止认购倍数最高的项目. 该项目开盘首期推出356套房, 15天不到就卖了326套, 去化率近92%. 在合伙人制度下, 合伙人和股东的利益是一致的, 该制度将真正提升和完善公司的运营效率. 相反, 损害股东的利益就是损害自己的利益, 损害集体的利益, 在这样的文化氛围下, 相信那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在. 对于广州这个跟投制度实施之后操盘的巨大变化, 该项目壹团队负责人杨其祥深有体会：“房地产行业设计、采购、工程、营销等部门往往分工明确
2、, 一般只专注于自己的部分, 并采用只考虑该部分的最优方案. 但是这些环节其实都是环环相扣的, 比如设计追求的最完美往往在采购上认为成本过高, 采购精美的材料又可能导致工程的延长, 工程延期会严重影响销售. 过去常常各部门之间会扯皮, 实行项目跟投之后, 这些部门更愿意以一个团队向共同的目标努力了. ”一、跟投规则&投多少, 谁能投?在合伙人制度下, 合伙人和股东的利益是一致的, 该制度将真正提升和完善公司的运营效率. 相反, 损害股东的利益就是损害自己的利益, 损害集体的利益, 在这样的文化氛围下, 相信那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在. 具体跟投如何做了?根据万科公司跟投制度, 员
3、工初始跟投份额不能超过项目资金峰值的5%, 公司将对跟投项目额外受让跟投, 投资总额不超过该项目资金峰值的5%. 项目所在一线公司跟投人员可以在未来18个月以内, 额外受让此份额, 受让时, 按照人民银行同期同档次贷款基础利率支付利息(这一点很贴心). 另外, 项目所在一线公司管理层和该项目管理人员是必须跟投人员. 具体跟投人员的不同策略如下图. 二、跟投制度带来巨大变化&团队被激活1.项目团队活力&从过去给任务, 到积极寻找最优方案在基本每个参与项目的员工都跟投之后, 杨其祥最大的感受是大家对项目的积极性高了很多, 从过去完成公司给的任务变成积极主动寻找更优方案, 比如公司对开盘前示范区的任
4、务是做一条路, 直接走到售楼处就可以了. 但是大家多次讨论后, 觉得完全可以根据项目所在的环境, 设计一个沿街公园, 再做一个英式商业风情街, 后来还多加了一个泳池. 这些方案在成本上没有太大影响, 主要是增加了与政府和当地居民沟通等事情, 出图的时间很急, 在有限时间内大大增加了工作量. 整个示范区做了3万多平米, 广州还从来没做过这么大的商业区. ”南方公元被评为广州市南沙区的绿色施工示范项目. 杨其祥认为, 没有项目跟投制度, 整个项目很难达到这样的效果. 2.跨部门“协同”效果倍儿爽&不扯皮, 而是联合找最优方案在设计、采购与施工的协调关系上, 南方公元项目采用沥青玻纤瓦就是个很好的例
5、子. 该项目英式风情商业街为斜屋顶, 原设计是采用水泥瓦, 属于目前行业内标准动作. 但是水泥瓦有几个问题, 首先是价格很高、质量一般. 更重要的是受中国劳动力因素制约, 水泥瓦的施工周期很长, 与快速完工的目标不一致. 另外施工质量不易控制, 不少项目就曾出现过瓦片坠落, 不但面临耗时耗钱的返工问题, 还带来一定程度安全隐患. 有了跟投制度之后, 团队的各个部门主动配合设计部门, 开始寻找替代方案. 杨其祥说, “针对斜屋面的问题, 我们想到国外的独栋HOUSE基本都是斜屋面, 肯定有非常多的替代方式. 一查, 果然有. 国外大面积运用的叫做沥青玻纤瓦, 属于粘贴型施工, 成本只是国内水泥瓦
6、的三分之一, 各方面都满足我们的要求. 采购的同事马上寻找资源, 后来不但找到合适厂家, 还去应用过这种工艺的楼盘考察有没有使用风险. 南方公元项目大胆采用这一新工艺, 不单降低了费用和后期客户风险, 还大大缩短了工期, 有利保障了示范区施工. ”3.营销去化加速&“人人都是销售”到了营销环节, 项目跟投带动的积极性更是不言而喻. 按照万科一线公司内部的说法, 以前大家也关心营销, 但更多是停留在聊天层面, 销售主要还是营销部门的事情. 但是现在员工成为项目的股东之后, 由于事关切身利益, 产品定位、新项目的预期收益情况、资金回流情况、风险控制等已不止是员工的饭后谈资. 以南方公元项目为例,
7、员工们会主动在微信好友圈刷刷屏推广项目, 不同部门出去见客户谈合作的时候, 也留意一下该企业是不是项目目标客户. 很多同事会在与大型企事业和政府单位交流中介绍一下项目的特殊卖点. 跟投制度令“人人都是销售”, 广汽、立白、中船等汇集南沙刚需客户的企业都接触洽谈过, 项目首次开盘时企业客户占了50%. 三、合伙人文化机制&信任文化+协同文化+去金字塔化事业合伙人彻底改变万科原来的公司文化, 郁亮说：“万科过去是一家精英化的公司, 但是我们正准备去精英化. 刚开始建立合伙人制度, 他们居然说要分高级合伙人低级合伙人, 被我骂了回去. 合伙人还要分高级低级吗?这完全是金字塔结构, 而不是互联网的去中
8、心化结构、扁平化管理. ”事业合伙人几乎将万科过去的公司文化完全颠覆, 郁亮说, 这几天一直琢磨与事业合伙人匹配的公司文化建设. “首先是信任文化, 合伙人制度要有‘背靠背的信任’. 第二是建立协同性, 基于利益的一致才有互相支持配合的协同性. 有了这些, 万科才可以超越短期绩效, 向成为健康组织的方向靠拢. ”于是, 对于万科这家全球最大的房地产公司来说, 保持一种“失控”式的机敏和开放, 是郁亮推动“事业合伙人”重大改革的全部理由, 以及热情. 四、合伙人正能量&某些创新让别人痛了, 说明你的改革有效果事业合伙人正在高速催动区域公司的各类创新或微创新, 郁亮特别提及
9、万科最近联手淘宝, 推出淘宝消费额换取相等万科购房优惠额度的活动. 一个月的时间通过淘宝售出房源总金额超过13亿元, 购房者享受的抵扣优惠平均为4.2万元. 郁亮非常满意：“传统销售方法是坐在售楼处等客户上门, 日子艰难了就打折降价. 但是现在降价也不一定有人买, 客户在哪里也不知道. 互联网帮我找到了原来没有找到的客户, 尽管只占总客源的5%. ”有点“检验创新的唯一标准就是找到客户”的意思. 推动“重新找到客户”的过程中, 万科也遭遇到了非议, 例如一些区域公司鼓励“全民卖房”, 绕开当地一些地产中介合作伙伴, 动了别人的奶酪. 郁亮说：“万科要保持发现客户的能力, 不能出现国美苏宁那种情
10、况(他们作为商场是中介, 但做大了, 则盘剥供应商). 没有谁的奶酪是不能被动的. 一些创新动了某些人的奶酪, 说明改革落到了实处. ”五、合伙人升级方向&内部事业合伙人到生态链上合伙人沿着事业合伙人的思想, 郁亮提出“事业合伙人2.0或者3.0版本”, 比如未来能否将项目跟投扩大化, 将产业链上下游也变成合作伙伴, 建立新型房地产生态系统. 在他的设想中, 如果施工单位也成为事业合伙人, 偷工减料的问题是否就能从根源上得到杜绝, 工程质量得以保证. 房地产本身是个资金密集型行业, 如果买地时资金方面引入合伙人制度, 成本也能大大减轻. 这相当于将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人, 从一家
11、公司出发, 作为平台进行内部创新, 创新最终结局是重构一个生态体系. 一句话：得合伙人者得天下!合伙人制度范文2合伙人制度的背景在互联网让企业的事业实现了飞速增长的今天, 高效的执行力, 超强的应对能力, 丰富的创造力是已经成为了企业对人才的基本要求. 而传统的由上下级制组成的的雇佣关系既无法保证能够提供稳定的优秀人才队伍, 同时也适应不了现实中现实的快速发展和变化, 所以雇佣制度也在时代的发展中变得摇摇欲坠. 所以在这个时候, 合伙人制度就是解决这些问题所诞生的, 它将解决企业在人才管理中所遇到的种.种难题. 前人牛人都在吃螃蟹万科、阿里、华为、小米.他们都在吃合伙人这只螃蟹, 虽然吃的过程
12、中难免费劲, 但是合伙人制度为他们带来了彻底的改变. 首先, 合伙人制度解决了一个难题就是：付钱给对的人, 而不是付钱给人;其实, 留下了那些原本将要离开的核心人才;另外, 鼓励了内部创业和创新, 让更多的人能够能够参与到内部创新中去;最后, 为企业找到关键职位可以继任的合适人选. 这些改变都是合伙人带给他们的. 中小企业更需要合伙人说案例的时候, 往往都在谈大型企业, 但事实上, 中小企业更需要优秀的同事、有潜力的员工来为发展添加动力. 这些核心人才未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来, 而一个有战斗力的团队, 是所有企业发展的必备基础. 所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司, 更
13、属于创业公司, 也最终将属于传统企业. 好的合伙人会比爱人更懂你任正非在华为内部曾经说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人”. 这句话就体现出来华为已经形成了官僚文化, 所有人都要根据流程层层上报, 最后会贻误战机. 而合伙人制度就是要解决这样的问题, 所有人都将对待自己的爱人一样对待工作, 而和好的合伙人一起工作, 就像跟自己爱人在一起一样, 可能还会更加有默契(在工作层面上)员工易得, 合伙人难求要找一个合适的合伙人是件非常难的事情, 因为茫茫人海能够和你能够合拍的人并不多. 所以作为企业, 需要花费巨大的精力, 才能找到最专业、最合适的合伙人. A
14、279;而找到对的人之后, 你会发现之前自己的所有努力都是值得的. 合伙人的九大原则一、诚信原则:合伙赚钱诚意当先, 以诚相待二、信任原则:要相信, 你的伙伴一直会在你身旁三、目标原则:求大同, 存小异四、交往原则:己所不欲勿施于人, 不要因为钱牺牲一切五、宽容原则:彼此之间的宽容理解才能使合伙走的更长六、吃亏原则:没有绝对的公平, 吃点小亏没什么七、沟通原则:有什么想法不要让其过夜, 多沟通八、谦虚原则:多看别人优点, 少看别人缺点九、坚持原则:敢于坚持原则, 坚定捍卫共同制订的规则企业合伙人制度的注意事项1、五方面综合考量：法律、股东、财务、税务、HR2、合伙人权益：来源、对象、价格、数量
15、、时间、条件3、内部合伙人继任与发展问题4、解决出股不出力现象5、预防外部合伙人的敌意收购(万科的问题)6、避免“把孩子养大, 叫别人爹”的悲剧上演(万科的问题)合伙人制度范文3一、经营企业就是经营人, 经营人就是经营人性, 企业员工通常也就那么几个需求：1、学习的机会有能力有本事的人都是一点点学习成长过来的, 但凡是有点想法的人在你公司学不到本事都会离开. 2、现金的回报分钱机制没设计好, 很多老板都有一种不成熟心底!就是希望“要马儿跑, 又不让马儿吃草”!员工能跑?3、晋升空间在一家企业干了几年还是一个基层员工, 是你?你愿意干?晋升通道没有设计好, 员工都不知道未来可以去到哪里, 那他就
16、只有自己寻找出路了!4、未来愿景企业文化没做好, 员工不知道未来发展方向在哪里, 你企业的愿景、使命、价值观!二、影响员工去留的企业因素：1、没打造好企业文化;2、老板钱给少了;3、员工工作没希望, 没动力;为了激发员工的积极性在很多企业中, 譬如连锁类企业的的店长, 传统企业的高管等, 很难用可量化的绩效考核办法, 导致员工无法在体制中真正的发挥潜能, 工作积极性比较差. 面对这种情况们如何用股权激励打造出一套老板与员工“事业与命运绑定”的机制, 才能让员工真正为公司干活像为自己干活一样. 三、不同企业对同一件事情有着不同程度的问题. 一般团队没激情常见的一些问题：1、小企业：(1)把每个岗
17、位干好工作的标准不明确;(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确;2、中企业：(1)把每个岗位干好工作的标准比较明确;(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确;3、大企业：(1)把每个岗位的工作干好的标准非常明确;(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准非常明确;四、改进方式真正高明的老板是能够让企业自动运转, 轻松经营. 这样, 老板才能腾出更多时间去规划企业的发展. 1、把每个岗位工作标准明确;2、把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准明确;合伙人制度范文41.万科“事业合伙人”制度主要内容万科“事业合伙人”制度主要包括三个部分：合伙人持股计划、事业跟投计划和事件合
18、伙人管理. “合伙人持股计划”是经济利润奖金的全体奖励对象自愿将该项奖金存留并委托给管理层控制的第三方财务顾问企业购买万科A股股票, 存留奖金的全体奖励对象即作为事业合伙人, 并通过上述方式以集体形式共同持有万科股份. “事业跟投计划”指在公司项目层面上, 项目所在的一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资该项目, 其他员工可自愿选择跟投, 该计划使项目的经营成果直接与经营者的投资收益联系起来. “事件合伙人管理”主要针对公司部门之间各司其政、缺乏协调机制等问题. 公司可以针对某一项事件, 打破传统的管理结构, 临时组成事件合伙人群组参与到事件的解决过程中. 该群组可以超越传统职责划
19、分, 通过跨部门协调, 寻找最优方案. 待事件解决后, 事件合伙人又回到各自的部门. 2.阿里巴巴“湖畔合伙人”制度主要内容阿里巴巴“湖畔合伙人(LakesidePartners)”名称源自马云等创始人创建阿里巴巴的地点&湖畔花园. 根据阿里巴巴向美国证券交易委员会(SEC)提交的招股说明书, 其主要内容有：(1)合伙人身份的获得. 合伙人最初由18位阿里巴巴创始人身份转变而来, 新的合伙人从公司管理层中选拔, 组成公司的核心管理团队. 新合伙人由现任合伙人一人一票投票推荐, 获得75%以上的投票即可当选. 其中还分为永久合伙人和普通合伙人：马云和蔡崇信两人为永久合伙人;普通合伙人虽没有明确任
20、期限制, 但会因退休、离职和除名等方式丧失合伙人资格. (2)合伙人的董事提名权. 合伙人拥有提名简单多数(50%以上)董事会成员候选人的专有权. 虽然合伙人拥有的是提名权而非决定权(最终决定需获得年度股东大会半数以上的赞成票), 但如果合伙人提名的候选人未获得股东大会通过, 合伙人有权指定临时董事暂行董事职权(无需经股东大会同意), 直到下届年度股东大会召开, 合伙人再提名新的董事候选人. 二、万科与阿里巴巴合伙人制度相同点万科与阿里巴巴的合伙人制度虽然相差较大, 但两者也有共同点&均在一定程度上借鉴了法律上传统“合伙”的概念, 但又不完全等同于传统“合伙”. 中国商法明确规定的“合伙”包括
21、个人合伙和合伙企业, 无论是个人合伙还是合伙企业, 最大的特点就是合伙人共同出资、共同经营、共享收益、共担风险;除了有限合伙人, 都对合伙组织的债务承担无限连带责任. 具体而言, 万科、阿里巴巴合伙人制度的共同点主要表现在以下几个方面：1.均为企业发展到一定规模时对传统“合伙”特点的吸纳. 传统“合伙”最大的特点是共同出资、共同经营、共享收益、共担风险的人合性, 合伙人之间紧密团结, 每个合伙人都具有足够的主观能动性, 以保证合伙利益. 而企业发展到一定规模时, 其所有权和经营权必将分离, 两者分离所形成的资合性虽然是企业不断获得外来资本、扩大商业版图的必经途径, 但却容易导致企业经营者的懈怠
22、, 最终影响企业利益. 万科和阿里巴巴的合伙人制度既保证企业拥有资合性特征带来的商业利益, 又能够使核心管理层像“合伙”一样紧密团结. 2.均依附于公司而存在, 不具有独立民事主体资格. 商法所规定的合伙企业虽然不具有法人身份, 但是能够以自己的名义参与民事法律关系, 享有民事权利、承担民事义务并参与诉讼, 具有独立的民事主体资格. 而万科、阿里巴巴的“合伙”只是公司内部的一个制度, 既不具有民事主体资格, 也不属于公司的分支机构, 仅依附于公司而存在, 属于公司治理结构创新而产生的一种新制度, 因此只服务于公司并只在公司内部产生作用, 合伙人并不能以合伙名义对外参与任何民事法律关系. 3.均
23、不需要对外承担无限连带责任. 无论是在传统的个人合伙还是合伙企业中, 合伙人区别于其他商事主体出资人的最大特征就是对合伙组织的债务承担无限连带责任. 万科的“事业合伙人”因为持股计划和项目跟投两项措施, 使合伙人的个人资产变化与公司经营所产生的损益联系起来, 但合伙人并不需要为公司的债务对外承担无限连带责任;而阿里巴巴合伙人的董事提名权涉及更多的是身份上的权利, 合伙人并不需要为公司额外承担财产上的责任. 4.均不注重合伙人股东地位, 而强调其经营者身份. 传统的合伙人无论是金钱、劳务或技术出资, 都以出资为结合的起点, 并以按出资额分享收益为结合的目的, 合伙人的股东地位在合伙组织中具有重要
24、作用. 而万科、阿里巴巴虽然也要求合伙人必须拥有公司一定股份, 但其目的并不在于分享股权收益, 而在于通过分享收益加强合伙人对公司的经营管理, 减少经营者的代理成本, 提高公司经济效益, 维护公司及股东利益. 三、万科与阿里巴巴合伙人制度不同点从前文对万科和阿里巴巴合伙人制度的介绍中可以看出, 两家公司的制度在主要实现措施、合伙人进入机制、合伙人管理结构、对董事的控制力度等方面也存在一些差别. 1.对商法传统“合伙”制度借鉴的侧重点不同万科主要借鉴共享收益、共担风险的特点. 万科的合伙人持股计划和事业跟投计划具有一项共同功能, 即通过这两项计划将合伙人的损益直接与股东损益联系起来, 从而达到管
25、理层与股东共享收益、共担风险的效果. 阿里巴巴侧重借鉴传统“合伙”的人合性特征. 首先体现在创始人建立合伙的初衷及新合伙人的加入条件上：该制度建立的初衷之一是通过管理层对经营权的控制, 使创始人所建立的企业文化能够得以传承, 因此合伙人的选任要求更多的是“具有正直品质、认同并传承企业文化”等主观色彩浓厚的条件, 最初的合伙人也仅限于18位创始人;其次, 新合伙人加入前的投票制度、加入后无任期限制的规定都体现了阿里巴巴对合伙人选择之慎重. 与万科的强制跟投、奖金获得者集体入股的合伙人加入方式相比, 阿里巴巴合伙人制度的人合性特征凸显. 虽然阿里巴巴也规定新加入的合伙人必须拥有公司一定股份, 但目
26、的主要是将合伙人的来源限制在通过公司股权激励获得股权的高管中, 本质是增强制度人合性的一种措施. 2.是否突破“同股同权”原则“同股同权”指同一类型的股份应当享有同样权利, 该制度规定于现行公司法第一百二十六条, 作为一项基本原则被中国股份有限公司所践行. 万科的合伙人制度规定在该原则范围之内, 合伙人与其他股东所持的股份具有同等表决权. 而阿里巴巴的合伙人制度却突破了该原则的限制. 据阿里巴巴向SEC提交的2017年财务报表显示, 截至2017年6月9日, 马云持股比例为7%, 蔡崇信持股比例为2.5%, 阿里巴巴管理层即合伙人成员的总持股比例仅占公司总股本的10.6%. 相对于最新持股比例
27、为29.2%并多年占据第一大股东位置的软银, 以及最新持股比例为15%并多年为第二大股东的雅虎, 阿里巴巴合伙人团队通过半数以上董事提名权所享有的权利, 已远远超过在“同股同权”原则下其股权所应当享有的权利. 3.对控制权保护的实现方式不同由于万科的合伙人制度以“同股同权”原则为前提, 因此管理层只能利用合伙人持股计划购买公司股票, 以提高自身的持股比例, 从而通过蜕变为大股东的方式来掌握公司的控制权. 而阿里巴巴的合伙人制度对创始人控制权的保护很直接, 其赋予合伙人半数以上董事提名权的规定, 使合伙人对公司的控制无需考虑股权比例因素及大股东对公司管理层的影响. 虽然从字面上看, 提名权并非决
28、定权, 董事的最终决定仍需受到股东投票的影响, 但合伙人可以在董事候选人未获通过的情况下指定临时董事, 直至下一届股东大会继续提名新董事&这一规定实质上保证了合伙人对半数以上董事的控制力不仅仅是提名权, 而是决定权. 此外, 该制度还规定若要“取消或变更合伙人的董事提名权, 须经过股东大会95%以上表决通过”, 这在股权相对分散的上市公司中几乎不可能实现, 且合伙人的持股比例一直超过5%, 因此该规定表面上是维护股东利益, 实际上保证了合伙人控制权的长期性和稳定性. 4.对控制权保护的实际效果不同万科事业合伙人制度设立之初, 就开始向成为大股东的方向努力. 据为事业合伙人购买股票的深圳盈安财务
29、顾问企业向万科出具的告知函显示, 合伙人持股计划自2014年5月28日首次增持万科A股、占公司总股本0.33%开始, 至2015年1月, 公司累计披露了11次合伙人购买股票的信息. 截至2015年1月27日, 合伙人累计持股已达到公司总股本的4.48%, 成为当时万科A股中仅次于华润的第二大股东. 万科2014年年报显示, 万科股权结构原本高度分散, 其中第一股东占总股本比例14.9%左右, 第二股东占总股本比例长期低于2%, 高度分散的股权结构使得管理层能够通过合伙人持股计划增强对公司的控制力. 然而, 2015年宝能系开始持续购买万科A股, 中国A股市场历史上规模最大的一场公司收购与反收购
30、攻防战拉开了帷幕. 宝能系此番收购的最终目的昭然若揭：终结创始人王石的“万科时代”. 面对宝能系强大的资本力量, 万科的事业合伙人制度完全无法自行抵御, 最终王石通过引入深圳地铁才勉强获得此次控制权之争的胜利. 而经历“宝万之争”后的万科股权结构已经发生了根本性改变：万科集团已从之前股权高度分散转变为现在股权高度集中的公司. 据万科2018年第一季度报告公示, 深圳市地铁集团有限公司作为万科新晋的第一股东, 占总股本比例已达29.38%;第二股东为境外法人HKSCCNOMINEESLIMITED, 持股比例为11.91%;合伙人持股计划在“宝万之争”前使用了杠杆才达到4.48%, 在“宝万之争
31、”后欲继续通过增持股票的途径获得控制权也变得非常困难. 反观阿里巴巴, 其维持公司创始人控制权的目的得到了比较理想的贯彻. 即使在创始人马云及其管理团队的持股比例远低于公司其他股东(如雅虎、软银等)时, 仍能够通过控制提名董事的方式维持对公司的控制权. 5.两个制度的核心功能不同万科管理层在设立合伙人制度时虽然具有增强控制权的初衷, 但客观上并没有对公司股东的权限进行任何制度性约束, 因此在增强创始人团队控制权方面的作用并不突出. 有学者指出万科合伙人制度的本质是一种激励和约束制度, 其核心功能是将职业经理人与股东和公司利益捆绑, 通过共享收益、共担风险的方式激励和约束管理层. 而阿里巴巴合伙
32、人制度虽然在某种程度上也能实现激励管理层和凝聚企业文化的目的, 但核心功能在于维持创始人团队对公司的控制权. 为此, 其不惜突破传统公司法理论中的“同股同权”原则, 通过公司章程赋予少数合伙人股东以高于其他普通股东的权限, 而不考虑其持股比例的多少. 四、启示1.万科：增持股票方式无法有力保障创始人的企业控制权在股权集中的公司, 通过增持股票保持企业控制权需要巨额资金, 实际操作上难度较大. 在股权分散的公司, 通过增持股票保持企业控制权所需资金相对较少, 尚有一定的可取之处, 但股权分散的公司也是恶意收购者入侵的重灾区. 恶意收购者有备而来, 并通常会使用杠杆使资金更加强大, 目的直指企业第
33、一股东身份. 所以, 即使合伙人的持股比例在股权分散的公司中已经具有了一席之地, 为防止资本“野蛮人”的入侵, 仍需不断加入资金, 企业规模越大, 所需资金就越多. 并且, 创始人团队不断增持股票的行为本身就与企业上市为吸收外来资本的目的相左. 因此, 通过增持股票的方式无法有力保障创始人的企业控制权. 然而, 万科合伙人制度并非毫无价值, 其在企业经营者的管理方面极具借鉴意义. 合伙人持股计划和项目跟投计划使经营者与公司股东、项目共担风险, 甚至因使用杠杆而承担更敏感的损益, 有效地增强了包括董事、监事和高级管理人员在内的经营者责任心和能力. 2.阿里巴巴：突破“同股同权”原则是创始人保持控
34、制权的有效途径阿里巴巴合伙人制度通过突破“同股同权”原则, 使创始人即使在所占股份较少的情况下, 也能始终牢牢掌握企业的控制权. 这种制度设计能够有效地避免恶意收购, 保证新入场的资本均支持创始人及其团队的经营权, 维持公司运营方针的连续性. 然而, 违背了“同股同权”原则的合伙人制度并不能见容于中国现行法律, 因此阿里巴巴只能于2014年9月在美国纽约证券交易所挂牌上市, 此举直接阻断了国内大部分有意向投资者的投资途径. 尽管如此, 在公司控制权掌控和获得国内融资机会之间的取舍上, 阿里巴巴还是选择了前者. 事实上, 对于阿里巴巴等大部分上市公司的创始人来说, 上市融资仅是使公司获得长远发展
35、的一种途径, 而掌握控制权则是公司长盛不衰之根本, 因此, 阿里巴巴的选择亦在意料之中. 值得庆幸的是, 中国已经开始在“同股同权”的例外规则上进行尝试. 2019年6月13日, 科创板在上海证券交易所正式开板, 在中国首创性地建立了特别表决权股份制度. 相对于普通股份, 特别表决权股份拥有至多十倍的表决权, 标志着中国法律第一次突破“同股同权”原则, 认可双重股权结构. 但科创板的适用范围还较小, 仅为科技创新型中小企业服务. 相信随着科创板试点的进一步扩展, “同股同权”例外规则开放扩大至中国所有股份有限公司或将成为现实. 本文来源：网络收集与整理, 如有不慎侵权, 请联系作者删除, 谢谢！第 29 页 共 29 页