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1、如何成为一个出色的生产主管204如何做一个出色的生产主管如何做一个出色的生产主管 一目标决定出路一目标决定出路二着眼微观，练好内功二着眼微观，练好内功三掌握系统，放眼未来三掌握系统，放眼未来四恰如其分地表现自已四恰如其分地表现自已五把握机遇，成就梦想五把握机遇，成就梦想如何进行分析？如何进行分析？知识经验技能专长个性工作trength 优势Weakness劣势WThreat 威胁Tpportunity 机会O3.运用确定努力目标运用确定努力目标计划与执行管理工具是是O Objective -目的G Goals -目标 S Strategies -策略 M Measures -衡量目的目的(Ob
2、jectives)使命,需要达成什么,或者指工作的方向.比如:成为全球第一流的日用消费品公司(Clorox).成为全球最好的日用消费品和服务公司(P&G).通常指长期的时间框架(如5年)通常指一个领域或最多两个领域，并且对领域作质的描述 目的通常来自于：-自我创立的；-公司指引的；-使命定位的；或者-经理层的策略 目标（目标（Goals)怎样衡量达成目的过程中的进展；对目标的所作的1，2或3年的量化指经常追踪 可能的话用图表报告；目标应该是明确的，可量化，可实现并且与目的一致。制定目标应遵循SMART原则策略（策略（Strategies)策略是指怎样到目标，通常包括：业务策略 -我们怎样赢得竞
3、争优势：-一套选择，包括我们将不去做的事；-通常指1-3年的时间：-2，3个选择，完成后将达到各自的目的或目标 组织策略 -我们如何配置能力资源以推行业务策略？策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。目的是决定与方向，策略是为达到目的所作为的选择。策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择，通常限定在5个或更少。衡量（衡量（Measures)怎样衡量策略是否成功；量化指标；通常指1年时间；每月追踪；可能的话用图表报告。衡量指标应该是明确的，可量化，可实现并与目的一致。制衡量指标也要遵循SMRT原则。做什么与怎么做做什么与怎么做 对应关系 完成衡量指标等于完成目标 目
4、的O 目标G 策略S 衡量M 成功实施策略就会达到目的做什么目的/目标策略衡量怎么做行动方案行动方案（Tacties)指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势。步骤步骤 写下所有为完成目标必须做的事。责任责任 每一个步骤由谁负责。支持支持 期望什么样及谁的帮助。时间时间 每一个步骤开始完成的时间框架，或者流程顺序。每月评估每月评估 追踪进度，若有差距及时调整。寻求建议，协作或认同。OGSM-T外在形式外在形式目的Objectives 目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics行动方案外在形式行动方案外在形式项目优先顺序步骤/内容责任人资源开始时间完成
5、时间每月评估进度差距及调整计划1H1232M3L4OGSM-举例举例目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案Tactics改进生产成本节约计划文字在2002年节约生产成本USD100，000数据降低瓶子成本将瓶子厚度降低1mm可节省USD30,000谈判更低的贴牌加工费第一季度降低贴牌加工费全年可节省USD20,000物料供应本地化对ABC物料实现本地采购可节省USD50,000文字数据行动方案行动方案举例举例项目优先顺序步骤/内容责任人资源完成时间每月评估进度差距及调整1修订管理制度H1了解现有的“规章制度”及管理制度2.汇总分析3.提出修订
6、方案4.提交讨论后决定修改方案5.成立修订小组并宣传讲解修订方案6.完成修订7讨论定稿周云所有领导12/814/815/822/829/831/1015/11完成完成完成完成完成完成完成2会议制度H1.参加并了解各种会议现状2.提出针对各种会议的改进建议3.有针对性的各种沟通4.实施改进建议5.跟进结果并进行总结周云所有领导31/85/910/916/930/11完成完成完成完成完成3推行OGSMH1.准备OGSM培训资料2.向班子领导演示3.对中层干部培训4.辅导用OGSM制定2003年方针目标5.跟进实施效果周云全体管理人员22/84/97/930/1015/12完成完成完成完成OGSM
7、层次关系层次关系OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。OGSM小结小结Objectives GoalsStrategiesMeasuresTactics目的目标策略衡量标准行动方案做什么做什么怎么做怎么做怎么做（具体项目）文字数据文字数据数据对应O对应G对应SOGSM案例案例目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures行动方案TacticsOGSM运作部运作部目的目标策略衡量行动方案4工作主计划工作主计划成绩卡技能矩阵成绩卡技能矩阵制定工作计划的三种模型制定工作
8、计划的三种模型效率和效果PDCA循环 重要性和紧迫性效率和效果效率和效果1.正确的事情做错了4.正确的事情做对了2.错误的事情做错了3.错误的事情做对了怎样做?实际行动做什么取得共识PDCA循环循环-正确的事情做对了正确的事情做对了ACT/ADJUST行动调查CHECK检查PLAN计划DO执行实施改善计划实施改善计划搜集合适的资料搜集合适的资料让适合的人才参与其中让适合的人才参与其中搜集所有可获取的数据搜集所有可获取的数据理解客户的需求理解客户的需求透彻研究流程透彻研究流程它能否满足需求？它能否满足需求？制定计划制定计划/培训员工培训员工分析和显示数据分析和显示数据计划执行是否获得预期计划执行
9、是否获得预期效果？效果？了角差异了角差异/归档归档问题问题/错误总结错误总结获得什么经验？获得什么经验？哪一方面仍未发挥作用？哪一方面仍未发挥作用？再循环再循环Execute the cycle again对改善的计划实行标准化成为对改善的计划实行标准化成为现代最佳方法现代最佳方法广泛交流广泛交流确立新项目确立新项目确定工作先后顺序一时间管理矩阵确定工作先后顺序一时间管理矩阵4.既不紧迫但也不重要procrastination activities拖延行为some mail&calls某些信函和生活time wasters挥霍时间的东西2.不紧迫但重要Relationship Building
10、 关系建立Planning 计划制订Opportunities 机会利用1紧迫且重要Crisis 危机Pressing Projects 迫切问题Deadline-driven Projects 最后限期将到的项目3.紧迫但不重要some calls某些生活interruption打扰mail&reports信函和报告some meetings某些会议many popular activities许多公众活动Importance重要性重要性Urgency紧急性制定工作主计划的步骤制定工作主计划的步骤1.制定实现业务目标的主行动计划制定实现业务目标的主行动计划2.对主动计划的内容进行行动分解对主
11、动计划的内容进行行动分解3.制定各个子行动计划的负责人制定各个子行动计划的负责人4.确定各个行动计划的完成时间确定各个行动计划的完成时间5.同上级经理讨论主计划同上级经理讨论主计划6.跟踪主计划完成情况跟踪主计划完成情况主计划的跟进主计划的跟进 每月加顾计划每月加顾计划 用红黄绿三色的底色进行区别用红黄绿三色的底色进行区别 表示没有按进度完成表示没有按进度完成 表示接近按进度完成表示接近按进度完成 表示按进度完成表示按进度完成制定工作的成绩卡制定工作的成绩卡-OGSM的绩效管理的绩效管理衡量你所追求的东西衡量你所追求的东西1.企业关心什么企业关心什么,就衡量什么就衡量什么2.只有衡量你想得到的
12、只有衡量你想得到的,你才有可能得你才有可能得到到3.没有衡量就没有管理没有衡量就没有管理PDQCSM-(P-生产生产)产量产量 销售销售 劳动生产率劳动生产率-单位产量单位产量/人人/年年 设备的可靠性设备的可靠性%设备故障次数设备故障次数 设备停机次数设备停机次数 .产品开发周期产品开发周期(天天)完成多少个产品上市完成多少个产品上市 订单完成周期订单完成周期 投诉处理时间投诉处理时间 .PDQCSM-(D-运输运输)次品率次品率PPM 质量事故次数质量事故次数 质量投诉次数质量投诉次数 质量过程偏差质量过程偏差(O).PDQCSM-(Q-质量质量)PDQCSM-(C-成本成本)单位生产成本
13、单位生产成本 差旅费用差旅费用 广告成本广告成本 单位制造费用单位制造费用 材料损耗率材料损耗率 培训费用培训费用 招聘费用招聘费用 .安全事故次数安全事故次数 安全工作小时安全工作小时(百万百万)工伤事故次数工伤事故次数 安全培训人次安全培训人次 .PDQCSM-(S-安全安全)加班率加班率%员工流失率员工流失率%组织文化调查分数组织文化调查分数(1-5)员工满意度员工满意度 员工投诉次数员工投诉次数 .PDQCSM-(M-士气士气)衡量指标衡量指标 上一年结果上一年结果(NA)和当年目标和当年目标 负责人负责人 1-12月跟进栏目月跟进栏目 处度累计处度累计 调整项目调整项目成绩卡主要项目
14、成绩卡主要项目成绩卡的跟进成绩卡的跟进 每月回顾成绩每月回顾成绩 用红黄绿三色的底色进行区别用红黄绿三色的底色进行区别 表示没有达到目标表示没有达到目标 表示接近达到目标表示接近达到目标 表示完成目标表示完成目标 提供员工提供员工/部门绩效考核的依据部门绩效考核的依据 提高战略管理水平提高战略管理水平 加速企业对市场的反应速度加速企业对市场的反应速度 提供高效决策的支持提供高效决策的支持,减轻总经理的负担减轻总经理的负担 加强部门和部门之间的沟通加强部门和部门之间的沟通成绩卡的作用成绩卡的作用制定部门的技能矩阵制定部门的技能矩阵-OGSM的能力准备的能力准备 明确各个部门及各岗位所必须的技能项
15、目明确各个部门及各岗位所必须的技能项目,从而确从而确 保业务的需求得到满足保业务的需求得到满足 盘点部门以及员工的实际技能水平与需求之间的差盘点部门以及员工的实际技能水平与需求之间的差 距距 明确组织内部培训和教育的重点明确组织内部培训和教育的重点 帮助员工明确个人技能提升的机会帮助员工明确个人技能提升的机会技能矩阵的作用技能矩阵的作用基于以下几点设定部门所需的技能项目基于以下几点设定部门所需的技能项目 公司的经营发展目标对该部门的要求公司的经营发展目标对该部门的要求 部门组织结构职能设计的要求部门组织结构职能设计的要求 过去的工作失误过去的工作失误 新工作的要求新工作的要求步骤一步骤一:确定
16、技能项目确定技能项目对应每个技能项目对应每个技能项目,确定部门的需求指标确定部门的需求指标:部门基本需求部门基本需求:-为确保部门内工作常进行，需为确保部门内工作常进行，需 要掌握此技能的人数要掌握此技能的人数2.部门最高需求部门最高需求:-理想需求的目标人数理想需求的目标人数(基于成基于成本本,难易难易,职业发展职业发展 etc)步骤二步骤二:确定部门需求确定部门需求设置最高需求目标的意义设置最高需求目标的意义避免人员流动造成的工作脱节避免人员流动造成的工作脱节规划员工职业发展道路规划员工职业发展道路降低培训成本降低培训成本步骤三：确定目标技能水平步骤三：确定目标技能水平将员工需达到的目标技
17、能水平用数将员工需达到的目标技能水平用数字代替填入矩阵块中：字代替填入矩阵块中：“3”表示能够和别人一起合作完成表示能够和别人一起合作完成“4”表示自己可以独立完成表示自己可以独立完成“5”表示可以培训其他人表示可以培训其他人步骤四：评估个人技能水平步骤四：评估个人技能水平对员工的实际技能水平进行评估，将对员工的实际技能水平进行评估，将结果用不同的颜色表示：结果用不同的颜色表示：绿色绿色 表示已达到技能要求表示已达到技能要求黄色黄色 表示技能还需进一步提升表示技能还需进一步提升红色红色 表示不具备此技能需得到培训表示不具备此技能需得到培训步骤五：确定部门技能达标数步骤五：确定部门技能达标数 量
18、及实际技能水平量及实际技能水平技能达标数量：针对某一技能，矩技能达标数量：针对某一技能，矩阵内涂阵内涂“绿色绿色”的模块数量的模块数量实际技能水平：针对某一技能，等实际技能水平：针对某一技能，等于于“部门的基本需求部门的基本需求”与与“达标数量达标数量”两者中小的数值两者中小的数值步骤六：确定技能达标率步骤六：确定技能达标率部门技能达标率：部门技能达标率：=部门实际技能部门实际技能水平水平/部门基本需求部门基本需求*100%个人技能达标率：个人技能达标率：=本人项下涂本人项下涂“绿绿色色”的模块数量的模块数量/所有涂色的模块数量所有涂色的模块数量步骤七：作出改善步骤七：作出改善部门技能达标率未
19、达到部门技能达标率未达到60%，应针对目，应针对目标技能水平与实际技能之间差距制定相标技能水平与实际技能之间差距制定相应的培训计划，实施培训。应的培训计划，实施培训。经过培训技能得到提升后，每月修改矩经过培训技能得到提升后，每月修改矩阵中相应的技能达标状态。阵中相应的技能达标状态。技能矩阵的技能项目技能矩阵的技能项目/最低需求最低需求/最高需最高需求应每年根据业务的需要调整求应每年根据业务的需要调整技能矩阵的衡量指标技能矩阵的衡量指标建立并应用技能矩阵的部门占公司所有部建立并应用技能矩阵的部门占公司所有部门的百分比门的百分比职能部门职能部门100%班组班组50%各部门技能目标的达标率各部门技能
20、目标的达标率本年度各部门技能目标的达标率本年度各部门技能目标的达标率60%本年度各部门技能目标的达标率本年度各部门技能目标的达标率60%精彩回放公司的发展战略OGSM工作主计划Master planBSC/成绩卡部门的 工作计划部门成绩卡绩效评估个人的工作与发展计划建立你的个人品牌拓展OGSM的应用领域OGSM-我的职业计划目的objective目标goals策略strategies衡量measures行动方案tacties成为一名优秀的经理文字数据文字数据二、着眼未来，练好内功二、着眼未来，练好内功1生产系统简介生产系统简介2计划与库存管理计划与库存管理3质量、成本与交货期管理质量、成本与交
21、货期管理4运作效率运作效率5供应链管理供应链管理6生产现场管理生产现场管理7班组建设与员工参与班组建设与员工参与8别忽略日常事务管理别忽略日常事务管理生产系统简介1大量流水生产单件小批生产成批轮番生产生产系统要点手工生产大规模生产同步生产精益生产组织敏捷生产组织低产量个性化大批量少品种工序式生产设备大难组合消除浪费不断改进员工参与在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动改善整个价值链节点上连着精益工厂市场竟争及全球化快速并准时交货需求品种增加，特殊定制不断改进质量及降低销售价格产品的生命周期越来越短无国界，业务“地球村”标杆：前10%最好工厂平均按时交货-98%交付周期时间-
22、10天缩短交付周期时间（5年）-56%缩短生产周期时间（5年）-60%生产周期时间-3天库存减少（5年）-35%在制品周转-80使用精益生产的工厂-96%什么是精益生产-五个原则精益生产精益生产需求拉动需求拉动价值价值完美完美流动流动价值流价值流站在客户站在客户的立场的立场从接单到发货过从接单到发货过程的一切活动程的一切活动像开发的河流一像开发的河流一样通畅流动样通畅流动降低成本，改善质量，缩短生产时间降低成本，改善质量，缩短生产时间BTR-按需求按需求生产生产没有任何事物是没有任何事物是完美的完美的不断改进不断改进构筑精益企业之屋精益企业消除浪费降低成本库存降低准时化生产缩短生产周期看板拉动
23、均衡混流生产流动生产设备布局作业快递转换小批量生产多技能员工观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进。全面预防维护设备总有效性自动化及防错全面质量管理计划和库存控制计划的种类排程方法均衡生产销售预测与产品供应计划库存控制计划的种类大日程计划大日程计划 半年或一年，用来调整销售计划，计划设备，调整人员和库存水平，目标通常是使计划期成本最小化。中日程计划中日程计划 3个月到半年，考虑大日程计划和小日程计划的变动，确定产品品种和生产量，以控制生产能力和库存水平为目地。小日程计划小日程计划 作业计划一般为月、旬、周、甚至日或班计划调度，应付计划的变更，缩短生产周期，确保准时交付。计划制
24、订流程图市埸和需求需求预测和订单产品决策生产经营规划综合生产经营计划主生产计划详细的工作排程研究与开发劳动力可获得的原材料外部生产能力（转包）现有库存生产运作流程图定单的录入和处理确认订单履行计划预测产能计划库存可得性-生产时间表生产时间安排配送时间安排库存数分配库存-优先定单接单及计划过程配送过程提货和装货安排 运送客户服务生产过程管理生产计划的目标成本最小/利润最大使完成时间最短库存最小化生产速率符合需求节拍TAKT人员水平变动最小设备、设施的充分利用排程方法简介甘特图法分配方法生产-发货-库存法瓶颈排程法关键比率法Leveling Production-Style,Sequence an
25、d Batch均衡生产:品种,顺序,批量The Benefits Of Mixed Production混流生产的好处销售预测与产品供应计划（市场销售）（生产计划员）（采购）销售预测 订单处理 生产计划 物料需求 采购计划与采购来料检验 入仓 生产 成品检验 入仓与发货 运输 客户（质管）（仓务）（工厂）（质管）（仓务）（运输）（市场销售）流程要素分析销售预测 精确销售预测的重要性精确的销售预测是有效库存管理的前提，可避免代价很高的成品短缺或过剩。产品供应计划是对销售预测的应激反应。销售预测不准，就不可能维持合理的生产计划 销售预测越准，产品供应就越有保障流程要素分析-销售预测考虑的因素1、年
26、度与月度销售目标。2、销售量的历史趋势图，其中反 映出季节性变化。3、行业预测。4、可获得的竟争者计划方面的信息。5、预测期间销售受到最大重视的产品（广告，促销，折价等）6、受到竟争者最激烈竟争的产品。7、竟争最少的产品。8、产品结构的调：逐步淘汰，降级或替代的产品9、新产品铺底和推广10、构成销售量大部分的A类产品11、销售人员的预测，但过多依赖这些意见又往往导致预测不准。掌握了内部与外部数据以及内部销售人员所作的估计，对主导产品预测准确率达到90%，只有这样才能成功地计划生产与供应，有效管理库存。不断提高销售预测的准确率，是团队义不容辞的责任。流程要素分析-销售预测月未综合症 很有趣的是，
27、每个月第一周销售进度非同寻常的慢，而月末则相反，生产工厂陷于忙乱，无法均衡生产，导致生产力慢，浪费加大，往往失去对成本的控制，质量管理也受到冲击。流程要素分析-订单处理库存查询 库存数据一定要准确，才具有参考价值分析近期销售出货情况产能分析 总的生产能力大于总的需求，更有理由强调生产对市场的配合。最大生产能力与经济批量。自行生产或者贴牌？进行产能分析最重要是找出生产制程之瓶颈因素。工艺分析产品供应周期表流程要素分析-生产计划生产计划不等于销售预测或销售订单。月度主生产计划：结合销售预测，现有库存，安全库存等制定。周生产计划：根据销售要货计划，考虑人力，生产机台，生产能力，现有库存，工艺，经济批
28、量等因素，与工厂厂长充分讨论后制定，一旦确定，严格执行。物料供应：生产计划员在制定周生产计划时，要确保物料库存或配送时间能够满足生产需求，工厂要产前要检查库存，但无需去追物料。生产计划要考虑：出货顺序，订单大小，客户等级，工期效率等。生产计划是否适宜，决定生产管理是否顺畅。生产计划做得好，才能做到均衡生产，更加节约成本。流程要素分析-采购计划与采购根据物料需求，对照物料库存与物料安全库存，提出物料采购计划。根据采购计划下采购订单，物料到货时间与数量等信息应及时传给生产计划员。采购人员应跟进采购订单，以保证交期准确。这不是仓库人员的责任。供货合格率，尽量减少退货。供应商库存管理，避免过多存货。物
29、料管理一定要体现重点管理原则，即ABC分析法，从金额与数量进行对比分析。流程要素分析-控制生产进度按单生产（Make-to-order)内容：质量-效率-成本-交期-服务（内部客户）资源：人-机-物流程要素分析-发货与配送计划生产成品检验合格后，要及时入仓，并实时更新库存数，以便相关部门查阅。严格按照发货程序发运货物对运输工具，路线，价格及时间的掌握。流程要素分析-小结整个流程是一个动态互动的过程，运行中需要充分沟通与协调。供应链与需求链要环环相扣，否则整条链就散了，因些需要双向承诺。关注流程的所有环节，最终建立起对市场的快速反应机制。生产计划员的角色团队最关心的是流程的起点与终点，也即在发出
30、销售预测或要货计划后什么时间产品可到达客户手中。其余的产品供应环节，则由生产计划员全力关注，团队对产品供应的所有疑问都由生产计划员负责解答，生产与物料供应的进度也由生产计划员随时掌握，还需知道产品入库与出货的所有信息。简言之，生产计划员的角色是从接到销售预测或订单直到产品送到客户手中，是产供销三者之间的枢纽，是组织与指挥中心。生产计划的角色扮演得好，就可以：提供最佳客户服务：正确的质与量；交期；有关问题的反应与答复。维持经济库存量：物料需求；成品库存。维持最低生产成本：最合理利用人机物等资源。计划库存控制的方式20世纪60年代之前-经济批量-安全库存-订货点60年代中期-MRP-JIT定量订购
31、控制法库存订购点订购前置时间时间变动安全库存订购量ABCDCDBAInventory Control-ABC库存控制ABC法重要的死库存太频繁的断货关键库存占用资金ABCDA B C D对库状况进行全面描述迅速识别风险与利益出库价值Inventory Control-Small Lot Strategy小批量策略客户需求8600个A LOT=1000 9箱多出400个B LOT=500 17箱少了100个C LOT=200 43箱刚好The Goal For JIT Material MovementJIT物料运动的目标What are the goals目标？在正确的时间以正确的方式按正确的
32、路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时！Quality,cost and delivery质量、成本和交货期对待质量的心态和改进工具成本的构成及控制手法流动的物流和信息流是缩短交货期的保障Quality Is Not Only The Result质量：不仅仅是“结果面”的质量“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工和心态和质量 下个工序是客户！The Attitude to Quality对待质量问题的心态99.9%的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 每年发生两万起药物处方错误 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 每
33、小时发生两万起支票帐户的错误 一个人出现三万二千次心跳异常Error Proofing差错预防Preventing or detecting errors at the sourceFMEA s provide basis for error proofing在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础错误有八种不同的类型健忘误解产生的错误识别错误新手错误疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误蓄意的错误防错十大原理1、断根原理 6、隔离原理2、保险原理 7、复制原理3、自动原理 8、层别原理4、相符原理 9、警告原理5、顺序原理 10、缓和原理To The Defects.I Will Say
34、 No!No!No!对待缺陷，三不政策DONT ACCETP不接受！DONT MAKE不制造！DONT DELIVER不传递！Standard Is The Foundation标准是改进的基础为什么要标准化？-代表最好的，最容易的和最安全的方法-提供了一种衡量绩效的手段-表现出因果之间的联系The Continuous Improvement Tool改善的工具：SDCA-PDCA-plan-do-check-actionACDS-standardize-do-check-actionACDSACDpACDp5-Steps Problem Solving Skill解决问题五步法Identi
35、fy描述问题Analyze分析问题Plan行动计划Implement实施跟踪Evaluate评价推广定义 企业为提高产品质量而支出的各种费用,以及因产品质量问题而 产生的损失费用.分类 预防成本 鉴定成本 内部损失成本 外部损失成本 什么是质量成本可控成本结果成本如何控制质量成本?质量总成本适宜质量水平内部损失成本+外部损失成本控制质量成本的重点预防成本+鉴定成本合格品率投入成本与损失成本关系图100%读懂主要的财务报表财务三大报表资产负债表现金流量表损益表成本概论毛利与毛利率 销售成本=物料成本+直接人工成本+制造费用三大费用 -销售费用 -管理费用 -财务费用The Way To Low
36、Down Cost降低成本的手段重新思考成本的构成改善生产力消除浪费New Thinking To The Cost对成本的重新思考在价格,成本与利润的关系中,有两种不同的思考方法:传统的方法销售价格销售价格=成本成本+利润利润新的方法利润利润=销售价格销售价格-成本成本降低成本的优势:范例通过管理使制造成本下降20%,而增加114%!当前状况增加销售50%削减费用50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000三大费用-6,000-6,00
37、0-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加-71.4%21.4%114.2%提高效率:降低成本有两种方法可以提高生产率:保持产出不变,减少投入保持投入不变,增加产出劳动 资本管理 信息生产率每年提高2.5%对其提高的贡献有资本:0.4%劳动:0.5%管理:1.6%产品服务投入过程产出反馈循环消除浪费:降低成本站在客户的立场上,有四种增值的工作使物料变形组装改变性能部分包装物料从进厂到出厂,只有不到10%的时间是增值的Eliminate Wastes 消除七种浪费Correction 返工Overproduction过量生产Conveyance搬运Pr
38、ocessing过程不当Inventory库存Waiting等待Motion多余动作Waste of Correction校正/返工Definition:Rework of a product or service to meet customer requirements 为满足顾客的要求而对产品或服务进行返工Waste of Overproduction 过量生产Producing more than neededProducing faster than needed生产多于所需 快于所需Waste of Material Movement/Conveyance物料搬运Definitio
39、n:Any movement of material that does not directly support a lean system不符合精益生产的一切物料搬运活动Waste of Processing 过程不当Definition Effort which adds no value to a product or service对最终产品或服务不增加价值的过程Waste of Inventory 库存浪费Definition:Any supply in excess requirements necessary to produce goods任何超过加工所需的物料供应Waste
40、 of Waiting 等待Definition:Idle time that is produced when two dependent variables are not fully synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间.Waste of Motion 多余动作DefinitionAny movement which does not contribute value to the product or service任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作缩短交付周期交付周期和制造周期制造中时间成批和流动缩短周期交付周期和制造周期交付周期制造周期订单
41、订单-订单处理订单处理-采购采购-物料进厂物料进厂-加工加工-发货发货-货款交付货款交付LT-全过程全过程物料进厂物料进厂-加工加工-成品出厂成品出厂MCT时间与影响传统做法供应商L/T运送原材料 在制品 成品顾客根据预测根据预测生产生产/采购采购根据需求根据需求生产生产流动制造流动制造/精益生产精益生产原材料原材料/在制品在制品/成品成品顾客Operational Availability运行效率OEE-Overall Equipment EffectivenessTPM-total Preventive MaintenanceQCO-Quick Change Over -Reducing
42、Cycle Time 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型 缩短生产时间4Capability Loss In Production生产中的能力损失设备计划运行吗？设备设置好了吗？设备有能力运转吗？YESYESYESNO计划停机时间NONO换型时间故障维修时间设备在全速运行吗？其它损失（待料、早退）设备在生产合格产品吗？设备在运行吗？YESYESYESNONONO质量损失速度损失IN GOODPRODUCTIONImprove Priductivity Through Increase OEE通过提高总的设备有效性改善生产率总的可用时间总的可用时间总的可用时间总的可用时间停停工工损损失失作业
43、换型-230min设备故障-225min速速度度损损失失较小的停工-30min减-满负荷的80%废废品品损损失失废品-2%作业起动损失-15min45051%400340310248243228Total Preventive Maintenance全员设备（预防）维护Total Preventive Maintenance is the total activities of employees work to increase uptime,improve quality of output,improve safety,and reduce costs through the conti
44、nuous improvement of equipment operation 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动 MTBF平均故障间隔时间 MTTR平均修复时间 PM%预防维护时间占总维护及维修时间的百分比，目标是70%TPM is A Paradigm ShiftTPM是一种模式转变“I operate,you fix“I fix ,you design”“I design,you operate”:“我操作，你维修我操作，你维修”“我维修，你设计我维修，你设计”“我设计，你操作我设计，你操作”“we a
45、re all responsible for our equpment,our plant,and our future”:“我们对我们的设备，我们对我们的设备，我们的工厂，和我们我们的工厂，和我们的未来都负有责任的未来都负有责任”TPM Golas 目标Zero accidents Zero unplanned down timeZero speed lossesZero defectsMinimum life cycle cost 零事故，零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生产周期成本最小化我们为什么达我们为什么达不到呢？不到呢？Continue Improvement-5WHY?
46、持续改进5WHY？例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么泵抽油不够？（泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）QCO-Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力Benefits:1.Reduced machine downtime 2.Flexibility ib scheduling 3.Re
47、duced cost of scrap 4.Reduced inventory holding costs 5.Increased capacityQuick Change Over-8steps快速换型八步法STEP 1STEP 2STEP 3现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动STEP 4STEP 5STEP 6STEP 8STEP 7分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想建立和实施新的操作标准优化人机操作（改善前）工作：铣平面图号：B239/1产品：B239铸件机器：4#立铣速度：80r/min走刀量：380mmm/min制作：MIK
48、E日期：2000/08/18项目现行方法改良方法节省工作时间人6机6空闲时间人4机4周程时间10利用率人60%机60%人时间机准备下一工件1空闲2装上工件3被装工件空闲4加工567卸下工件8卸下工件完成件入箱内9空闲10工人操作机器数量机器1机器2机器3机器4机器5工人 L+M N 工人可操作的机器数 N=L+W L装、卸工件时间 M机器工作时间 W工人从一台机器走到另一台机器的时间操作时间机器运转时间（需求）节拍与生产线速度节拍时间确定了每一位必须完成工作的速率（操作周期时间）节拍时间是流水线的节奏或拍子（需求）节拍与生产线速度Takt节拍时间=Takt节拍时间=例子:Takt节拍时间=(6
49、017.0)-(15+15+30+20)2)/258=860/258ABC装配线节拍时间=86060/258=200 争取使争取使每一工位每一工位每每3 3分分2020秒生产一件秒生产一件合合格产品格产品可用工作时间客户需求数量每天客户需求数量（60工作小时/天）-休息&午餐&其它停顿时间需要多少操作工?操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间 操作工数量=人工工作总量(VA+NVA)生产线节拍时间Supply Cain Management供应链管理供应链图析对供应商的评估供应链开发的几个阶段5Lean Suppply Chain Mapping精益供应链图析供应商的
50、供应商一周半缓冲供应商缓冲缓冲一周一天客户现在要货！3天制造商缓冲3周13天交付周期品种增加拉动信号OSE:Overall Supplier Effectiveness对供应商的总评估Q=Quality 质量C=Cost 成本D=Delivery交货 例：OSE=96%95%90%=82%81-90%一般情况 小于80%不可能接受 大于95%，好的供应商QSE=QCDDifferent stages on supply chain develkpment供应链开发的不同阶段第一阶段：第一阶段：Conventional Approach敌对关系敌对关系Price is the priority价