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1、企业人力资源管理职企业人力资源管理职业资格认证培训业资格认证培训主讲简介主讲简介工作及教学经历：工作及教学经历：1994-1994-今：中山大学中山大学政治学与公共事务管今：中山大学中山大学政治学与公共事务管理学院，理学院，主讲人力资源开发与管理，组织管理等课程主讲人力资源开发与管理，组织管理等课程1995-19971995-1997：广东阳山县挂职广东阳山县挂职1995-19981995-1998：为中国原子能进出口公司、诚源公司等公司进行人力资：为中国原子能进出口公司、诚源公司等公司进行人力资源管理诊断、设计。源管理诊断、设计。19981998年年-今：美国加州太平洋公司（今：美国加州太平
2、洋公司（MANDARIN PACIFIC TRADEMANDARIN PACIFIC TRADE）高级顾问（高级顾问（ADVISER AND RESEARCHERADVISER AND RESEARCHER）负责中国市场开发、经负责中国市场开发、经营、人力资源管理的咨询与研究。营、人力资源管理的咨询与研究。2000-2000-今：担任多种人力资源管理培训课程的讲师。今：担任多种人力资源管理培训课程的讲师。联系电话：联系电话：020 84035045020 84035045（H H）EMIALEMIAL：G,or ,or 案例分析：案例分析：桑科机械设备制造公司的桑科机械设备制造公司的“难题难题
3、”北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。
4、我告诉过他们我们能够做到。诉过他们我们能够做到。诉过他们我们能够做到。诉过他们我们能够做到。”然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现 实，她说：实，她说：实，她说：实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。在原来两德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。在原来两德公司的标准生产出
5、优质产品所需的专业知识。在原来两德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进招聘那些具
6、有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，赵经理，我们本将大幅度上升。不错，赵经理，我们本将大幅度上升。不错，赵经理，我们本将大幅
7、度上升。不错，赵经理，我们能够做到这点，能够做到这点，能够做到这点，能够做到这点，但是但是但是但是由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗?”?”案例分析：在上述案例中，销售经理赵旺在其计划中没案例分析：在上述案例中，销售经理赵旺在其计划中没案例分析：在上述案例中，销售经理赵旺在其计划中没案例分析：在上述案例中，销售经理赵旺在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划
8、有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力资源计划的必要性。而在国内，很多企业只考虑其经营计资源计划的必要性。而在国内，很多企业只考虑其经营计资源计划的必要性。而在国内，很多企业只考虑其经营计资源计划的必要性。而在国内，很多企业只考虑其经营计划，没有科学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这划，没有科学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这划，没有科学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这
9、划，没有科学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的要求，这又怎能完成其经营计划呢要求，这又怎能完成其经营计划呢要求，这又怎能完成其经营计划呢要求，这又怎能完成其经营计划呢?未雨绸缪，方显人力未雨绸缪，方显人力未雨绸缪，方显人力未雨绸缪，方显人力资源规划的价值。资源规划的价值。资源规划的价值。资源规划的价值。凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废 企业的管理
10、工作首先是从作规划企业的管理工作首先是从作规划企业的管理工作首先是从作规划企业的管理工作首先是从作规划(计划计划计划计划)开始的，规划有助于减少开始的，规划有助于减少开始的，规划有助于减少开始的，规划有助于减少未来的不确定性。未来的不确定性。未来的不确定性。未来的不确定性。人力资源管理的重要性在于它的战略地位，而战略地位的保证则人力资源管理的重要性在于它的战略地位，而战略地位的保证则人力资源管理的重要性在于它的战略地位，而战略地位的保证则人力资源管理的重要性在于它的战略地位，而战略地位的保证则是人力规划的制定与实施。人力资源规划是企业计划的重要组成部是人力规划的制定与实施。人力资源规划是企业计
11、划的重要组成部是人力规划的制定与实施。人力资源规划是企业计划的重要组成部是人力规划的制定与实施。人力资源规划是企业计划的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。分，是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。分，是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。分，是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西装，有效的人力规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优装，有效的人
12、力规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优装，有效的人力规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优装，有效的人力规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优化。化。化。化。战略管理战略管理战略管理战略管理 vs.vs.战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略管理战略管理战略管理战略管理 指分析企业的竞争环境，形成企业的战略目标，制定指分析企业的竞争环境，形成企业的战略目标，制定增加企业实现这些目标可能性的行动计划和资源配置计划的过程。增加企业实现这些目标可能性的行动计划和资源配置计划的过程。战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人
13、力资源管理 指有计划的人力资源开发模式以及旨在使指有计划的人力资源开发模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。组织能够实现其目标的各种活动。战略形成2-8使使 命命-组织存在 的理由目目 标标 希望取得 的成就战略选择战略选择外部分析外部分析-机 会-威 胁内部分析内部分析-优 势-劣 势达到目标完成使命方式方法人力资源输入人力资源在战略形成中的角色2-12行政联系单向联系双向联系一体化联系战战 略略规规 划划战战 略略规规 划划战战 略略规规 划划战战 略略规规 划划人力资源人力资源职职 能能人力资源人力资源职职 能能人力资源人力资源职职 能能人力资源人力资源职职 能能产品生命周期与战略
14、执行2-16形形 成成成成 长长成成 熟熟销销 售售差异性战略差异性战略Porterstrategies成本战略成本战略战略形成中的人力资源需求2-17差异性战略差异性战略成本战略成本战略HR HR 角色角色企业关注焦点企业关注焦点 员工角色员工角色培训培训人员配备人员配备报酬报酬绩效管理绩效管理-高效率高效率-专业性专业性&重复性重复性-专业专业/短期导向技能短期导向技能-内部提升内部提升-报酬的内部公平性报酬的内部公平性-行为导向行为导向 创造性，冒险创造性，冒险-宽泛的任务宽泛的任务 富有创造性的冒险者富有创造性的冒险者-宽广的职业通道宽广的职业通道 更多的从外部招聘更多的从外部招聘-报
15、酬的外部公平性报酬的外部公平性-结果导向结果导向产品生命周期与方向性战略2-18成成 长长裁裁 员员销销 售售集集 中中 化化方向性战略中的人力资源需求2-19成成 长长HR HR 角色角色企业关注焦点企业关注焦点 培训培训人员配备人员配备报酬报酬绩效管理绩效管理-企业的联合企业的联合 -冲突解决冲突解决-整合新的文化整合新的文化 获取新的技能获取新的技能-标准化的操作标准化的操作-构建企业优势构建企业优势 -需求多样化需求多样化-招募和提拔招募和提拔-激励性目标激励性目标 -行为行为&结果导向结果导向 内内 部部 外外 部部 方向性战略中的人力资源需求2-20集中化战略集中化战略HR HR
16、角色角色企业关注焦点企业关注焦点 培训培训人员配备人员配备报酬报酬绩效管理绩效管理-裁减裁减-取代过时的技能取代过时的技能-灵活性的需要灵活性的需要,保持士气的旺盛保持士气的旺盛-基于绩效基于绩效-集中精力做最擅长的集中精力做最擅长的 优化目前的技能优化目前的技能 -内部晋升内部晋升-报酬的内部公平性报酬的内部公平性 -行为导向行为导向裁员战略裁员战略 第一节第一节组织的基础知识组织的基础知识本节主要内容本节主要内容一、组织的概念（一、组织的概念（一、组织的概念（一、组织的概念（P135P135）二、组织结构（机构）类型（员级，二、组织结构（机构）类型（员级，二、组织结构（机构）类型（员级，二
17、、组织结构（机构）类型（员级，P3-5P3-5）三、组织系统图及其制作三、组织系统图及其制作三、组织系统图及其制作三、组织系统图及其制作四、组织设计的原则和方法四、组织设计的原则和方法四、组织设计的原则和方法四、组织设计的原则和方法一、组织的概念（一、组织的概念（一、组织的概念（一、组织的概念（P135P135）1.1.概念：和谐、协调概念：和谐、协调概念：和谐、协调概念：和谐、协调2.2.两大类组织：两大类组织：两大类组织：两大类组织：1 1）人的组织：社会组织，包括正式组织和非正式组织）人的组织：社会组织，包括正式组织和非正式组织）人的组织：社会组织，包括正式组织和非正式组织）人的组织：社
18、会组织，包括正式组织和非正式组织2 2）物的组织：技术组织）物的组织：技术组织）物的组织：技术组织）物的组织：技术组织3.3.企业组织：一种建立企业经营功能实体的职能活动。企业组织：一种建立企业经营功能实体的职能活动。企业组织：一种建立企业经营功能实体的职能活动。企业组织：一种建立企业经营功能实体的职能活动。划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有形部分，划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有形部分，划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有形部分，划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有形部分，谓之谓之谓之谓之“体体体体”，规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协作方式等，规定各单位的
19、任务、权力、责任、沟通、协作方式等，规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协作方式等，规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协作方式等，此为企业之无形部分，谓之此为企业之无形部分，谓之此为企业之无形部分，谓之此为企业之无形部分，谓之“制制制制”。二、组织结构（机构）类型（员级，二、组织结构（机构）类型（员级，二、组织结构（机构）类型（员级，二、组织结构（机构）类型（员级，P3-5P3-5）组织结构类型：直线制、直接职能制、事业部制、矩阵制组织结构类型：直线制、直接职能制、事业部制、矩阵制组织结构类型：直线制、直接职能制、事业部制、矩阵制组织结构类型：直线制、直接职能制、事业部制、矩阵制主要掌握主要
20、掌握主要掌握主要掌握四种四种四种四种组织结构形式的组织结构形式的组织结构形式的组织结构形式的三个三个三个三个要点：要点：要点：要点：能够回答各种组织结构的定义；能够回答各种组织结构的定义；能够回答各种组织结构的定义；能够回答各种组织结构的定义；能够画出框架图；能够画出框架图；能够画出框架图；能够画出框架图；能够指出其适用性或优缺点能够指出其适用性或优缺点能够指出其适用性或优缺点能够指出其适用性或优缺点相关知识：基本概念：相关知识：基本概念：相关知识：基本概念：相关知识：基本概念：组织结构组织结构组织结构组织结构：组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责组
21、织内部各单位之间的关系、界限、职权和责组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责 任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。式。式。式。组织机构组织机构组织机构组织机构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各 种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形种功能的单元体之间的搭配、排
22、列和组合的形 式。式。式。式。组织组织组织组织结构决定组织机构，组织机构是组织机构的外在表现结构决定组织机构，组织机构是组织机构的外在表现结构决定组织机构，组织机构是组织机构的外在表现结构决定组织机构，组织机构是组织机构的外在表现1.直线制直线制l直线制直线制是一种最早产生的最简单的集权式组织结构形是一种最早产生的最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。式，又称军队式结构。l各领导关系按各领导关系按垂直系统垂直系统直线排列，上级对下级直接管直线排列，上级对下级直接管理。不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。理。不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。l优点优点：结构简单，指挥系统清晰、统
23、一；：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。较高。缺点缺点缺点缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过
24、个人能力尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。重大问题。重大问题。重大问题。适用性适用性适用性适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企业。：规模较小或业务活动简单、稳定企业。：规模较小或业务活动简单、稳定企业。：规模较小或业务活动简单、稳定企业。直线制相关知识：职能制相关知识：职能制相关知识：职能制相关知识：职能制特点：
25、除直线指挥者之外，还设有专业化分工的职能部特点：除直线指挥者之外，还设有专业化分工的职能部特点：除直线指挥者之外，还设有专业化分工的职能部特点：除直线指挥者之外，还设有专业化分工的职能部门，它们在自己分管的业务范围内也有权向下级下达命门，它们在自己分管的业务范围内也有权向下级下达命门，它们在自己分管的业务范围内也有权向下级下达命门，它们在自己分管的业务范围内也有权向下级下达命令和指示。令和指示。令和指示。令和指示。优点：优点：优点：优点：1 1）适应组织、技术比较复杂和专业分工较细的情况，）适应组织、技术比较复杂和专业分工较细的情况，）适应组织、技术比较复杂和专业分工较细的情况，）适应组织、技
26、术比较复杂和专业分工较细的情况，有利于发挥职能部门的专业管理和专家的作用。有利于发挥职能部门的专业管理和专家的作用。有利于发挥职能部门的专业管理和专家的作用。有利于发挥职能部门的专业管理和专家的作用。33）直线主管负担轻，由于专业职能分工，比较容易选）直线主管负担轻，由于专业职能分工，比较容易选）直线主管负担轻，由于专业职能分工，比较容易选）直线主管负担轻，由于专业职能分工，比较容易选用和培养管理者用和培养管理者用和培养管理者用和培养管理者缺点：缺点：缺点：缺点：1 1）多头领导，命令易于矛盾或重复，让下级无）多头领导，命令易于矛盾或重复，让下级无）多头领导，命令易于矛盾或重复，让下级无）多头
27、领导，命令易于矛盾或重复，让下级无所适从。所适从。所适从。所适从。33）难于划分权限，造成争权或推卸责任，导致管理混难于划分权限，造成争权或推卸责任，导致管理混难于划分权限，造成争权或推卸责任，导致管理混难于划分权限，造成争权或推卸责任，导致管理混乱乱乱乱3 3）管理人员知识和专业面窄，不利于培养全面的人才。管理人员知识和专业面窄，不利于培养全面的人才。管理人员知识和专业面窄，不利于培养全面的人才。管理人员知识和专业面窄，不利于培养全面的人才。职能制2.直线职能制直线职能制l其特点是综合了直线制和职能制的优点，设其特点是综合了直线制和职能制的优点，设两套系统，指挥系统（直线式）与（直线式）与职
28、能系统（参谋式）。（参谋式）。也即：也即：以直线制为基础以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。l是集权与分权相结合的组织结构形式，在保留直线是集权与分权相结合的组织结构形式，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，做法，续前续前直线职能制的特点直线职能制的特点 规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变规模太大时，职能部门增多，部门间横
29、向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题。重大问题。适用于规模不太大（中等），产品品种不太多、工艺较适用于规模不太大（中等），产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业稳定、市场信息易掌握的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权 1.具有直线式的特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实厂长（经理）对业务和职能部门均实 行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属 有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；有
30、指挥和命令权力，并对此承担全部责任；2.具有职能式的特点：职能管理部门是厂长（经理）的参谋职能管理部门是厂长（经理）的参谋 与助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建与助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建 议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关 系，而系，而非领导关系。图：直线职能结构3.事业部制事业部制分权制结构分权制结构首首创创于于20世世纪纪20年年代代美美国国的的通通用用汽汽车车公公司司，也也称称斯斯隆隆模模型型，或联邦分权化组织形式。或联邦分权化组织形式。它是在直线职能制基础上演变而成的。它是在直线职能制基础
31、上演变而成的。按按产产品品或或地地区区、顾顾客客等等划划分分为为若若干干经经营营单单位位，分分别别组组成成事事业业部，各事业部独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；部，各事业部独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；总原则：集中决策，分散经营。总原则：集中决策，分散经营。总总公公司司主主要要负负责责：研研究究和和制制定定重重大大方方针针政政策策，掌掌握握投投资资、重重要要人人员员任任免免、价价格格幅幅度度和和经经营营监监督督权权，通通过过利利润润指指标标对对事事业业部进行控制。部进行控制。事业部制的优缺点事业部制的优缺点优点：1.权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战权力下放，解脱
32、高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战略问题；略问题；2.有助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与有助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与主动性，增强企业经营适应能力；主动性，增强企业经营适应能力；3.各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业大型联合企业；4.责权利明确，物质利益与经营状况挂钩责权利明确，物质利益与经营状况挂钩。缺点：1.机构重叠，管理人员膨胀；机构重叠，管理人员膨胀；2.各事
33、业部独立性强，容易忽视整体利益各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用性：适用性：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。较强适应性的企业。实行事业部制，需具备几个条件：实行事业部制，需具备几个条件：实行事业部制，需具备几个条件：实行事业部制，需具备几个条件：1 1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；以便承担利润责任；以便承担利润责任；以便承担利润责任；2 2、事业部
34、间相互依存，不硬性拼凑；、事业部间相互依存，不硬性拼凑；、事业部间相互依存，不硬性拼凑；、事业部间相互依存，不硬性拼凑；3 3、保持事业部之间适度竞争；、保持事业部之间适度竞争；、保持事业部之间适度竞争；、保持事业部之间适度竞争；4 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；手段；手段；手段；5 5、适时而动：、适时而动：、适时而动：、适时而动：1)1)外部环境好：有利于事业部制；外部环境好：有利于事业部制；外部环境好：有利于事业部制；外部环境好：有利于
35、事业部制；2)2)外部环境不好，应收缩，集中力量外部环境不好，应收缩，集中力量外部环境不好，应收缩，集中力量外部环境不好，应收缩，集中力量 度过难关度过难关度过难关度过难关 图：事业部制组织结构图：事业部制组织结构公司领导公司领导职能部门职能部门1职能部门职能部门2事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位战略投资中心战略投资中心利利润润核核算算中中心心成本核算中心成本核算中心4.矩阵制组织结构矩阵制组织结构l矩阵制是由纵向矩阵制是由纵向职能部门系列职能部门系列和横向的和横向的产产品或区域的项目小组
36、系列品或区域的项目小组系列组成组成，项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。抽调组合。完成工作后回原职能部门。l最大特点在于具有最大特点在于具有双道命令系统双道命令系统。矩阵制的优缺点优点优点：纵横结合较好，有利协调配合；：纵横结合较好，有利协调配合；l组建方便，组建方便，在不增加人员的前提下，将不同部门专在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来业人员集中起来；l既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求；既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求；l将综合管理与专业管理结合起来。将综合管理与专业管
37、理结合起来。缺点缺点：组织关系比较复杂。：组织关系比较复杂。适用于：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科适用于：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。研开发为主的企业。总经理总经理职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3项目小组项目小组A项目小组项目小组B项目小组项目小组C矩阵制组织结构矩阵制组织结构三、组织系统图及其制作（员级三、组织系统图及其制作（员级P5-8）1.组织系统图的种类组织系统图的种类1）组织机构（结构）图：说明企业各个组成部）组织机构（结构）图：说明企业各个组成部门的设置、管理层次和相互关系的图。如前面所提门的设置、管理层次和相互关系的图。如前面
38、所提的直线制、直线职能制、事业部制、炬阵制等。的直线制、直线职能制、事业部制、炬阵制等。2）组织职务图：组织中各种职务的名称、种类）组织职务图：组织中各种职务的名称、种类的图的图3）组织职能图：说明组织中各级行政负责人或）组织职能图：说明组织中各级行政负责人或职员主要职责范围的图职员主要职责范围的图4）组织功能图：说明某个机构或岗位主要功能）组织功能图：说明某个机构或岗位主要功能的图。的图。2.组织系统图的画法（员级组织系统图的画法（员级P9）四、组织设计的原则和方法四、组织设计的原则和方法四、组织设计的原则和方法四、组织设计的原则和方法（一）组织设计的内容（补充知识）（一）组织设计的内容（补
39、充知识）（一）组织设计的内容（补充知识）（一）组织设计的内容（补充知识）1 1）职能分析和工作岗位设计职能分析和工作岗位设计职能分析和工作岗位设计职能分析和工作岗位设计2 2）部门化和部门设计（参考下张图片）部门化和部门设计（参考下张图片）部门化和部门设计（参考下张图片）部门化和部门设计（参考下张图片）3 3）管理层次和管理幅度的分析和设计）管理层次和管理幅度的分析和设计）管理层次和管理幅度的分析和设计）管理层次和管理幅度的分析和设计4 4）决策系统的设计）决策系统的设计）决策系统的设计）决策系统的设计5 5）横向协调和联系的设计）横向协调和联系的设计）横向协调和联系的设计）横向协调和联系的设
40、计6 6）组织行为规范的设计）组织行为规范的设计）组织行为规范的设计）组织行为规范的设计7 7）控制系统）控制系统）控制系统）控制系统8 8）组织变革与组织发展的规划）组织变革与组织发展的规划）组织变革与组织发展的规划）组织变革与组织发展的规划职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化过程部门化过程部门化区域部门化区域部门化顾客部门化顾客部门化（二）组织设计的步骤（二）组织设计的步骤（P135）1.1.根据企业任务和目标，因事设职，因职设人，建立合理根据企业任务和目标，因事设职，因职设人，建立合理根据企业任务和目标，因事设职，因职设人，建立合理根据企业任务和目标，因事设职，因职设人，建立合理的组
41、织机构，合理划分管理层次和职能部门的组织机构，合理划分管理层次和职能部门的组织机构，合理划分管理层次和职能部门的组织机构，合理划分管理层次和职能部门2.2.按业务性质分工，确定各个部门的职责范围。按业务性质分工，确定各个部门的职责范围。按业务性质分工，确定各个部门的职责范围。按业务性质分工，确定各个部门的职责范围。3.3.按相应的责任，赋予各部门及其管理人员相应的权力。按相应的责任，赋予各部门及其管理人员相应的权力。按相应的责任，赋予各部门及其管理人员相应的权力。按相应的责任，赋予各部门及其管理人员相应的权力。4.4.明确、划分各部门、上下级、个人之间的领导、协作、明确、划分各部门、上下级、个
42、人之间的领导、协作、明确、划分各部门、上下级、个人之间的领导、协作、明确、划分各部门、上下级、个人之间的领导、协作、沟通关系。沟通关系。沟通关系。沟通关系。5.5.配备合适的人员。配备合适的人员。配备合适的人员。配备合适的人员。（三）组织设计的要求（三）组织设计的要求（三）组织设计的要求（三）组织设计的要求（P135P135）1.1.具备必须的功能具备必须的功能具备必须的功能具备必须的功能2.2.充分发挥组织成员的能力充分发挥组织成员的能力充分发挥组织成员的能力充分发挥组织成员的能力3.3.协调良好协调良好协调良好协调良好4.4.高效、灵活高效、灵活高效、灵活高效、灵活（四）（四）（四）（四）
43、组织设计的原则（组织设计的原则（组织设计的原则（组织设计的原则（P135P135）1.1.目标目标目标目标-任务原则：因事设（岗）职，因职（岗）设人任务原则：因事设（岗）职，因职（岗）设人任务原则：因事设（岗）职，因职（岗）设人任务原则：因事设（岗）职，因职（岗）设人2.2.分工、协作原则分工、协作原则分工、协作原则分工、协作原则3.3.统一领导、分级管理的原则统一领导、分级管理的原则统一领导、分级管理的原则统一领导、分级管理的原则4.4.统一指挥原则：忌讳多头领导，任何下级不应受两个统一指挥原则：忌讳多头领导，任何下级不应受两个统一指挥原则：忌讳多头领导，任何下级不应受两个统一指挥原则：忌讳
44、多头领导，任何下级不应受两个及以上的直接领导管理。及以上的直接领导管理。及以上的直接领导管理。及以上的直接领导管理。5.5.权责相等原则：发挥组织成员能力的必要条件权责相等原则：发挥组织成员能力的必要条件权责相等原则：发挥组织成员能力的必要条件权责相等原则：发挥组织成员能力的必要条件6.6.精干原则：简单，层次少精干原则：简单，层次少精干原则：简单，层次少精干原则：简单，层次少7.7.有效管理幅度原则：管理幅度与管理层次呈反比关系，有效管理幅度原则：管理幅度与管理层次呈反比关系，有效管理幅度原则：管理幅度与管理层次呈反比关系，有效管理幅度原则：管理幅度与管理层次呈反比关系，幅度越大，层次越少，
45、反之亦然。幅度越大，层次越少，反之亦然。幅度越大，层次越少，反之亦然。幅度越大，层次越少，反之亦然。一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有：一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有：一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有：一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有：*职务的性质和内容职务的性质和内容职务的性质和内容职务的性质和内容*领导能力领导能力领导能力领导能力*职能机构的健全程度职能机构的健全程度职能机构的健全程度职能机构的健全程度一般应尽可能扩大有效的管理幅度，减少管理层一般应尽可能扩大有效的管理幅度，减少管理层一般应尽可能扩大有效的管理幅度，减少管理层一般应尽可能扩大
46、有效的管理幅度，减少管理层次，以减少费用，提高效率。次，以减少费用，提高效率。次，以减少费用，提高效率。次，以减少费用，提高效率。（五）（五）组织结构设计后的实施要则（员级组织结构设计后的实施要则（员级P11）11命令管理系统一元化原则：日常正命令管理系统一元化原则：日常正命令管理系统一元化原则：日常正命令管理系统一元化原则：日常正 常工作可管辖常工作可管辖常工作可管辖常工作可管辖15-15-3030人，从事内容多边、经常需要作出决定的工作可人，从事内容多边、经常需要作出决定的工作可人，从事内容多边、经常需要作出决定的工作可人，从事内容多边、经常需要作出决定的工作可管辖管辖管辖管辖3-73-7
47、人人人人2.2.明确责任和权限的原则明确责任和权限的原则明确责任和权限的原则明确责任和权限的原则3.3.优先组建管理机构和配备人员的原则优先组建管理机构和配备人员的原则优先组建管理机构和配备人员的原则优先组建管理机构和配备人员的原则44分配职责原则分配职责原则分配职责原则分配职责原则11）相同性质的工作归纳起来分析）相同性质的工作归纳起来分析）相同性质的工作归纳起来分析）相同性质的工作归纳起来分析2.2.）分配工作要具体、明确）分配工作要具体、明确）分配工作要具体、明确）分配工作要具体、明确33）一项工作不要太细，应由许多下级一起承担一项工作不要太细，应由许多下级一起承担一项工作不要太细，应由
48、许多下级一起承担一项工作不要太细，应由许多下级一起承担44）量才使用量才使用量才使用量才使用55）经常检查，拾遗补缺经常检查，拾遗补缺经常检查，拾遗补缺经常检查，拾遗补缺相关知识：企业组织结构设置时应注意的问题：相关知识：企业组织结构设置时应注意的问题：相关知识：企业组织结构设置时应注意的问题：相关知识：企业组织结构设置时应注意的问题：uu 注意充分发挥企业内部三个系统：注意充分发挥企业内部三个系统：注意充分发挥企业内部三个系统：注意充分发挥企业内部三个系统：1)1)指挥计划系统指挥计划系统指挥计划系统指挥计划系统2)2)沟通联络系统沟通联络系统沟通联络系统沟通联络系统3)3)检查反馈系统检查
49、反馈系统检查反馈系统检查反馈系统 uuuu 企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：1)1)决策层决策层决策层决策层2)2)执行层执行层执行层执行层3)3)管理层管理层管理层管理层4)4)操作层操作层操作层操作层 uuuu企业组织结构设置时，体现三个原则：企业组织结构设置时，体现三个原则：企业组织结构设置时，体现三个原则：企业组织结构设置时，体现三个原则：1)1)以系统为主以系统为主以系统为主以系统为主2)2)以效率为主以效率为主以效率为主以效率为主3)3)以工作为主以工作为
50、主以工作为主以工作为主自测题自测题自测题自测题单选题：单选题：单选题：单选题：1 1、“结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率比较高。比较高。比较高。比较高。”具有以上特点的组织结构类型是（具有以上特点的组织结构类型是（具有以上特点的组织结构类型是（具有以上特点的组织结构类型是（）。）。）。）。A A直线型直线型直线型直线型B B直线职能制直线职能制直线职能制直线职能制 C C事业部制事业部制事业部制事业部制D D矩阵制矩阵制