团队建设方案(11篇).docx

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1、 团队建设方案(通用11篇)团队建立方案 篇1 电话销售是以电话为媒介接触目标客户从而完成营销、销售、询问和效劳的一系列销售行为的特别销售形式。那么大家知道怎么样建立电话销售团队? 一、企业文化: 经营理念: 目标: 愿望: 进展方向: 核心价值: 使命: 文化理念: 企业精神: 二、团队建立宗旨: 团队建立初期的核心是执行力,团队的执行力表达在团队日常工作以及任务的执行上,团队中每一个员工都能在安排工作及任务之后,能够高效的执行。高效的销售团队的根本特点是严谨,团队应把严谨视作团队的灵魂,团队的严谨表达在工作态度和行为上,使工作的每一步都能以严谨的态度去做。 三、团队定位与总体目标: 销售团

2、队必需有一个全都期望实现的愿景。在团队建立中,应使团队朝着共同的方向前进。团队目标必需量化,并可以进展分解成每年,每季度,每月,每周的目标。 并且有与之相对的绩效体系,以监视目标的过程执行。 团队任务需与上层领导沟通: 四、团队文化建立规划: 1.建立团队文化的要素: 认同:对员工的工作行为,工作状态,以及工作成果的认同。 赞美:擅长赞美员工。 晋升机制:给有力量,并且能够到达晋升指标的员工晋升。 鼓励:目标完成时赐予奖金以及其他嘉奖。 团队意识:培育员工的团结意识,大局观。以团队,公司利益为重。 2.建立共同的目标观念: 每个团队的成员必需信任,当公司能够长远进展时,员工才能得到很好的职业进

3、展和待遇。 3.建立严谨的工作制度: 制定团队详细到每天的日常工作安排,并严格根据其执行。 完善团队工作纪律,并协作奖惩措施对执行力进展监视。 明确团队的失误惩处及责任认定体制,谁犯错谁负责。 明确团队的各个层级的职责,确定每人做自己的工作,不越权工作。 五、团队建立工作规划: 团队的构成(组建): 一个团队的潜力和力量是由团队的人员打算,团队人员的素养根本打算了这个团的前景,人员的素养,虽然可以通过培训和团队协作得到提高,但究竟再完善的培训机制,也不能从根本上转变提高一个人的根本素养。团队从根本上来说是一个用人集体,而不是培训机构。团队人员的素养,技能,心态,直接影响到团队的整体水平和工作效

4、率,团队负责人对自己团队成员的选择应留意最根本的三个原则: 1.选择复合型人才: 我们所面对的客户群体五花八门,涉及各行各业,这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”,对各行各业都要有所了解。由于销售从事的是一个与人沟通的工作,每天都要面对不同类型的客户,不同的客户就应当运用不同的方式,至少对一个新客户时能够有一个切入点。 2.聘请过程构造化: 要想提高聘请效率,就应当建立一套聘请程序。确定销售团队各个成员的职责,对应各职能的应对技能、阅历、素养等方面制定标准的标准,再依据此标准设计笔试或面试问题,依据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。 3.团队的问题解决力量和执行力: 团队人员

5、须具备的根本要求,如吃苦耐劳、寻常心、擅长沟通等在聘请时会有严格的规定,但最能表达一个销售人员是否合格的最重要的一个标准,就是主动解决问题的力量。现在许多人员所起的作用,仅仅是问题手机和反应,对于来自客户和市场的问题和需求,则缺乏适当解决的力量,也就是说,团队执行力的强与弱,其实是由团队人员解决问题力量的强与弱打算的。 团队的培训和培育是关键: 一个团队的培育不仅仅是新员工聘请入职时的培训,也不能够把新员工的培训和团队的培育混为一谈。团队的培育要从每一个细节入手,在平常的工作、生活中从各个方面去不断地提升,逐步形成一个团队的风格和气氛,给予团队一种不同于其他团队的精神,也就是团队文化。假如团队

6、形成了这种文化就会带动每个新参加的成员,不管团队人员怎么流淌,也不会带来损失。这样才能解决这个行业人员相对流淌较大的问题,但是这需要去急躁的、持之以恒的坚持下去,是一个长期的过程才能建立这样的团队。 详细的实施措施: 1.新员工培训: 培训内容包括行业特征、产品学问、专业力量。培训课程如下: 互联网及B2B根底学问,中供产品学问,销售技巧 2.形象礼仪培训与培育: 公司人员要衣着得体,举止文静,语言严厉,性格阳光。 在公司制度上应规定员工工作日的衣着形象等要求。 3.客户开拓方式方法的培训和培育: 4.电话销售技巧,面谈技巧,逼单等销售技巧的培训和培育。 5.售后效劳意识的拓展培训和培育。 团

7、队的日常治理: 团队的素养提高和风格的培育是一个循序渐进的过程,这就打算了他的是团队的日常工作中一点一滴形成的,那么日常事务的治理就不应当仅仅是对现有规章制定的实行,而是要从每一个细节上进展落实,有问题之后要准时提示并推动其改正。但要考虑到员工的自尊,不要打击其自信念。同时也要求了主管要进展严谨的监视。 对团队要实行量化的治理: 把平常的工作细分到每一个数字量进展考核,做到工作方式敏捷而不散漫。员的工作要有可控性,对每一个意向客户做一个信息表,包括姓名,职务,公司产品,营销模式,联系方式,每次跟进记录等信息。便利员工客户跟进和主管检查监视,赐予指导。 团队的治理要人性化: 公司对团队看中的是业

8、绩结果,往往会让团队人员感觉自己处于一个只注意结果,而没有人性化的团队中,应加强内部分散力和稳定性,让每个员工能在团队中找到归属感。 制定完善的工作规章制度并严格监视执行,并协作奖惩措施对执行力进展监视。 团队的绩效考核和鼓励机制(暂未定) 电话销售队伍组建: 第一阶段:磨合期 1团队表现特征 新业务员既兴奋又紧急,新奇感特殊强,对马上从事的工作布满期望。但每个人都有些焦虑、困惑和担心全感,自我定位不清楚,对公司环境和企业文化还比拟生疏,不熟识产品学问和销售技巧,缺乏共识,全都性不够。经理要对他们进展系统的培训,还要在工作中手把手地教他们,因此这是最累的时期。 2安全度过磨合期 这个阶段应实行

9、以过程治理为主、严格掌握业务员工作行为的治理方式。要清楚地告知业务员自己的想法与目的;为团队供应明确的方向和目标;宣布对队伍及每一位业务员的期望;帮忙团队成员之间尽快熟识;供应业务员所需的信息;加强对产品学问的培训,特殊是电话销售话术、销售技巧及公司工作流程的培训;建立必要的标准,树立威信;并留意团队的好苗子,为下一阶段培育得力助手打根底。 其次阶段:动乱期 1团队表现特征 团队成员之间越来越熟识,对公司和部门的规定越来越清晰,对产品和行业学问也有所了解。但他们对电话销售技巧的运用不够,对经理的依靠性较强。同时,隐蔽的问题渐渐暴露,业务员开头不情愿找资料和打电话,电话量下降,业绩不稳定;有挫折

10、和焦虑感,决心开头动摇,甚至疑心目标能否完成。 2平稳度过动乱期 这阶段最重要的工作是与业务员进展充分地沟通。要鼓舞团队成员对有争议的问题发表看法,让他们参加决策;选择核心成员,逐步进展授权和实行更清楚的权责划分;树立典范,划分小组以加强团队内部的竞争;加强团队成员之间合作,如让业务员交换打彼此客户的电话,把积存的没有签单的意向客户交换逼单,让他们体会相互合作的好处等。 这一阶段,培训和实战演练、共享营销过程必不行少。 第三阶段:稳定期 1团队表现特征 团队内的气氛进一步开放,目标由经理制定变成团队成员共同协定;成员之间坦诚相见,信任感加强,会公开发表不同意见,合作加强;销售技能显著提升,意向

11、客户资源也有了更多的积存,业绩逐步稳定;开头渐渐形成团队文化。 2保持稳定进展 经理要着重建立团队文化,以文化来熏陶团队成员。要加强团队精神、分散力、合作意识的培育,多进展团队文化活动,如进展拓展训练等;要更加关怀下属,解决他们工作和生活上的困难;提倡欢乐工作、欢乐生活。 这一阶段,经理是团队的协调员和效劳员。 第四阶段:成熟期 1团队表现特征 团队业绩越来越稳定,成员都有剧烈的归属感,集体荣誉超强。他们具备娴熟的销售技巧,对工作特别有信念;能够准时沟通,协力解决各种销售问题,能够自由共享观点与信息,有必需完成任务的使命感。 2走向更好 经理要把握变革节奏,留意更新工作方法,将团队转变为以成员

12、共同愿景为核心的运作模式,以承诺而非一味管制来追求更佳效果;随时留意调整目标,引导成员制定具挑战性的目标;监控工作的进展,更加注意引导业务员。培育优秀业务员也是这一阶段很重要的目标。 这四个阶段的划分也不是肯定的,某一阶段常常会有其他阶段的特征,这是团队人员的流淌所致。关键是要抓得住主要冲突,对症下药,以更好地领导自己的团队。 电话销售团队治理: 1.把团队的成员分成若干个小组(每个小组的实力要差不多,不要相差太大),每个小组有自己的队名、口号、目标; 2.销售之前肯定要进展电话销售演练,有经理指导大家练习并且做出一个统一的版本,销售过程中确保每个电话销售人员能够根本答复客户提问。 3.团队分

13、工,合作。经理先告知大家此次工程的销售目标,先要求各个团队报出自己团队的销售业绩(包括团队业绩、个人业绩由组长和大家协商制定)经理在依据实际工作状况进展适当的调整,最终确定个人、团队的业绩、奖惩罚法并公布大家(贴在明显的位置); 4.每天早晨电话销售之前每一个小组派一个代表进展小组竞赛(目的:让大家把握此次工程销售的核心价值),假如团队成员都能娴熟把握电话演练换成其他方式,其主要的目的就是要鼓励大家,让大家有干劲,有激情,有目标; 5.电话销售过程当中,假如有人成交要准时公布结果,鼓励自己也鼓励大家; 6.晚上开会的时候要准时共享成果,甚至是好的建议和方法; 7.在一个工程进展当中经理要不断总

14、结调整思路,告知大家更好的方法并且鼓舞各个小组的成员,特殊要调动组长的积极性; 8.庆功会,履行当时的承诺,特殊要留意重奖重罚; 9.安抚鼓舞落后成员,给成员时机等。 团队建立方案 篇2 一、活动目的 为增加员工对公司的认同感与归属感,丰富员工的业余文化生活,促进各部门员工间的沟通合作。在公司内营造“激情工作、乐享生活”的气氛,从即日起,各部门、办事处每月、季在不影响工作的前提下,可定期举办团队建立活动。 二、组职和实施部门 1、治理部:由人力行政部组织 2、办事处:由办事处选定工程负责人进展组织 三、参考活动工程和实施方法 由部门、办事处每月或季度组织安排活动,可参考活动工程和实施方法如下:

15、 四、团队建立费用使用规定 1、团队建立费用途 该费用特地用于团队建立,旨在加强部门团结,促进沟通和沟通,以到达团队建立之目的;任何人不得将此款项用于团队建立之外的任何活动支出,不得分发觉金、购物卡等。 2、费用标准:每人每季150元; 3、活动申请及费用报销 1)部门/办事处每月将拟举办的团队建立活动方案提报至人力行政部及销管部备案 2)举办团队建立活动后,两周内相关部门/办事处提交发票冲销,若实际报销费用超过核定标准局部,则超额局部由对应部门/办事处自行负责 3)活动后于两周内供应照片、活动感想、视频报人力行政部,若两周内未进展上报手续,则不赐予办理报销手续。 五、其他 1、各部门/办事处

16、负责人应尽可能参加至活动中,了解员工心声。 2、活动完毕后,各部门/办事处责任人有责任做好活动现场照片、视频的收集与传递工作。 3、本方案会依据实际状况进展修订,最终解释权归公司人力行政部。 团队建立方案 篇3 一、治理层培育问题 治理人员是企业前进的掌舵人,而治理人员的力量则是表达他们的价值的最直接方式,也是企业进步的主要动力之一。但是,国内的大多数企业对治理人员治理力量的定义模糊不清,不同层级治理人员应当具备的治理力量的重点也没有明确的区分,为不同层级的治理人员量身打造相应的培训课程体系更是无从谈起。 在现在企业培训体系仍旧存在着一系列的缺乏,在对治理人员治理力量的培训方面尤为突出。详细表

17、现在以下几个方面: 1.培训课程设计的层次不清楚,授训对象不明确。目前治理力量方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级,岗位级别相差较大的治理人员经常会混听同一门课程,消失“高级治理人员吃不饱,中级治理人员吃不好,基层治理人员吃不了”的现象。 2.课程的系统性差。目前的治理培训课程具有临时性的特点,大都因需、因人而定,缺乏长期规划、构造完整的培训体系。 3.不同课程在内容上存在学问点的重复,造成了人员、时间、精力和本钱的巨大铺张。 二、解决方案雄鹰规划 面对日益剧烈的市场竞争,为促进员工的成长与进展,我们推出了雄鹰规划。成立了雄鹰人才开发团队,负责组织对各层级员工的培训,从雏鹰-老鹰-雄鹰-鹰王

18、。在员工培训方面投入了大量的人力和物力,也积存了丰富的培训阅历,将自己十年来在培训过程中积存的讲义、课程大纲、试题等资料进展了归纳汇总,形成了自己的学问库、试题库和案例库等。详细规划如下: 1雏鹰阶段: 雄鹰人才开发团队通过培训加实战操练,精确定位自身,把握企业运作的根本标准与自我成长方法,快速适应企业运营,把握核心技能标准,成为企业当中的优秀员工,基层干部。 2老鹰阶段: 成就中层治理干部,着重治理、规控、销售的才能培育。才能呈现,快速得到公司认可、上司赏识,成为企业中的治理干部; 3、雄鹰阶段: 成为公司更高的决策层:该阶段侧重决策系统与财务系统的教学实践,培育会员坚决的决策风格,合作联盟

19、的策略,抢占市场的技能与统筹大局的力量,为成就一名优秀的领导者奠定坚实的根底。 4、鹰王-总裁阶段: 符合规律的企业治理观念指导,潜心进展总裁修炼,以积极、客观、可掌握的思维组织为最强动力,用专业标准的治理技能来执行,每一位企业家都能削减失误,增加总裁决策的胜算概率。 三、治理人员通用治理力量 治理人员的力量主要表达在综合素养、心理素养和专业学问三方面,我们通常所提到的治理人员培训多是从专业学问的角度动身。治理人员的力量主要表达在其日常治理经营。 日常治理经营是指治理人员在平常常常使用的具有代表性的治理经营技巧,它包括治理经营的四大层面(即工作的改善、治理经营、培育、公关)、组织、规划、命令、

20、掌握、协调、高效会议原则七个局部。 1、治理经营的四大层面 治理经营就是把企业中一切资源做最敏捷、最经济的运用,以达成企业经营的目标。治理经营的目的是为了要达成企业的经营目标,由于一切的治理经营方法,必需以企业的经营目标为归依。 (1)工作的改善(ISO9000) 企业是一个有机体,必需因着外在环境的转变而做调整,为了要达成经营目标,治理经营者应有突破现状的眼光与改革的热忱,经常思想是否有任何地方需要改造(亦即具有“问题意议”)。要改善工作,可以从四方面着手:改善工作的安排、改善工作的方法、订定各项工作的标准、发挥制造力(亦即以新的观点、新的方法来改善)。 (2)工作的治理经营(用人、运作系统

21、) 在执行工作任务时,为了确保这些工作能达成企业的目标,主管必需拟订工作规划,规划拟定后就要以命令的方式交付部属去执行,又为了确保执行方法的正确与执行过程的顺当,主管必需要以掌握、协调的方式来治理经营整个过程。由于工作的治理经营可说是一个“规划命令掌握协调”的过程。 (3)部属的培育(育人) 部属力量的好坏将直接影响到工作的成效,身为治理经营者不但需要培育部属能够执行某项工作的力量,并且要以企业进展的目标作为长期培育部属的规划标准。培育部属时应包括部属的个人力量与组织力量。同时必需供应一个具有挑战性、启发性的工作环境,一方面培育力量,一方面塑造人格。 (4)人际关系(运作系统) 各种任务的完成

22、与部属之工作意愿以及彼此协调合作的意愿有肯定的关系。主管身为一个团体的领导者,必需建立一个能使部属有工作意愿并且彼此关系和谐的工作环境。要建立这样的工作环境,治理经营者必需要:了解部属的行为、启发部属的良好工作态度、处理解决人事问题、并且要能提高士气。 2、组织架构 为了要到达企业的目标,我们就必需把企业中的任务分门别类,然后把不同专长的人安排到这些工作岗位上,这种编制的方式就叫做组织。每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式,但是其组织的原则却是一样的,那就是:命令系统要统一,掌握幅度要度要适当,上司与部属对工作的职责认同要全都,上司要授权。 3、规划(规划进度执行) 所谓规划就是治理经

23、营者在执行任务前,依据经营方针、工作目的、工作内容以及对将来状况的猜测所拟定的执行任务的策略与步骤。换句话说,一个好的规划应包括四要素:满意企业经营目标、标明现阶段的工作方法(亦即人、时间、金钱、方法的组合)、猜测突发状况、以及对将来状况的应变措施。规划是一个带有任务与使命的特殊工作,这个使命可能是为了解决目前所面临的困难,也可能是将来的某个新的企业目标,做铺路的工作。 4、命令(决策执行) 命令是主管透过各种沟通方式(如强制、征询、请托等),将工作规划中的各种任务,交给部属分头去执行以达成组织目标的一种治理经营方式。因此命令是一种使规划能付储行动的必要方式,而且是每一位主管责无旁贷的义务。

24、5、掌握(规划掌握) 掌握不是一个行动(Action)而一个过程(Process),因此它是一种有观看性的治理经营方式。换言之,掌握要经过三个阶段:把握事实、分析、实施。掌握的方法与工具有很多,通常只要是能用一为测定工作进度的东西,或是能用来分析工作现状以帮忙我们打算是否需要执行掌握的东西,我们都可以用来当做是掌握的工具。最常用的有报告、报表、会议、统计数字。 6、协调沟通 一个好的协调对工作会有这些影响力 避开工作、人力、物力的重复,相关人员可产生共识,维持团队精神 突发大事产生时,对其缘由能有共识,并做出正确、适当的处理方式 安排任务者与承受任务者有期盼与要求较能全都,避开错误。 对组织、

25、主管、同事产生信任感 协调并不是在发生问题或冲突时才做,而在任务一开头前就先和各相关人员取得事先的共识默契,以削减冲突发生。其次当执行的方法、人员或外在环境,任务目标有任务变更时,就应当准时协调。 7、高效会议 但凡三个人以上为同一个目的集合在一起,由其中一个人担当主席,大家面对面地沟通、争论事情,我们就可称之为会议。会议的根本目的不外是盼望藉着团体的力气,共同来解决组织中的各项事情,也就是我们俗话中说的:【三个臭皮匠,赛过一个诸葛亮。】 四、雄鹰人才开发课程体系 为了解决治理人员治理力量培训方面的问题,提升其长期竞争力,促进可持续进展,雄鹰人才开发团队依据雄鹰规划,结合治理人员通过治理力量对

26、其治理人员治理力量培训的现状设计了一套行之有效、可以广泛应用的培训课程体系。该体系根据二个根底综合素养、心理素养四个专业模块来制定(参见图1)。 1.岗位梳理 每个企业都可以依据治理人员所处的职级将其划分为几个层级,同一个层级中的治理人员具有类似的治理职能。为了明确不同层级治理人员在治理力量上的不同侧重,真正做到因需施教,雄鹰人才开发团队将全部治理岗位由高到低分为a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级,分别与雏鹰、老鹰、雄鹰、鹰王相对应,每个层级都包括数个岗位。例如,A级治理人员包括董事长、董事、总裁、总经理b级副总、总监、c级主任、副理、经理d级组长、主管 2.力量构建 雄鹰人才开发团队将治

27、理人员的通用治理力量概括为行业根底学问、工作治理力量、在团队分散治理力量和综合素养治理力量四局部。同时,通过治理人员日常工作中的治理经营活动对各项力量进展验证,构建了通用治理力量模型。在详细力量上,不同层级的治理人员有不同的力量要求。通用治理力量模型如图2所示。 在通用治理力量模型的指导下,雄鹰人才开发团队结合本身丰富的工程阅历和客户的实际状况,进一步为AD级治理人员分别进展了有针对性的力量模型构建。 以A级治理人员为例,该级治理人员的通用治理力量模型共有各项力量,其中包括行业根底学问、工作治理力量、团队分散治理力量、综合素养治理力量、及3项领导力1战略企划力量2专案营运力量和团队组织治理力量

28、。 在行业根底学问方面,A级治理人员既要了解国内行业状况,又需要关注国际行业进展状况(内行); 在工作治理方面,侧重全局治理力量,包括战略治理力量、风险治理力量和人力资本治理力量等。同时,A级治理人员在工作治理方面还需要具备一些独特的力量与高效运营同时对董事会沟通力量和政府与公共关系治理力量等。 在团队分散治理方面,A级治理人员更强调领导艺术和下属领导力开发的力量。 在综合素养个人治理方面,A级治理人员除了需要懂得口才、思维、文笔、执行力、还要国际商务礼仪,同时把握安康和家庭治理力量。其力量模型如图3所示。 在完成构建每个层级的力量模型后,雄鹰人才开发将各级治理人员在根底学问、工作治理力量、团

29、队分散治理力量、综合素养治理力量四个方面多项力量进展汇总,建立了治理人员的力量库。 3.专业学问点分解 基于力量库,雄鹰人才开发对多项力量逐一进展了学问点分解。同时也对各项力量分解得到的学问点进展了编码。编码方法沿用力量编码,并在之后加以数字区分。通过将学问点汇总至学问库,保证了学问点的唯一性。 4.培训课程体系构建 在通用治理培训课程体系构建模块中,雄鹰人才开发团队主要对学问点进展了组合,并设计了课程大纲。 对学问点进展组合(分解细化),形成课程。 依据不同级别治理人员在治理力量方面的不同侧重,雄鹰人才开发团队将已经得到的学问点进展组合,形成为该级别治理人员量身打造的课程。以风险治理力量为例

30、: 对于A级治理人员,主要侧重于战略层面的风险治理和国内外风险治理的阅历、教训与先进理念。 对于B级治理人员,需要更深入、更具体的了解各种商业风险的识别和日常治理。因此,课程进展组合,形成“风险掌握和高效率经营”课程。 设计课程大纲。 对定制的各门课程,雄鹰人才开发针对其中包含的专业学问点进一步进展了开发,并据此分析每门课程的课时、形成完整的课程大纲。 五、治理人员力量评估 雄鹰人才开发依据岗位疏理后治理人员的所属层级(a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级),结合每个层级的力量模型,对应学问要点及所占的权重设计了一套行之有效的力量考核评估体系。通过其可以客观、系统的了解治理人员的素养状况、分

31、需培训需求,为该治理人员量身打造课程。 六、总结 依据雄鹰人才开发的阅历成系统,雄鹰人才开发重新梳理了治理类培训课程的开发思路。依据不同层级治理人员工作的侧重点,以层级为单位,重新量身打造了治理类培训课程。同时,建立了科学、完整的培训课程治理体系,按时进展培训体系的阶段性规划,进而消退重复、临时的培训,估计在五年的时间里,按治理力量培训体系统将能开发一系列的雄鹰人才。 团队建立方案 篇4 一团队的规模 可依据测试任务或者软件开发人员与软件测试人员的比例来打算软件测试团队的规模。抱负的测试团队成员的数量与代码开发人员的数量是1比1的关系。 二团队成员有明确的角色任务 各成员在测试团队中都有明确的

32、角色,负担的任务也要明确。在软件测试的过程中“灰色任务划分”是最为忌讳的,往往分由于职责的不明确而导致软件中某些功能点遗漏测试,给软件质量带来隐患。所以在测试任务开头前,团队领导者应做好具体的任务划分,形成明确的书面文档后再将任务分派给组内各成员。 成员的分工也是如此,例如一个软件测试团队中会有新技术开发人员,来负责如自动化测试开发的工作;软件测试设计人员,来负责测试用例、方法、工具的供应;测试执行人员,依据现有测试用例或标准执行,并在执行过程中创新测试执行的方法。 三团队成员的类型 组建软件测试团队时,也要考虑到团队成员的技能、共性、以及阅历的多样性的因素,假如整个队伍的技术和性格构成很合理

33、那么将会大大提高这个团队的整体实力,让1+12成为可能。 其次,团队成员类型的多样性也会有助于提高团队的应变力量。下面列出几个具有代表性的类型: 1.具有创新精神的测试人员 这类测试人员往往会较快的承受新生事物,他们喜爱探求从未使用过新颖工具、技术等。这些新的测试工具或新技术的发觉,会带动整个测试团队技术上的推陈出新,让原来墨守成规的测试工作布满了新奇的体验。大家在沟通新技能的同时也会带动起较高的学习热忱。 2.有测试欲望并能够持之以恒的测试人员 布满测试热忱、擅长发觉隐蔽的软件缺陷、较真是这类软件测试人员的共性。 往往枯燥的工作会让人失去急躁,但这类测试人员会始终抱着最大的热忱投入到测试工作

34、中。对于这样的成员来说,发觉软件缺陷是他们最大的乐趣,工作上的每一个发觉都会带给他们源源不断的自信。团队中也正是有这样的成员存在,正是有他们在关键时刻发觉软件产品的隐患才能避开事后补救的不必要的人力、物力资源的铺张。 3.富有阅历的软件测试人员 不管状况如何,他们都可以找到正确的位置来运行程序以发觉关键的缺陷。这正是富有阅历的软件测试人员的珍贵之处。在许多状况下,依据对相像类型的工程的阅历,一个软件测试工程师可能会精确知道在哪里找“致命缺陷”。 4.具有远见性的测试人员 与具有创新精神的测试人员不同的是,具有远见的软件测试工程师往往会发觉更高级的,策略性问题的解决方案。团队需要一个能看清团队进

35、展方向的人对如何进展软件测试有广泛熟悉,而且对团队成员的详细程序有深入熟悉的人。这类测试人员会推动整个团动的不断进步。 四团队的连续性 1.人员的稳定性 一个有效的软件测试团是由不同类型的测试人员组成的,确保团队的持续性为将来做好预备也很重要。在长期的共同过程中,成员间培育出了工作上的默契,这种默契往往是提高测试效率必不行少的条件。团队成员的缺失,不仅会打破这种长期合作的格局,也会给工程团队带来工作上的损失。好的测试人员所具备的专业技能和对工程的理解,需要很长时间的磨练和培育,不会在一朝一夕间快速成长。 2.人员交叠培育 软件测试团队应当为将来作出同样的规划,培育并交叠下一代软件测试人才,这将

36、保证团队保持它的胜利,即使在短期的资源缺失状况下,甚至在他们辞职的状况下也不会受严峻影响。 五完善的工作记录机制 制定好软件测试工作中各项标准是保证测试质量的重要环节,没有标准的工作将很难产生出高效、正确的工作成果。所以在执行某项工作之前,花些功夫制定出各项标准是很必要的。 为团队打适短期、长期目标。短期目标可以用作于当前所要完成的任务,长期目标适用于测试团的长远进展。 六治理制度 完善的治理制度不仅会起到约束的作用,还会有助于软件测试人员的自我治理。例如:汇报制度,工作总结、规划制度,奖惩制度,审核制度,会议制度等。好的制度会鼓励测试人员工作的热忱,持续工作下去的决心。 团队建立方案 篇5

37、、销售团队的架构及岗位职责 一、架构:估计组建8人团队。 销售经理 1人,下设2个销售团队。 每个销售组配备3-4人设组长1名。 二、岗位职责: 销售经理: 1、在总经理领导下,和各部门亲密协作完成工作。 2、严格遵守公司各项规章制度,到处起到表率作用。 3、制订销售规划,确定销售政策。 4、销售人员的招募、选择、培训、调配。 5、销售状况的准时汇总、汇报并提出合理建议。 6、依据销售规划,参加制定和调整销售方案(策略),并负责详细销售方案实施。 7、依据公司规定,定期对业务员进展考核。 销售组长: 1、在销售经理领导下负责详细销售工作。 2、依据公司整体经营目标,参加制定销售规划,同时制定本

38、组每月销售规划,把握销售进度。 3、定期组织汇报销售状况,编制销售报表,定期报送销售经理。 4、主持周会和每日例会。 5、每日确认各业务员当日业绩。 6、销售日常治理工作。 7、参加并制定销售工作流程和标准,组织员工讨论确定。 8、组织销售培训,支持员工对新的工作方法或流程的实践。 销售代表: 1、全力完成公司下达的销售指标,负责指定区域的市场开发、客户推广和销售治理等工作。 2、搜集与查找潜在客户,开发新客户,拓展与老客户的业务,建立和维护潜在客户档案。 3、制定自己的销售规划,并按规划访问客户。 4、熟识产品学问,保证精确无误向客户传达产品信息,建立公司专业负责的良好形象。 5、学习并把握

39、有效销售技巧,通过对客户专业化面对面访问或接待,说服客户承受公司产品。 、销售目标分解及规划的制定 一、销售目标:公司依据季度销售目标制定月度销售目标,分解到每个销售小组,每个销售小组分解到每个业务员。 每个业务员分解到每周甚至每天的目标。 二、详细销售规划的制定:公司销售部不再区分工程部和渠道部,合并为两个团队,全部业务员可以自己进展渠道客户或工程客户,只要能完成公司制定的销售目标即可。 、销售队伍的治理:制度完善 一、常做业务培训:业务团队的最抱负状态就是无论监视与否无论领导在与不在都会主动根据公司的要求去做事。 业务团队做事与否并不在于工作的易与难,而是在于会不会做,知不知道该怎么做,因

40、此常常的业务培训也就成了治理团队的首要工作,每个业务员都必需经过培训合格后才能上岗,由于只有团队成员精通了业务才有可能会去根据公司的要求去做。 一、具体制定工作规划:业务团队下来渠道都要开展自己的业务,最简洁的方式就是根据月初或周初的工作规划逐一完成,完善的工作规划都完成了业绩自然也就出来了。 否则大局部业务都是想到哪里做到哪里,抓不到工作的重心,既费时又费劲,还看不到成绩。 三、对工作进展过程掌握:规划不是给领导看的,而是需要去执行的,不要以为你的规划做好业务就好了,事实上许多业务做规划就是为了应付领导,到月末总结时或简洁概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任,所以领导者需要把他们的规划划分

41、几个小时段去监视、掌握。 四、不定期进展市场指导:培训、规划和工作过程掌握只能保证自己业务团队是在根据公司要求做事,但事情做得究竟怎么样还需要团队长常常指导和总结。 市场每天在跑,业务每天在做,看似每件事都做了,但效果不肯定怎么样,在日常工作中,常常通过两种方式对业务团队进展指导与管控:其一、定期面谈。 其二、协同访问。 、销售人员工资待遇及销售提成治理制度方案 一、目的:强调以业绩为导向,按劳安排为原则,以销售业绩和力量拉升收入水平,充分调动销售积极性,制造更大的业绩。 二、适用范围:本制度适用于公司销售人员。 三、销售人员薪资构成:“根本工资+绩效工资+销售提成” 四、销售人员薪资计算方式

42、: 1.根本工资+绩效工资(按月计算)销售人员试用期工资为根本工资加各项补贴。 试用期考核合格进入正式工作期限,正式期限将以签订劳动合同之日的时间为准,试用期时间累计到正式入职时间,销售人员转正后享受绩效工资待遇: 2.销售提成 2.1公司销售人员自主挖掘并有效跟进落实的工程,完成移动设备产品的销售或签订工程工程合同的,公司赐予提成嘉奖。 标准如下:(1)工程工程或销售利润率在100%以上(含100%),按该工程或销售公司收款的10%进展嘉奖;(2)工程工程或销售利润率在80%以上(含80%),按该工程或销售公司收款的8%进展嘉奖;(3)工程工程或销售利润率在60%以上(含60%),按该工程或

43、销售公司收款的6%进展嘉奖;(4)工程工程或销售利润率在40%以上(含40%),按该工程或销售公司收款的4%进展嘉奖;(5)工程工程或销售利润率在20%以上(含20%),按该工程或销售公司收款的2%进展嘉奖; 2.2公司销售人员依据公司供应的工程信息进展有效跟进和落实,完成移动设备产品的销售或签订工程工程合同的,公司按上述提成嘉奖标准的50%赐予提成嘉奖。 2.3提成发放方法:奖金提成分三次发放:(1)合同签订并收到首付款后依据工程工程或销售款发放提成比例的40%;(2)设备交货验收且回款率到达50%,依据工程工程或销售款发放提成比例的50%;(3)收到全部余款后,公司财务部根据该工程工程或销

44、售的最终利润(销售收入(不含税)工厂本钱销售费用)核算总提成金额,扣除个人所得税和已发放的提成,结算剩余提成并发放。 2.4有效工程信息应涵盖以下内容:工程需求;工程说明;工程核心负责人;规模预算;是否需招投标;工程审批程序;工程时限要求等书面的有效内容。 网络等公众媒体公开的工程信息不在此列。 五、绩效考核方法 1.绩效考核时间:以3个月为一个考核周期。 2.绩效分级规定及绩效奖金发放比例级别ABCDE考核指标完成率100%80%以上60%以上40%以上40%以下结果优秀优良一般及格辞退/降级绩效奖金发放比例100%60%40%0说明:上述描述中所指“以上”均不包括数值本身,“以下”均包括数值本身。 3.绩效考核细则3.1销售人员业绩考核说明:(1)实习销售的实习期为两个月,实习期

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