员工考核制度八篇.docx

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1、 员工考核制度八篇 更新时间：2023-08-11 来源：自查报告 党小组会议记录2023年1月份工作【5篇】 党小组会议记录2023年1月份工作【5篇】 2023-02-03 关于五个好党支部创立存在的问题【五篇】 2023-02-03 结合个人实际谈谈如何实现中国梦范文(通用7篇) 2023-02-03 春节礼品广告语【四篇】 2023-02-03 牢记历史爱我中华演讲稿【五篇】 2023-02-03 【-自查报告】 考核制度亦称“考绩制度”。公务员治理机构或公务员所在的部门根据法定的治理权限、考核内容、考核标准和考核程序，对公务员的工作力量和业务绩效进展定期或不定期系统考察和评价的制度。

2、公务员制度的核心内容之一。考核内容主要集中于考勤和考绩两方面，并以考绩为重点。以下是小编整理的员工考核制度八篇，仅供参考，盼望能够帮忙到大家。 员工考核制度1 第一条考核方案 1、考核目的。 为构建公司的现代人力资源治理体系，健全和完善绩效治理工作，促使公司持续、快速、稳定进展，特制订本治理制度。 (1)为公司员工薪酬调整供应依据。 (2)为公司员工晋升供应资料。 (3)为公司员工培训工作供应方向。 (4)促进公司与员工之间的沟通、沟通。 2、考核原则。 (1)公开性原则。 应最大限度削减考核者和被考核者双方对考核工作的神奇感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 (2)

3、客观性原则。 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的肯定标准进展考核，引导员工不断改良工作，避开人与人之间的攀比，破环团结精神。 (3)与目标治理相结合的原则。 目标考核是绩效考核的根底，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 3、考核范围。 本方案适用于公司全部员工，包括：各职能部门、下属子(分)公司的一般治理人员和一般工作人员。 其次条考核方式 对一般治理人员的考核由两局部组成，一局部为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，表达了员工对部门、下属子(分)公司业绩的奉献;另一局部为岗位评分，表达了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 1、部门、下属子(分)公

4、司评分。 根据粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事治理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进展考核评分。 2、岗位评分。 (1)岗位目标考核。 确定岗位目标。 依据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进展目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般治理人员和工作人员的岗位目标在上年度_月_日之前确定。 拟定工作规划。 依据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作规划。年度工作规划在上年度_月_日前拟定，月度工作规划在上月_日前拟定。一个详细的工作规划要包括工作的对策和措施、工作估计进度、对工作重要性的说明以及工作需要协作的事项。 目标执行状

5、况检查。 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行状况，检查结果填入工作规划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 困难处理。 目标执行进度落后或执行发生困难时，应依据该项问题的严峻程度与影响大小，进展处理。 a.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级讨论改善方案解决，并将处理意见及处理状况填入工作规划检查表。 b.的确由于外部因素或内部临时不行解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年其次季度末。 (2)岗位业绩评价。 依据个人工作规划的完成状况，由考核小组及个人直接主管根据考核表对个

6、人岗位业绩进展评分。 3、评分方式。 (1)一般治理人员评分方式。 由考核小组依据被考核人的工作规划完成状况对其进展评分，占个人考核总分的30%。 由个人直接主管组织被考核人进展考核面谈，依据被考核人的汇报总结进展评分，占个人考核总分的30%。 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。 人力资源治理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。 (2)一般工作人员评分方式。 由考核小组依据被考核人的工作规划完成状况对其进展评分，占个人考核总分的30%。 由个人直接主管组织被考核人进展考核面谈，依据被考核人的汇报总结进展评分，占个人考核总分的50%。 由被考核人员之

7、间互评，占个人考核总分的20%。 第三条考核安排 1、考核小组。 在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。 2、考核时间。 对工作规划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作规划执行状况进展检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进展一次。 3、考核留意事项。 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要根本根据A级的占8%(95100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进展，允许有适当调整。假如部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加;相

8、反假如部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。 4、考核面谈。 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成全都。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 5、考核结果反应。 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在肯定时间内，不服者准予根据规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议打算后的成绩即为最终核定的成绩。 6、考核结果运用 依据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。 员工考核制度2 绩效考核是对员工的一种鼓励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，假如未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常

9、进展，未到达抱负效果。 一、概念 1、绩效治理是员工和经理就绩效问题所进展的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的根底上，帮忙员工订立绩效进展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效力量进展辅导，帮忙员工不断实现绩效目标。在此根底上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进展考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的缺乏，进而制定相应的改良规划，帮忙员工改良缺陷和缺乏，使员工朝更高的绩效目标迈进。 总结一句话，绩效治理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮忙员工提高绩效力量，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务全都，使员工和企业实现同步进展。 2、绩效考核是

10、对员工一段时间的工作、绩效目标等进展考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、辞退、加薪、奖金)等供应依据。 二、区分 1、绩效治理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一局部; 2、绩效治理是一个过程，注意过程的治理，而绩效考核是一个阶段性的总结： 3、绩效治理具有前瞻性，能帮忙企业和治理者前瞻性地对待问题，有效规划企业和员工的将来进展，而绩效考核则是回忆过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性; 4、绩效治理有着完善的规划、监视和掌握的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段; 5、绩效治理注意力量的培育，而绩效考核则只注意成绩的大小; 6、绩效治理能建立经理与员工之间的

11、绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧急的气氛和关系。 三、联系 二者的联系是，绩效考核是绩效治理的一个不行或缺的组成局部，通过绩效考核可以为企业绩效治理的改善供应资料，帮忙企业不断提高绩效治理的水平和有效性，使绩效治理真正帮忙治理者改善治理水平，帮忙员工提高绩效力量，帮忙企业获得抱负的绩效水平。 四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性 绩效考核是企业开展绩效治理的一项重要根底工作，目的是在员工价值制造和价值回报之间构建公正合理、适度鼓励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成局部，员工绩效的实现有

12、助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不肯定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。 1.局部部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。假如只对员工绩效进展考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会无视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特殊当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和亲密结合是解决问题的关键。 2.因员工素养差异和治理者治理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，治理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。治理者在绩效考核中假

13、如不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公正性，产生如下后果: (1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公正性，可能实行一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热忱和动力。 (2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改良绩效，提高绩效水平。 (3)员工思索和处理问题时只从自身利益动身，缺乏大局观念和全局观念。 依据亚当斯公正理论，员工常常进展“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比拟，当绩效考核消失外部、自我不公正和内部不公正

14、时，员工会转变投入;或转变自己的产出;或者转变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，消失员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、帮助是企业胜利重要因素。假如员工之间不合作，他们供应的产品和效劳的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必需科学开展部门绩效考核，将二者严密结合起来。 五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状 1.只有员工绩效考核。大局部企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进展绩效考核了，就没有必要对部门绩效进展考核。 2.只有部门绩效考核。局部企业只进展部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太简

15、单，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写许多表格，而考核后又要与员工反应、沟通，还要依据员工考核状况进展培训，所以特殊在人力资源部人手紧急时，不情愿搞员工绩效考核。或者可怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。 3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进展部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;许多企业因部门考核的差异使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。 六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路 1.正确熟悉团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补学

16、问与技能的人所组成的、具有共同目标和详细的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为到达共同的团队目标相互负责、彼此依靠。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的根底。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效治理已成为企业培育竞争优势、猎取核心竞争力的战略性举措。 团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效

17、为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必需部门的员工仔细履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，相互协调、相互协作，共同完成部门绩效任务。 假如过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;假如过分强调部门绩效，无视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，简单造成内部不公，影响部门整体分散力，也简单造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺当实现。因此，企业在进展绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效严密联系，让员工清晰地熟悉到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能

18、使员工绩效得到确定。 2.部门、员工绩效关系处理方法 (1)进展员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、力量维度、态度维度等方面进展。绩效纬度包含任务绩效、治理绩效(治理人员)、周边绩效。周边绩效表达对相关部门效劳的结果。主要包括：协作性、响应时间、效劳质量等。周边绩效考核员工与有关帮助部门和部门员工内部之间的工作协调、协作状况，从而杜绝了局部员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成状况，也提倡了企业积极的绩效文化。 (2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进展

19、部门绩效考核时，对部门绩效进展等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;根本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。 (3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进展，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层治理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。 (4)建立积极、协作企业文化。人力资源治理的最终目的，是为人性进展寻求一条科学途径，使组织力气得到最大的发挥，

20、取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应当建立积极、协作的企业文化，鼓舞员工在完成个体绩效任务的同时，关怀部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的协作。 3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的留意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰简单造成员工工作的担心定感，使得员工与上级的关系紧急，同事间关系简单，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特殊是在员工的考核缺乏客观公正的状况下，淘汰更简单带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应当比拟敏捷，不要一刀切，不要全部中止或

21、解除合同，而是在绩效考核结果反应时，与员工仔细分析绩效不佳的缘由，并结合员工个人不同的状况，实行调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。 企业在进展绩效考核时，必需将部门绩效与员工绩效考核严密结合，在对个人任务绩效、治理绩效(治理人员)、力量、态度考核时，也注意考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热忱，最终实现员工和企业共同价值的制造。 七、改良绩效治理的方法 STEP1：分析绩效差距 在对员工和部门实施绩效考核之后，治理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应当关注的呢?毫无疑问，是那些没有到达预期绩效指

22、标的工程。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会消失缺乏呢?只有发觉了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的进展。 而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。 第一，目标比拟法。 目标比拟法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效规划的目标进展比照，查找工作绩效差距和缺乏的方法。比方当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比拟比拟法，你可以进展的后续分析是这些差距来源是由于对工作工程的不了解导致的规划的偏差?还是人员在执行过程中消失了拖沓或失误?抑或者是由于

23、外部消失了无法预料的变化? 其次，历史比拟法(环比)。与历史数据进展比拟。比方你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比拟，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。 第三，历年同期比拟法(同比)。比方去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比方去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比拟法其实是解决了历史比拟法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素

24、无法很好地进展比拟的问题。 第四，横向比拟法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，毕竟做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发觉有40万的差距，还有很大的改良空间。横向比拟法实则是排解了外部环境的影响，直接考察的员工个人的力量素养等因素，由于通过横向比拟法，每个员工面对的“是同样的外部环境，做的是一样的工作，而带来差距的缘由更多是来自于员工自身。 第五，行业比拟法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比拟法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行

25、业的讨论，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。 STEP2：查明产生差距的缘由。 绩效差距产生的缘由有许多，详细可以分为员工个体缘由和企业缘由。 员工个体缘由包括：性别、年龄、智力、力量、阅历、阅历(个人客观缘由);共性、态度、兴趣、动机、价值观、熟悉论(个人主观缘由)。 企业缘由包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战(外部缘由);内部资源、组织、文化、人力资源制度(内部缘由)。 就笔者多年治理询问的阅历，在查明缘由步骤中，企业要着重留意如下这些方面： 1.目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效消失偏差。举一个简洁的例子：市场上其

26、他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗? 2.缺乏鼓励，员工工作积极性不高。假如员工超额完成目标了，公司赐予的嘉奖很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必定受到影响，员工的工作积极性必定降低。相反，假如员工犯了错误，却没有准时惩处，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在鼓励方面，正负鼓励都需要考察。 3.人岗不匹配。假如发觉是员工很努力，却没有方法到达绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与特长，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否擅长发觉和挖掘员工的特长。有些员工的绩效不好，并不是他不努

27、力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。 4.人员力量欠缺。比方某个岗位，原来工作是要有很标准的操作标准的，但是你没有进展严格的操作培训，导致员工对操作标准不娴熟，从而影响了员工的绩效。针对力量欠缺的状况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素养，针对员工开展必要的有针对性的培训。 5.公司的组织运转出了问题。当公司很多岗位都消失绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行状况了。详细而言，可能有以下几个方面的缘由： (1)公司的组织构造。假如公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。 (2)公司的流程制度。假如流程混

28、乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推动和开展，进而导致绩效消失一些问题。 (3)岗位职责的设定。假如企业存在岗位职责不清楚，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能相互之间推诿扯皮，破坏员工之间的和谐关系。 (4)部门之间的协作机制。 以上方面都是在企业中最常消失的影响绩效的问题。 STEP3：实施绩效的改良。 1.制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进展衡量和评估，制定一个合理的目标。 2.建立和完善奖惩机制。做到赏罚清楚，促进真正有业绩的员工能得到嘉奖，对那些违反公司规定的行为进展准时的制止和惩处。 3.建立人才合理流淌的机制

29、。对于公司的人员依据其力量进展岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。 4.建立起公司的人才培育机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。 5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的协作。对组织构造进展优化，促进组织的高效运转。 另外，在实施绩效改良工作中，企业经常会面对如下的冲突冲突： 1、员工自我冲突：员工一方面盼望得到真实评价，另一方面又盼望得到表扬。 2、主管自我冲突：过松无法完成改良目的，过严影响关系。 3、

30、组织目标冲突：组织目标与个人目标冲突。 如何更好地解决以上的这些冲突冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监视，确保绩效治理的公正公正;另一方面，也要做好绩效治理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方全都的意见，共同为企业的利益而效劳。 员工考核制度3 为努力实现快一拍公司的进展目标，进一步调动公司员工的工作进取性，切实提高员工标准效劳的自觉性，促进各项业务的稳步增长，壮大资金实力，经 月 日公司会各部门负责人争论打算 ，在公司各部门实行绩效工资考核，详细考核方法如下： 一、指导原则 坚持按劳安排，实行多劳多得的安排原则。以本绩效工资考核 二、考核对象：公司全体员工 三、考核资料

31、实行本绩效工资考核以表达工作业绩为主，分工作业绩嘉奖和职工日常行为惩罚二个局部。 工作业绩嘉奖指：自我的职责领域内是否胜利地到达了目标;有些因提高了销售额而受到嘉奖，有些则是由于降低了本钱或缩减了不必要的资本性支出而受到嘉奖 职工日常行为惩罚分职工违反包括组织纪律、工作职责心、团结协作、工作效率及执行规章制度等方面所担当的惩罚。职工日常行为惩罚实行积分制考核，惩罚积分每分按10元按月挂钩绩效工资。 四、考核方式 公司内部成立考核领导小组。绩效考核方法实施细则组长： 副组长： 成员： 考核小组负责对考核资料进展检查和核实，每月依据检查、核实结果进展绩效工资的安排。 五、考核小组按员工所在部门设立

32、惩罚积分档案，扣分标准如下： 1、工作面不干净，桌椅物品不洁净整齐扣1分; 2、办公区域纸篓内杂物不准时清理，地面不洁，扣1分; 3、上班时间内看与工作无关书籍、杂志，上网玩嬉戏、看电影扣1分;工作时间打牌、下棋、干私活，扣5分; 4、办公时间内，员工间不允许闲聊，违者扣1分; 5、出入公司大门不顺手关门，扣1分; 6、员工工作时间饮酒，扣10分; 7、上班时间未经请假私自外出，扣5分; 8、下班时不关掉计算机、打印机电源的或不按规定进展安全撤设防，扣1分; 9、早7：00晚10：00时间段，要坚持手机开机，违反扣10分; 10、办公用品由行政统一选购，使用办公用品一律到行政登记领用，违反扣2

33、0分; 11、因私交通费不予报销，违反扣10分; 12、未经同意不参与公司内各种培训及会议的员工扣5分; 13、因治理不善导致办公设备、用品丧失、损坏扣2分; 员工考核制度4 为了更好的引导员工的日常行为，了解员工的工作态度以及力量状况，加强员工的自我治理力量，提高工作绩效，实现员工与领导之间更好沟通，构建一支更具进展力和创新力量的团队，并为公司人员选拔、岗位之间的调动以及奖惩等供应参考依据，现拟定此考核方案。 一、适用范围 该绩效考核的主要对象是移动公司正式员工(一线员工和值班经理)。对于新参加公司的实习期间的员工、竞争上岗的员工、以及调离本工作岗位、晋升等的特别员工的绩效考核另行规定。 二

34、、考核分类及考核内容 依据考核岗位的不同，分为两类：一线员工和值班经理，分别进展绩效考核，考核范围以及侧重点不同。 1、一线员工绩效考核 (1)一线员工包括：营业员 (2)一线员工每半年考核一次，每年综合考核一次。 (3)考核方法：百分考评汇总成绩，顾客意见汇总，典型大事加减分，对工作完成状况进展评定，民主评议、任务完成率、工作规划完成和工作目标达成评定等 (4)品德考核(占绩效考评总成绩的30%) 行为品行(10%)： 百分考核记录考评员工遵守规章制度和公司纪律，星级效劳标准的履行状况以及顾客意见调查结果汇总来考评员工效劳行为。(顾客满足加1分，不满足减1分) 工作态度(10%)： 迟到、早

35、退、事假、加班等考评员工出勤、加班状况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分。 精神面貌和心理素养(10%)： 员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否喜爱公司以及是否支持公司的各项政策方针等。 留意：品德考核分数记录只累计，不在日常工资表中直接表达，只作为考核原始数据依据。 (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%) 任务完成业绩(40%)： 指标任务完成率;换算成40分制。 工作职责的履行状况(10%)： 有失职行为减分，按要求高效高质量完本钱职责工作或其他临时性工作加分。不连续记录，每月评一次。半年汇总一次并进展完全评定一次。 临时工作任务执行状况(10%)： 交给

36、员工的临时性工作任务执行效果，每次大型活动或任务完毕评一次，或每月部门主管评一次。 业务技能测试(10%)： 部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。 2、值班经理绩效考核 (1)考评周期：半年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 (2)考评方法：百分考评汇总成绩、典型大事加减分、部门工作规划制定和总结评定、对部门工作规划完成和目标达成状况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评等 (3)品德考评(占绩效考评总成绩的35%) 言行品行(10%)： 从百分考评记录考评治理人员遵章守纪和自我约束力量。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型大事考评治理人员是否支持和正

37、确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。 职业素养(10%)： 公正、高尚、慎重、诚恳、敏锐、亲切、善劝等; 工作态度(10%)： 迟到、早退、事假等考评员工出勤状况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻耽搁工作进展扣1分。 精神面貌(5%)： 治理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策，是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的态度、特别时期的表现等。考核值班治理人员的精神状态和心理素养。 (4)业绩考评(占绩效考评总成绩的65%) 部门工作安排与安排(20%)

38、 考察值班经理人员的工作统筹安排力量。 工作职责的履行状况(20%) 考察值班经理对本部门工作职责的把握、治理力量和对部门工作的改良力量。 部门各项工作规划完成和目标达成状况(15%) 考察值班经理领导下属对工作对公司的总体奉献价值。 部门临时工作任务的完成状况(5%) 考察值班经理领导下属员工完成临时任务的执行状况。 下属员工工作表现和考评成绩(5%) 考察值班经理指导、治理下属员工的力量。 员工考核制度5 绩效考评(以下简称“考评“)是指用系统的方法，客观公正的评定过去的一段时间内员工在岗位上的工作行为和工作效果。 一、考评的目的和用途 1、考评的最终目的是鼓励员工，以到达企业的经营目标，

39、并提高员工的满足程度和将来的成就感。 2、考评的结果主要用于工作反应、酬劳治理、职务调整和工作改良。 二、考评的原则 1、全都性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有全都性; 2、客观性：考评要客观的反映员工的实际状况，避开由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差; 3、公正性：对于同一岗位的员工使用一样的考评标准; 4、公开性：员工要知道自己的具体考评结果。 三、考评的内容和分值 1、考核的内容分以下两局部： 根本绩效考核：考核内容为所在岗位的根本业务力量及工作态度; 关键绩效考核：考核岗位职责及日常治理行为的详细工作内容; 2、分值计算： 原则

40、上，总分总分值100分，各项考核标准详细分值详见绩效考核表。(附件一) 四、考评的一般程序 1、工程经理直接由公司进展考评，包括根本绩效考核和关键绩效考核; 2、工程部其他治理人员的根本绩效考核由工程经理考评，关键绩效考核由公司对应部门进展考评; 3、各级考核人必需严格执行考评程序; 4、考评完毕时，考评负责人与该员工单独进展考评沟通; 员工考核制度6 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效治理和绩效考核工作，特制定本则绩效治理制度。 绩效治理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效; 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职治理的依据; 3、了解、评估员工工作态度与力量; 4、作

41、为员工培训与进展的参考; 5、有效促进员工不断提高和改良工作绩效。 其次条：绩效治理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业力量与工作业绩所做的一系列治理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进展定期的评估，是绩效治理的一个重要环节。 第四条：绩效治理和绩效考核是各级直线治理者不行推卸的责任，人力资源部负责指导、监视和供应技术方面支持。 第五条：员工绩效治理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源治理根底性 材料，必需妥当保管。 第六条：本制度规定的绩效治理与绩效考核对象包括公司内全部正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核，不属于本制度范围，由公司聘请与录用制度做出详细规定。 第

42、七条：本制度规定的绩效治理与绩效考核的责任主体是各职位的直接收理者，不实行全方位考核的方式，但上级治理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级治理者必需强化对绩效治理与绩效考核的观念，坚固树立绩效治理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是治理者的业绩; 2、各级治理者是员工责任的最终担当者; 3、不断提高和改善下属的职业力量和工作业绩，是治理者不行推卸的责任; 4、在绩效治理与绩效考核过程中，下属必需始终保持高度的参加性，各级治理者必需随时与下属进展沟通。 第一条：绩效治理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其根本程序为： 其次条：制定绩效目标： 1、依据当月(或考核周期)公司各

43、部门的要求和期望，确定当月(或考核周期)工作目标; 2、部门负责人的考核内容包括： 2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%) 2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成特别重要的指标;(此项权重为15%) 2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%) 2.4.部门治理与改良状况的考核;(此项权重为10%) 2.5.培训治理的考核。(此项权重为10%) 2.6.现场治理的考核。(此项权重为5%) 2.7.其他任务的考核。(此项权重为5%) 2.8.责任事故的考核：实行总分拒绝制。分重大责任事故、一般责任事故、稍微责任事故。 2.9.假期的考核：按考勤治理制度和薪酬治理制度执行。 3、各部门的考核表由人力资源部门依据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进展，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。 4、各部门考核表见附后。 第三