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1、第六章第六章采购与供应质量控制采购与供应质量控制本章节重点内容本章节重点内容:1采购核心价值与采购成本控制采购核心价值与采购成本控制采购是为公司省采购是为公司省钱还是挣钱钱还是挣钱2提升采购物流供应链速度信息流让采购快速反提升采购物流供应链速度信息流让采购快速反应降低库存应降低库存3供应商交期管理让供应商正确准时交货，制造供应商交期管理让供应商正确准时交货，制造商该做什么商该做什么4供应商质量管理供应商质量从源头抓起供应商质量管理供应商质量从源头抓起第一节第一节什么是什么是SQE,SQE要做什么要做什么?SQE是供应商品是供应商品品质质量工程师品质质量工程师的简称，的简称，他负责跟供应商打交道
2、，对供应商的品质他负责跟供应商打交道，对供应商的品质给出结论报告。给出结论报告。例例:1例例:2例例:3一绩效：一绩效：VLRR(VerifyLotsRejectRate)、CustomerComplaint、LRR(LotsRejectRate).SQE的使命，是通过对供应商的品质管理，的使命，是通过对供应商的品质管理，以保证来料的品质。因此，以保证来料的品质。因此，VLRR是是SQE绩效的主要反映。绩效的主要反映。二职责：二职责：围绕保证来料品质这目的，围绕保证来料品质这目的，SQE应负起以应负起以下四点职责；下四点职责；1.对供应商例行品质绩效评估与稽核对供应商例行品质绩效评估与稽核;2
3、.品质监督与异常辅导品质监督与异常辅导;3.New/EC产品导入时的供货商制程与产产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善品确认和持续改善(CIP);4.GP产品及其制程管制等产品及其制程管制等;经验之谈经验之谈1.对供应商例行品质绩效评估与稽核对供应商例行品质绩效评估与稽核;1.1导入新厂商导入新厂商:一般内容有一般内容有:对新供应商作总况调查、签定品质合约对新供应商作总况调查、签定品质合约;1.2供应商例行品质绩效评供应商例行品质绩效评,每月评分与制程稽核每月评分与制程稽核QPA;每月评分三要素每月评分三要素TQR;每月一评，评分结果分每月一评，评分结果分A/B/C/D等级。等级。1.3
4、制程稽核制程稽核(QPA)每季度末由每季度末由SQE制定下季度的稽制定下季度的稽核计划核计划.制程稽核方式：针对不同的站别制程稽核方式：针对不同的站别经验之谈经验之谈总结起来，重点项目由总结起来，重点项目由人、机、料、法、环五项人、机、料、法、环五项构成，具体事项按公司构成，具体事项按公司QSAList点检。点检。人：人：1.培训培训2.ComplyWI/SOP;机：机：3设备设备/校验。校验。4治具治具/测量测量;料：料：5.物料分区物料分区.6保存期保存期/保存方式保存方式;法：法：7可追溯性可追溯性;8.SPC,自检自检,CLCA检讨检讨;环：环：9安全防护安全防护.10湿湿/温度温度;
5、QSA通常每年一评。依通常每年一评。依ISO9000,针对厂商的品针对厂商的品质系统，对管理职责、资源管理、产品实现、量质系统，对管理职责、资源管理、产品实现、量测分析与改进等四大块进行测分析与改进等四大块进行audit.具体事项可按具体事项可按公司公司QSAList点检点检.2.品质监督与异常辅导品质监督与异常辅导;以以VLRRandLRR及及customercomplaint数据数据为基础，对厂商品质异常为基础，对厂商品质异常,通过通过review其其FMEA、8D/5Creport,及及review改善的结果等，以监督改善的结果等，以监督其品质改善状况其品质改善状况.通过驻厂的通过驻厂的
6、ProductionLineWalkingaudit,check品质异常改善措施的实施状况，并提出相品质异常改善措施的实施状况，并提出相关的改善要求，以辅导厂商品质的维持与改善关的改善要求，以辅导厂商品质的维持与改善.3.New/EC产品导入时的供应商制程与产品确认和产品导入时的供应商制程与产品确认和持续改善持续改善(CIP);对新产品的导入，或对新产品的导入，或EC产品的首次投产，均须到厂产品的首次投产，均须到厂商的产线，对其制程的状况和产品的合格状况进行商的产线，对其制程的状况和产品的合格状况进行确认，并确认，并ReviewTVR/FAI/CPK等相关数据。等相关数据。Check厂商厂商C
7、IP的相关措施，如的相关措施，如FMEA、PMP、SPC、CLCA等。等。4.GP产品及其制程管制等产品及其制程管制等;可针对料号、可针对料号、Label、外箱标识等；运用、外箱标识等；运用SFCSControl；产线标识区分；产线标识区分,物料存放分区等。物料存放分区等。三三.处理公司不良品处理公司不良品 一个好的一个好的SQE,不但要管理好供货商的质量不但要管理好供货商的质量,更要处理好本公司的不良品更要处理好本公司的不良品;在此在此,把公司的不良品归为两大类把公司的不良品归为两大类:VID(VendorinduceDefect)和和PID(productioninduceDefect)1
8、.针对针对VID,SQE应义无旁贷地去处理掉应义无旁贷地去处理掉;2.通常是视不良品的不良程度通常是视不良品的不良程度,要求厂商要求厂商3R,即即Repair,Rework,Replacement.第二节采购核心价值与采购成本控制第二节采购核心价值与采购成本控制采购是为公司省钱还是挣钱采购是为公司省钱还是挣钱1）采购核心价值与供应商关系策略）采购核心价值与供应商关系策略采购对公司的核心价值采购是为公司省钱还是挣钱采购对公司的核心价值采购是为公司省钱还是挣钱公司产品与物料采购的关系公司产品与物料采购的关系物料采购策略的制定物料采购策略的制定2）采购流程的合理化设计）采购流程的合理化设计采购流程采
9、购流程8部曲部曲(eECALSMR)e:代表代表e化化=ERPE:代表工程代表工程能力员能力员C:代表零件制造代表零件制造A:代表系统组装代表系统组装L:代表物流运代表物流运输输S:代表售后服务代表售后服务M:代表钱流服务代表钱流服务R:代表回收处理代表回收处理3）采购中的成本影响因素分析）采购中的成本影响因素分析物权转移物权转移JIT&VMI供应物料质量保证供应物料质量保证IQC走出去走出去物流成本与国际物流物流成本与国际物流4）采购如何有效降低采购成本）采购如何有效降低采购成本降低采购成本的策略降低采购成本的策略依产品生命周期来订定依产品生命周期来订定依采购特性及与供应商关系来订定依采购特
10、性及与供应商关系来订定物料分级分类与采购策略物料分级分类与采购策略(案例案例)5）降低采购成本的）降低采购成本的10种方法种方法6）供应商通常依据哪些要素进行报价）供应商通常依据哪些要素进行报价供应商产品成本构成分析获取与选择报价供应商产品成本构成分析获取与选择报价的三个维度的三个维度报价与供应定位模型报价与供应定位模型(SCPM)报价的方式、评估供应商报价报价的方式、评估供应商报价7）供应商报价拆解案例）供应商报价拆解案例8）XXX外资企业零件标准价格的核算外资企业零件标准价格的核算案例案例第三节提升采购物流供应链速度第三节提升采购物流供应链速度信息流让采购快速反应降低库存信息流让采购快速反
11、应降低库存1）人，物，单，讯流的整合与）人，物，单，讯流的整合与IT科技运用科技运用条形码应用的迷思与破局条形码应用的迷思与破局工令与条形码又如何结合工令与条形码又如何结合2）改领料到主动备发料的秘诀）改领料到主动备发料的秘诀工令消耗与销一补一工令消耗与销一补一线边仓及时回馈目视管理线边仓及时回馈目视管理整数箱备料与免费补换货整数箱备料与免费补换货3）课间分组互动研讨）课间分组互动研讨ERP终极目标终极目标供应链供应链6大接口终极目标大接口终极目标5个圈圈与个圈圈与SCM市场啥市场啥+啥啥供应链主管每天该想的供应链主管每天该想的2件事件事供应链最终目标是什么、生管管些什么供应链最终目标是什么、
12、生管管些什么仓库改名归谁管？写出最佳功能仓库改名归谁管？写出最佳功能第四节供应商交期管理让供应商第四节供应商交期管理让供应商正确准时交货，制造商该做什么正确准时交货，制造商该做什么1）Min/Max与预测互动案例与预测互动案例2）联合运输流动仓）联合运输流动仓3）供货商关系管理中）供货商关系管理中JIT与与VMI创新定义创新定义持续合作推行持续合作推行VMI的真义的真义JIT与与VMI并行区别、推行并行区别、推行VMI陷阱的防范陷阱的防范4）包材物流）包材物流JIT改革要点改革要点5）检料）检料PickToLight的投资的投资6）载具）载具VMI-甩柜做法甩柜做法7）海关保税监管仓的利用）海
13、关保税监管仓的利用8）先进物流成本法探讨三段式报价）先进物流成本法探讨三段式报价9）ERP/MRP精致改革法精致改革法预测同步法案例预测同步法案例补货出货生产料到位的管控案例补货出货生产料到位的管控案例第五节第五节 供应商质量管理供应商质量管理 1）采购战略之供应商质量管理战略）采购战略之供应商质量管理战略采购成本管理之质量成本采购成本管理之质量成本识别潜在供应来源及初选识别潜在供应来源及初选-供应商质量供应商质量管理的最初介入点管理的最初介入点供应商质量体系的评估及选择供应商质量体系的评估及选择供应过程质量管理供应过程质量管理供应商质量检验、控制和管理供应商质量检验、控制和管理供应商质量绩效
14、管理供应商质量绩效管理2）供应商质量评估的重点要素）供应商质量评估的重点要素供应商管理层的质量意识、客户关系理念供应商管理层的质量意识、客户关系理念贯彻国际、国家、行业、产品标准的情况、包括贯彻国际、国家、行业、产品标准的情况、包括ISO或或TS等标等标准的情况准的情况产品设计、技术开发能力产品设计、技术开发能力质量管理体系实施的情况、有效性审核质量管理体系实施的情况、有效性审核供应商产品的质量水平（供应商产品的质量水平（PPM）供应商对产品进货质量控制、过程质量控制、客户质量反馈的供应商对产品进货质量控制、过程质量控制、客户质量反馈的控制等控制等供应商的制造设备的能力供应商的制造设备的能力检
15、测设备的能力以及周期校准检测设备的能力以及周期校准员工的培训员工的培训质量统计技术和工具的应用质量统计技术和工具的应用供应商开发新项目的质量管理供应商开发新项目的质量管理供应商管理其分承包方质量的情况供应商管理其分承包方质量的情况3）供应过程质量之一）供应过程质量之一供应商产品质量检验、试验、验证、控制供应商产品质量检验、试验、验证、控制在供应商处的验证（货物离厂前的验证）在供应商处的验证（货物离厂前的验证）产品的进货质量的验证、检验和试验产品的进货质量的验证、检验和试验接收时的检验和试验接收时的检验和试验接收质量水平的确定接收质量水平的确定质量记录的管理质量记录的管理不合格时的评审和处置不合
16、格时的评审和处置物料使用中物料的质量控制物料使用中物料的质量控制质量信息沟通、反馈质量信息沟通、反馈不合格的评审和处理不合格的评审和处理退回的不合格物料的统计、评审和处置退回的不合格物料的统计、评审和处置 4）供应过程质量之二：供应商质量管理）供应过程质量之二：供应商质量管理质量保证协议质量保证协议质量目标的设定和逐步提高（质量目标的设定和逐步提高（PPM、DPMO）质量业绩的动态监控管理质量业绩的动态监控管理质量问题出现时、质量问题出现时、纠正和预防措施的制纠正和预防措施的制定及管理定及管理参与和帮助供应商提高质量参与和帮助供应商提高质量质量改善项目小组、供应商质量培训质量改善项目小组、供应
17、商质量培训项目开发流程中供应商质量管理项目开发流程中供应商质量管理 5）供应商质量管理的延伸机构）供应商质量管理的延伸机构国际采购中的质量机构国际采购中的质量机构委托第三方质量检验和控制委托第三方质量检验和控制6）目标：创建免检供应商）目标：创建免检供应商 第六节第六节ISO9000质量保证质量保证质量管理体系标准化的产生有三过程质量管理体系标准化的产生有三过程:1质量检验质量检验2统计质量检验统计质量检验3全面质量管理全面质量管理质量管理体系标准的发展质量管理体系标准的发展:1为适应质量管理和国际贸易需求为适应质量管理和国际贸易需求1979成立质量管理和成立质量管理和质量保证技术委员会质量保
18、证技术委员会(简称简称ISO/TC176)2发达国家发达国家1986发布发布ISO8402相关质量管理保证术语相关质量管理保证术语3在在1987发布了发布了ISO9000质量管理保证标准质量管理保证标准.具体有具体有:ISO9001ISO9002(质量体系质量体系-生产和安装的质量保证模式生产和安装的质量保证模式)ISO9003ISO9004以上以上这六项国际标准通称为这六项国际标准通称为ISO9000系系列标准或称为列标准或称为1987版版ISO9000系列国际标准系列国际标准2000年新版年新版ISO9000族标准构成族标准构成2000年新版年新版ISO9000族标准族标准核心内容简介核心
19、内容简介1、ISO9000:2000它建立和运行质量体系应遵循的它建立和运行质量体系应遵循的12个方面的基础知个方面的基础知识识.标准给出有关质量的术语共标准给出有关质量的术语共80个词条并分成个词条并分成10个个部分部分2、ISO9001:2000规定了对质规定了对质量管理体系的要求量管理体系的要求,供组织需要证实其具有稳定地提供组织需要证实其具有稳定地提供顾客要求和适用法律法规要求产品的能力时应用供顾客要求和适用法律法规要求产品的能力时应用.特别注意标准的名称中不用特别注意标准的名称中不用”质量保证质量保证”一词一词,这反这反映了标准规定的质量管理体系要求除了产品质量保证映了标准规定的质量
20、管理体系要求除了产品质量保证外外,还旨在增强顾客的满意还旨在增强顾客的满意3、ISO90004：2000质量管理体系质量管理体系业绩改进指业绩改进指南南，以八项质量管理原则为基础，帮助组织用有，以八项质量管理原则为基础，帮助组织用有效和高效的方式识别并满足顾客和其他相关方的需效和高效的方式识别并满足顾客和其他相关方的需求和期望。求和期望。4、ISO19011：2000质量和（或）环境管理体系质量和（或）环境管理体系指南指南标准是标准是ISO/TC176与与ISO/TC207联合制定的，联合制定的，以遵循以遵循“不同管理体系可以有共同管理和审核要求不同管理体系可以有共同管理和审核要求”的原则。的
21、原则。必须摒弃的两种学习态度必须摒弃的两种学习态度S7六西格玛质量改善六西格玛质量改善1、无所谓的态度、无所谓的态度“既然被安排来学习就学吧！至于既然被安排来学习就学吧！至于六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、ISO9000一样，过一阵风就没一样，过一阵风就没”2、畏惧的态度、畏惧的态度“听说六西格玛要运用到很多统计学听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀定是听天书，难呀”必须渗透的两种意识必须渗透的两种意识六西格玛管理法导论六西格玛管理法
22、导论1、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现市场将会出现“只有第一，没有第二只有第一，没有第二”的局面，换言之，的局面，换言之，如果做不到如果做不到“行业第一行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰的位置，将面临的就是被淘汰2、共同荣辱意识、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益，全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能
23、知识进行实践，共同为那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！提高公司的市场竞争力而努力！六西格玛背景六西格玛背景q六西格玛管理最先由六西格玛管理最先由MOTOROLA1987提出并实施；后由通提出并实施；后由通用电气、用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；现在已是国际、西门子等商业机构采用并发展；现在已是国际上炙手可热的管理模式上炙手可热的管理模式q现在，现在，20%以上的财富以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛强已经实施或正在实施六西格玛管理法管理法q中国进入中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为中国企业与国际接轨，成为“世界工厂世界工厂”
24、，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求q“看不见的手看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格牌、价格q有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛q研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题要课题六西格玛管理法核心六西格玛管理法核心企业机构面临的挑战企业机构面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做 回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高回顾历史，许多机构都经历过需要
25、巨大改变才能提升到更高回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路兴旺生存生存生存生存失败失败失败失败领先持平衰落重新定义/定位兴旺重新定义/定位兴旺兴旺兴旺兴旺 TEXAS INSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格玛的公司部分得益于六西格玛的公司那么，什么是六那么，什么是六西格玛？西格玛？What is 6 sigma?在在ISO9000:2000ISO900
26、0:2000版版中中，质质量量就就是是一一组组固固有有特特性性满满足足要要求求的的程程度度。一一般般以以满满足足要要求求的的程程度度来来衡衡量量质质量量的的好好坏坏，如如果果满满足足了了要要求求，质质量量就就被被评评价价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。ISO9000:2000ISO9000:2000的定义的定义 不不论论对对于于公公司司还还是是用用户户，质质量量还还包包括括经经济济利利益益和和实实际际效效用用。人人们们认认为为质质量量是是一一种种状状态态，在在这这种种状状态态下下，供供求求双双方方被被赋赋予予了了能能对对交交易易关关系系的的任
27、任何何方方面面都都进进行行评评估估的的权权力力。对对质质量量的的新新定定义义的的关关键键在在于于获获得得“评评估估权权力力”。在在66的的世世界界里里，这这种种权权力力是是相相互互的的。对对公公司司而而言言，它它意意味味着着公公司司能能合合理理地地期期望望在在利利润润最最大大的的基基础础上上向向客客户户提提供供高高质质量量的的产产品品；对对客客户户而而言言，它它意意味味着着用用户户能能够够合合理理地地期期望望以以最最低低的的代价来购买最优异的产品和服务。代价来购买最优异的产品和服务。6战略拓宽了质量的定义战略拓宽了质量的定义表表表表 质量管理水平的各级别比较质量管理水平的各级别比较质量管理水平
28、的各级别比较质量管理水平的各级别比较等级名称等级名称特点特点层次高低层次高低检查检查通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。无法保证。第一级别，第一级别，质量管理水质量管理水平很低平很低保证保证开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点现。开始测量生产工艺流
29、程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到证。影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到证。第二级别，第二级别，质量管理水质量管理水平较低平较低预防预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高产品的质量。成本大幅
30、度降低，质量提高。第三级别，第三级别，质量管理水质量管理水平一般平一般完美完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。动地提高质量。第四级别，第四级别，质量管理水质量管理水平较高平较高 六西格玛即6，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成
31、本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。什么是六西格玛什么是六西格玛什么是六西格玛什么是六西格玛？代表标准差，标准差用于描述各种可能的代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度结果相对于期望值的波动程度。什么是标准差什么是标准差什么是标准差什么是标准差平平均均发发生生偏偏移移波波动动（散散布布）大大平平均均发发生生偏偏移移波波动动（散散布布）小小平平均均没没有有偏偏移移波波动动（散散布布）大大
32、平平均均没没有有偏偏移移波波动动（散散布布）小小Bad!Good!91110=xNMean 假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:91110Sigma(标准差)=(-x)2N 六西格玛目标：统计图示六西格玛目标：统计图示TargetTargetUSLLSLLSLUSLTargetTarget
33、LSLUSL目标目标流程偏离目标流程偏离目标多余的误差多余的误差趋中的流程趋中的流程减少误差减少误差图示六西格玛水平图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积100USL上偏差上偏差LSL下偏差下偏差：均值：均值分布的离散程度越大分布的离散程度越大则则 也越大，反之，也越大，反之，亦然亦然；分布曲线越窄，意分布曲线越窄，意味着落在味着落在USL和和LSL之间之间 越多；越多；1 2 3：标准偏差，主要：标准偏差，主要描述一概率分布的离描述一概率分布的离散程度；散程度；34.56 例如例如例如例如你每天的上班时间为你每天的上班时间为你每天的上班时间为你每天的上班时间为8:30,8:30,8
34、:30,8:30,同时允许正负同时允许正负同时允许正负同时允许正负2 2 2 2分钟的范围，为了方分钟的范围，为了方分钟的范围，为了方分钟的范围，为了方便，你每天便，你每天便，你每天便，你每天8:128:128:128:12出门，你的出门，你的出门，你的出门，你的“目标目标目标目标”时间是时间是时间是时间是18181818分钟到办公室。但是实际分钟到办公室。但是实际分钟到办公室。但是实际分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发上
35、每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。管有这样、那样的原因。管有这样、那样的原因。管有这样、那样的原因。你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（）等于等于等于等于2.72.72.72.7分钟分钟分
36、钟分钟-意味着你距平均值正负意味着你距平均值正负意味着你距平均值正负意味着你距平均值正负2 2 2 2分钟的指标小于分钟的指标小于分钟的指标小于分钟的指标小于1 1 1 1个个个个“西格玛西格玛西格玛西格玛”18分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟20.7分钟分钟（+1）=2.7分钟 你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可校正你的车速等
37、；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18181818分钟，但变异已经分钟，但变异已经分钟，但变异已经分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班大大减小，假如你能稳定的保
38、持这个范围（通过有效控制你的上班流程）流程）流程）流程）,上班时间小于上班时间小于上班时间小于上班时间小于16161616分钟或大于分钟或大于分钟或大于分钟或大于20202020分钟的机会几乎为零。分钟的机会几乎为零。分钟的机会几乎为零。分钟的机会几乎为零。18分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟=0.33分钟短期短期短期短期SIGMASIGMASIGMASIGMAPPMPPMPPMPPM合格率合格率合格率合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水平列表西格玛水平列表6 6 “管理
39、哲学管理哲学”包括：包括：A、最小的投入，最大的收益最小的投入，最大的收益;B、一次就做好一次就做好;C、蛮干不如巧干蛮干不如巧干;D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；找出错误的根源，避免错误发生的可能；E、“和和”的天才（的天才（The Genius Of“And”)6 6西格玛的西格玛的主题主题(一一)真诚关心顾客真诚关心顾客6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。6 6西格玛的西格玛的主题主题(二)根据资料和事实管理根据资料和事实管理 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业
40、仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段入手，了解公司的表现距离目标有多少差距；接着，它使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。6 6西格玛的西格玛的主题主题(三)以流程为重以流程为重无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。流程的三个基本要素流程的三个基本要素流流程程（）的的定定义义是是：一一个个或或一一系系列列有有规规律律的的行行动动，这这些些行行动动以以确确定定的的方方式式发发生生或或执执行行，导导致致特特定定结结果果的的出出现现单单个个或或一一系系列列连连续的操作。简
41、单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。企企业业流流程程有有很很多多种种类类，包包括括生生产产、交交易易、销销售售和和招招聘聘等等各各种种流流程程。生生产产流流程程是是指指依依靠靠机机器器生生产产，对对原原材材料料进进行行物物理理加加工工，并并把把最最终终产产品品交交付付外外部部用用户户的的过过程程。它它不不包包括括货货运运、配配送送或或促促销销等等各各种种过过程程。交交易易流流程程则则为为生生产产流流程程提提供供支支持持，或或者者也也可可能能作作为为一一个个独独立立、单单一一的的流流程程而而存存在在，例例如如订订购购原材料，整理
42、工资单或处理客户订单等。原材料，整理工资单或处理客户订单等。流程的定义流程的定义流程的定义流程的定义q六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和 数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争 力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系q六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看 待企业内部的各种流程（待企业内部的各种流程（Process
43、es)Processes)q利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此 来评估企业流程的有效性与合理性来评估企业流程的有效性与合理性q它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体 竞争力竞争力q通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学 六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高手段手段手段手段小结：六西格玛管理法小结：六西格玛管理法采购篇结束！