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1、國立台灣大學商學研究所 1 陳家聲 教授 版權所有工作設計與組織結構工作設計與組織結構Q工作設計分析的理論模型工作設計分析的理論模型Q工作特性模型及其應用工作特性模型及其應用Q影響組織效能的因素影響組織效能的因素McKinnsey 7 S Q傳統的組織原則傳統的組織原則Q組織結構組織結構Q組織部門化的設計組織部門化的設計Q部門溝通與協調機制部門溝通與協調機制Q常見的組織型態常見的組織型態Q影響組織結構的因素影響組織結構的因素國立台灣大學商學研究所 2 陳家聲 教授 版權所有Conceptual Frameworks for Analyzing Work TasksTask Attributes
2、/Characteristics Theories:Theories that seek to identify task characteristics in jobs,how these characteristics are combined to form different jobs,and their relationship to employee motivation,and performance.Job Characteristics ModelSocial Information Processing ModelSource:Robbins,S.T.Organizatio
3、nal behavior(10th ed.).New Jersey:Pearson Education Inc.,2003.Task Characteristics:1.Variety2.Autonomy3.Responsibility4.Knowledge and skill5.Required social interaction6.Optional social interaction國立台灣大學商學研究所 3 陳家聲 教授 版權所有工作設計概念的演變工作設計概念的演變國立台灣大學商學研究所 4 陳家聲 教授 版權所有效果效果1.提高工作動機2.提升產品品質3.提升工作績效4.提高工作滿
4、足5.降低缺席率和離職率工作的核心特性工作的核心特性技能多樣性工作整體性工作重要性工作自主性工作回饋性Source:Hackman,J.R.,and Oldham,G.R.Work redesign.Addison-Wesley Publishing Company,Inc.,1980.海克曼工作特性模型海克曼工作特性模型（Hackman,J.R.,and Oldham,G.R.,1980）心理歷程心理歷程覺得工作有意義產生責任感了解工作結果國立台灣大學商學研究所 5 陳家聲 教授 版權所有Computing a Motivating Potential ScorePeople who wor
5、k on jobs with high core dimensions are generally more motivated,satisfied,and productive.Job dimensions operate through the psychological states in influencing personal and work outcome variables rather than influencing them directly.Source:Robbins,S.T.Organizational behavior(10th ed.).New Jersey:P
6、earson Education Inc.,2003.國立台灣大學商學研究所 6 陳家聲 教授 版權所有Work Space DesignQFeng Shui(風水風水)Designing work surroundings so the“Chi”or life force of the space is in harmony and balance with nature.QWorkspace Design and ProductivityWorkspaces alone dont provide substantial motivation.Workspaces make it easie
7、r for employees to perform behaviors that make them more effective.“Cognitive ergonomics”:matching the office to the brain work.Source:Robbins,S.T.Organizational behavior(10th ed.).New Jersey:Pearson Education Inc.,2003.國立台灣大學商學研究所 7 陳家聲 教授 版權所有遠景、企業文化、價值觀技術管理風格策略組織結構管理制度組織效能人員與技能影響組織效能之因素影響組織效能之因素環
8、境國立台灣大學商學研究所 8 陳家聲 教授 版權所有What Is Organizational Structure?FOrganizational Structure:How job tasks are formally divided,grouped,and coordinated.FKey Elements:Work specializationDepartmentalizationChain of commandSpan of controlCentralization and decentralizationFormalizationSource:Robbins,S.T.Organi
9、zational behavior(10th ed.).New Jersey:Pearson Education Inc.,2003.國立台灣大學商學研究所 9 陳家聲 教授 版權所有Key Design Questions and Answers for Designing the Proper Organization StructureSource:Robbins,S.T.Organizational behavior(10th ed.).New Jersey:Pearson Education Inc.,2003.國立台灣大學商學研究所 10 陳家聲 教授 版權所有Dimensions
10、 of Organization Structure and DesignQWhen managers create an organization structure,they consider several basic dimensions of organization design,including:Chain of commandLine and staff positionsSpan of controlCentralization and decentralizationFormalization.國立台灣大學商學研究所 11 陳家聲 教授 版權所有控制幅度控制幅度(Span
11、 of Control)FSpan of Control:The number of subordinates a manager can efficiently and effectively direct.FThe span of control largely determines how many management levels and managers an organization has.FConcept:Wider spans of management increase organizational efficiency.FNarrow Span Drawbacks:Ex
12、pense of additional layers of management.Increased complexity of vertical communication.Encouragement of overly tight supervision and discouragement of employee autonomy.Source:Robbins,S.T.Organizational behavior(10th ed.).New Jersey:Pearson Education Inc.,2003.國立台灣大學商學研究所 12 陳家聲 教授 版權所有Work Special
13、izationQWith too much work specialization,employees are isolated and do only a single,tiny,boring job,which can lead to:FatigueStressLower productivityIncreased absenteeismHigher turnover.Source:Daft.R.L.,&Noe,R.A.Organizational behavior.Harcourt College Publishers,2001.國立台灣大學商學研究所 13 陳家聲 教授 版權所有Dep
14、artmentalizationQDepartmentalization The process by which jobs are grouped into departments and departments into the total organization.QThere are five approaches to structural design that reflect different uses of the chain of command in departmentalization.FunctionalDivisionalMatrixHorizontal grou
15、pingNetworksSource:Daft.R.L.,&Noe,R.A.Organizational behavior.Harcourt College Publishers,2001.國立台灣大學商學研究所 14 陳家聲 教授 版權所有Coordination MechanismsQWidely used mechanisms for horizontal linkage include:Cross-functional information systemsDirect contact between managers or employees in different departm
16、entsTask forcesProject managersTeamsSource:Daft.R.L.,&Noe,R.A.Organizational behavior.Harcourt College Publishers,2001.國立台灣大學商學研究所 15 陳家聲 教授 版權所有F直接監督（直接監督（direct supervision）F工作流程標準化（工作流程標準化（standardization of work process）F產出的標準化（產出的標準化（standardization of output）F技能的標準化（技能的標準化（standardization of s
17、kill）F相互調適（相互調適（mutual adjustment）五五 種種 協協 調調 機機 制制國立台灣大學商學研究所 16 陳家聲 教授 版權所有一、直接的接觸（溝通）：由共同涉及問題的決策者做直接的一、直接的接觸（溝通）：由共同涉及問題的決策者做直接的接觸（溝通）。接觸（溝通）。二、設立連絡者的角色：在兩部門之間建立連絡者的角色。二、設立連絡者的角色：在兩部門之間建立連絡者的角色。三、成立臨時性的任務小組：聯合數個部門建立任務小組以解三、成立臨時性的任務小組：聯合數個部門建立任務小組以解決問題。決問題。四、成立永久性的工作小組：以解決經常發生的問題。四、成立永久性的工作小組：以解決經
18、常發生的問題。五、整合者的角色：設立專案委員會，由一專業幕僚（具有專五、整合者的角色：設立專案委員會，由一專業幕僚（具有專家權力）來負責協調相關部門以做好決策。家權力）來負責協調相關部門以做好決策。六、管理者的聯絡角色：由正式組織中各功能部門的管理者積六、管理者的聯絡角色：由正式組織中各功能部門的管理者積極介入決策過程，並扮演溝通協調各有關部門的角色極介入決策過程，並扮演溝通協調各有關部門的角色。如何增進組織橫向如何增進組織橫向、平行單位間的工作關係、平行單位間的工作關係國立台灣大學商學研究所 17 陳家聲 教授 版權所有1.1.監督幅度或控制幅度。低階層的控制幅度可稍多，高階層宜減少。監督幅
19、度或控制幅度。低階層的控制幅度可稍多，高階層宜減少。2.2.組織的層級：組織層次不宜太多，減少組織層次為組織設計一原則。組織的層級：組織層次不宜太多，減少組織層次為組織設計一原則。3.3.授權的原則：應儘量將工作之責任權限分散至實際執行者之手。授權的原則：應儘量將工作之責任權限分散至實際執行者之手。4.4.權責一致。權責一致。5.5.命令統一原則。命令統一原則。6.6.執掌明確原則。執掌明確原則。7.7.程序、方法標準化之原則：對組織中的工作程序、方法應儘量予以標程序、方法標準化之原則：對組織中的工作程序、方法應儘量予以標準化。準化。8.8.報告系統明確原則。報告系統明確原則。9.9.職位配置
20、標準化之原則。職位配置標準化之原則。10.10.名稱統一之原則：同類職位應用同類名稱，以資辨識。名稱統一之原則：同類職位應用同類名稱，以資辨識。11.11.組織彈性之原則：組織為適應外界環境之變動，應具有適當彈性。組織彈性之原則：組織為適應外界環境之變動，應具有適當彈性。彈性與組織型態固定，職位、程序、工作方法標準化間存在一些衝彈性與組織型態固定，職位、程序、工作方法標準化間存在一些衝突與矛盾。突與矛盾。傳統的組織原則傳統的組織原則組織乃為管理之工具組織乃為管理之工具國立台灣大學商學研究所 18 陳家聲 教授 版權所有常見的組織型態常見的組織型態Q簡單結構簡單結構Q官僚結構官僚結構Q機械式機械
21、式vs.有機式組織有機式組織Q矩陣式組織矩陣式組織Q專案組織專案組織Q虛擬組織虛擬組織國立台灣大學商學研究所 19 陳家聲 教授 版權所有Organization Structure:Its Determinants and OutcomesSource:Robbins,S.T.Organizational behavior(10th ed.).New Jersey:Pearson Education Inc.,2003.Implicit models of organizational structure:Perceptions that people hold regarding stru
22、ctural variables formed by observing things around them in an unscientific fashion.國立台灣大學商學研究所 20 陳家聲 教授 版權所有大型企業與中小企業的差異大型企業與中小企業的差異QLARGEEconomies of scaleGlobal reachVertical hierarchyMechanisticComplexStable marketOrganization menQSMALLResponsiveFlexibleRegional reachFlat structureOrganicSimpleN
23、iche findingEntrepreneurs國立台灣大學商學研究所 21 陳家聲 教授 版權所有Mechanistic Versus Organic ModelsSource:Robbins,S.T.Organizational behavior(10th ed.).New Jersey:Pearson Education Inc.,2003.國立台灣大學商學研究所 22 陳家聲 教授 版權所有Variables That Differentiate BetweenMechanistic and Organic SystemsQHierarchy of authorityQCentral
24、izationQDivision of laborQRulesQProceduresQImpersonalityQChain of commandQUnity of commandQSpan of controlHellriegel,D.,Slocum,Jr.,J.W.,&Woodman,R.W.(2001)Organizational behavior.(9th.ed.)South-Western College Publishing.國立台灣大學商學研究所 23 陳家聲 教授 版權所有Three Types of StrategySource:Robbins,S.T.Organizational behavior(10th ed.).New Jersey:Pearson Education Inc.,2003.國立台灣大學商學研究所 24 陳家聲 教授 版權所有The Three Dimensional Model of the EnvironmentComplexity VolatilityCapacitySource:Robbins,S.T.Organizational behavior(10th ed.).New Jersey:Pearson Education Inc.,2003.