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1、直线制特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。第1页/共32页职能制 各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能
2、机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。第2页/共32页职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行
3、政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。第3页/共32页直线职能制 在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职
4、能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。第4页/共32页直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。第5页/共32页事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分
5、权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则
6、按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。第6页/共32页(1)产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。第7页/共32页产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的
7、政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺点是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。第8页/共32页(2)区域事业部制（又称区域部门化）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公
8、司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务 第9页/共32页部门化的优点是：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。其缺点是：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇
9、帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。第10页/共32页事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪
10、费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。第11页/共32页矩阵制 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。第12页/共32页 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面
11、有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临
12、时观念，对工作有一定影响。第13页/共32页采购管理组织设置的原则 采购管理部门应该依据以下原则进行设置：（一）部门设置应同企业的性质和规模相适应 （二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应 （三）部门设置应同企业的管理水平相适应第14页/共32页二、影响采购在组织中地位的因素1、管理层自身的知识及认识水平2、在最终产品的成本中采购所占的份额3、公司的财务状况4、公司对于供应商市场的依赖程度 头衔：副总裁 主任第15页/共32页单一采购部门的模式 适合：企业规模小，产品结构单一，设置单一的采购部门并直接由总经理领导第16页/共32页集中采购模式适合：规模较大的企业，或企业业务多管理繁杂第17页
13、/共32页集中分散模式适合：规模大、产品种类多，原材料差异大、各子公司的地理位置远的企业第18页/共32页如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好 第二节采购管理机制 解决采购管理由谁管,怎么管的问题,解决采购管理权限范围、审批机制和决策程序问题一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经理汇报工作。对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采购设置模式第19页/共32页一、基于采购的采购管理机制二、
14、基于生产的采购管理机制三、基于销售的的采购管理机制第20页/共32页第三节 采购管理岗位设置及人员素质一、采购部内部岗位责任的设置常用的方式1、根据采购物料设置，不同的采购物料配备不同的采购人员（适合：原材料需求种类多，专业性强的企业）例如：化工厂采购岗位设置 第21页/共32页2、根据采购流程设置，采购的不同环节设置不同的采购人员。便于采购人员更熟悉业务，有利于各环节之间相互监督，培养团队合作。前提：内部有合作愿望第22页/共32页3、综合采购物料和采购流程设置采购人员 适合原材料需求多、数量大、专业性强的大企业第23页/共32页二、采购管理岗位的设置1、需求分析员“深耕法”。问题 原因今天
15、早晨发生一起机床停工事故 因为机床的密封圈漏油了 密封圈为什么会漏油？因为采购回来的密封圈质量不合格 为什么要采购质量不好的密封圈？因为价格低10为什么这么小的差价还要采用质量不好的密封圈？因为采购人员的绩效是按照采购成本来评定的。所以，问题的根本是要改变采购人员的绩效评估标准！第24页/共32页2、市场分析与供应商管理员 掌握资源市场的状况3、采购计划员4、进货管理员5、质量管理员6、存货管理员7、采购统计员8、财务与成本核算员9、采购员10、秘书11、采购管理主管第25页/共32页优秀的采购团队组建1、采购团队的奋斗目标（1）共同开发公司的采购战略（2）开发新产品（3）对供应商进行选择、评
16、价、管理（4）对所采购的物料进行调查、分析2、组成（1）多部门组成的采购团队（2）有供应商参与的采购团队（3）有最终消费者参与的采购团队第26页/共32页采购级别 采购员资历采购工作特征占总体比例 开始 无 订货登记80%属于办事员 初级 无基本的采购：如日常订货60-80%属于办事员 发展 专科要求 参与谈判、了解采购技能40-60%属于办事员中级专科以上专业采购人员，全面参与新产品开发20-30%属于办事员高级研究生参与战略性工作，更多关注总购置、成本供应链等20%以内属于办事员第27页/共32页 职能 职称 要求的技能公司采购者 战略商品 专业的商品技能 长期规划 沟通技能采购工程师 新
17、的物资和部件 全面技术背景中期规划 新的供应商 商业技能、沟通技能项目采购者 设备和服务 专业的项目管理技能 团队合作MRO采购者 MRO供应品 通才、有效订单处理 品种管理、服务导向物料计划员 物料和订单计划 全面的“常识”、承受压力 订单处理 服务导向 供应商评级 解决问题的能力第28页/共32页第四节 建立采购管理组织的一般步骤一、概述二、考虑内容和步骤1、考虑采购管理组织的职能2、考虑采购管理组织的任务量3、确定采购管理组织机制4、设计管理作业流程5、设定岗位6、为各岗位选择配备合适的人第29页/共32页美国著名的职业生涯指导专家霍兰德认为，个人的人格与工作环境之间的适配和对应，是职业
18、满意度、职业稳定性与职业成就的基础。由此，霍兰德假设，在我们的文化里，大多数人可以分为六种人格类型(即“六角型”理论)：第30页/共32页1、现实型(Realistic)：有运动机械操作的能力，喜欢机械、工具、植物或动物，偏好户外活动。2、传统型(Conventional)：喜欢从事资料工作，有写作或数理分析的能力，能够听从指示，完成琐细的工作。3、企业型(Enterprising)：喜欢和人群互动，自信、有说服力、领导力，追求政治和经济上的成就。4、研究型(Investigative)：喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题。5、艺术型(Artistic)：有艺术、直觉、创造的能力，喜欢运用想像力和创造力，在自由的环境中工作。6、社会型(Social)：擅长和人相处，喜欢教导、帮助、启发或训练别人。第31页/共32页感谢您的观看！第32页/共32页