职业经理人才能培训下.pptx

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1、学习的心态第1页/共76页课程目录第一部 职业经理人的时间管理第二部 职业经理人的会议管理第三部 职业经理人的演讲技能第四部 职业经理人的写作技巧第五部 职业经理人的管理风格第六部 职业经理人的工作技巧第七部 职业经理人的生涯规划第八部 职业经理人的成功准则第2页/共76页 就是将意愿强就是将意愿强加于他人身上的支加于他人身上的支配力量配力量什么是权力？什么是权力？第3页/共76页权力的三个特点强制性强制性潜在性潜在性与职位相联系与职位相联系第4页/共76页权力的强制性命令、指示奖励、惩戒第5页/共76页职权的两种类型直线职权职能职权第6页/共76页权力戒律 戒律一：权力不能用来激励 戒律二：

2、权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力第7页/共76页权力滥用的现象仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为为了个人用途私自动用组织资源以授权的名义将个人职责推给下属在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚运用权力“统一”下属的思想和行为第8页/共76页总经理与部门经理监督机制比较总经理董事会（对重大投资、股权变更、经营战略作出决策，并监督

3、总经理执行）董事长（对公司的年度目标、经营计划、财务状况、高层人事变动进行监督）监事会（对公司运营计划进行监督）财务经理（一般由董事会或董事长委派、对财务监督管理）公司各部门（部门分设客观上起到监督的作用，例如公司设有人力资源部，客观上造成总经理必须通过人力资源部才能实施人事决策，不能随意决策）部门经理直属上司（可能是总经理、副总经理，一般是关注其业务开展情况及部门内重大决策）监督无无无公司各部门（由于部门之间是平级，并且相对独立办公，部门之间很少相互了解内部情况。另外，部门经理实际上是部门内部的财务、人事、业务“一肩挑”，无监督者）第9页/共76页慎 用 权 力必须依据前后一致、公平、公开的

4、规则做出奖惩决定万不得已时再运用权力让下属明白，为什么要这使行权力第10页/共76页 影响力是一种不影响力是一种不运用权力就使他人或下运用权力就使他人或下属做事的能力属做事的能力什么是影响力？什么是影响力？第11页/共76页影响力的特点是一种追随 是一种自觉是一种认同非制度化第12页/共76页权力与影响力的差异 项目项目 职务权力职务权力 影响力影响力 来源来源 法定职位，由组织带来和规定法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来业绩和魅力而来 范围范围 受时空限制，受权限的限制受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限不受时空限制，

5、可以超越权限 甚至超越组织的局限甚至超越组织的局限 大小大小 确定确定1-0，不因人而异，不因人而异 不确定，因人而异，同一职位不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力，上的经理，有的人有影响力，有的人没有有的人没有 方式方式 以行政命令的方式实现是一种以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响自觉接受，是一种内在的影响 外在的作用外在的作用 效果效果 服从、敬畏，也可以调职、离服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴 职的方式逃避职的方式逃避 性质性质 强制性地影响强制性地影响 自然地影响自然地影响第13页/共76页权力与影响力认知权力建立影响力在

6、特定情况下使用权力第14页/共76页慎用权力第15页/共76页建立影响力的八个规则 规则一：要有一颗“公心”规则二：成为业务的“领头羊”规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属第16页/共76页领 导 风 格 作为领导者，需要形成什么样的领导风格第17页/共76页领导风格下属的发展层次工作能力工作意愿 第18页/共76页领导风格下属的发展层次时间时间工工作作能能力力第19页/共76页领导风格下属的发展层次时间时间工作意愿第20页/共76页下属发展的四个阶段阶段一：低能力，高意愿阶段二：部分工作能力，低工作意阶段三：高能力，变动的意愿

7、 阶段四：高能力，高意愿第21页/共76页领导风格两种典型领导行为指挥性行为支持性行为第22页/共76页指挥性行为 指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。第23页/共76页支持性的行为 这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。第24页/共76页四种领导风格支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型

8、教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型抵指挥抵指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为支持性行为第25页/共76页指挥型高指挥、低支持 指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。第26页/共76页指挥型领导两种典型行为命令规定第27页/共76页教练型高指挥、高支持 行为包括 为下属制订明确的工作目标

9、 建议 辅导 咨询 倾听 示范但不替代第28页/共76页：支持型低指挥、高支持 对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。第29页/共76页支持型领导的典型行为（一）在下属工作完成时给予赞赏和表扬对于下属的要求不超过下属的能力所及帮助下属解决个人问题不在他人面前批评下属虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，仍然级与支持不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬第30页/共76页支持型领导的典型行为（二）及时奖励不拒绝下属有关变更知识或计划的建议愿判向下属解释自己的行为和计划公平对待所有的下属不因为下属的笨拙站在离

10、下属最近的地方愿意寻求变革第31页/共76页：授权型低指挥、低支持 授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。第32页/共76页选择领导风格 不同人采用不同的领导风格 对于阶段一的员工采用？指挥型指挥型第33页/共76页不同的人采用，不同的领导风格 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留第34页/共76页 选择领导风格

11、对于相同的人实施不同的领导风格 例：一位经验丰富的高级工程师刚刚例：一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理名维修技术人员，升任维修部主管，管理名维修技术人员，本月你交给他两项任务：第一，给名维修本月你交给他两项任务：第一，给名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？取同样的领导方式？第35页/共76页 选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格“老人老人”实施什么实施什么样的领导风格样的领导风格第36页/共76页课程目录第一部 职业经理人的时间管理第

12、二部 职业经理人的会议管理第三部 职业经理人的演讲技能第四部 职业经理人的写作技巧第五部 职业经理人的管理风格第六部 职业经理人的工作技能第七部 职业经理人的生涯规划第八部 职业经理人的成功准则第37页/共76页为什么做？为什么做？KP-1KP-1：WHY WHY 明确价值和远景，明确价值和远景，使价值与远景一致使价值与远景一致第38页/共76页做什么？做什么？KP-2KP-2：WHAT WHAT 战略思考，订立目标、规划战略思考，订立目标、规划第39页/共76页怎么做？怎么做？KP-3KP-3：HOW HOW 制定计划，集中关键资源制定计划，集中关键资源 同时保持灵活性同时保持灵活性第40页

13、/共76页什么时候做什么时候做/先做那一件？先做那一件？KP-4KP-4：WHEN/WHICH WHEN/WHICH 优先管理优先管理 第41页/共76页做多少？做多少？KP-5KP-5：HOW MUCH/WILL HOW MUCH/WILL 平衡数量和质量平衡数量和质量 Q =QUALITY +QUANTITY第42页/共76页做事的人？做事的人？KP-6KP-6：WHO WHO 主人意识、责任感和对结果负责主人意识、责任感和对结果负责 第43页/共76页还有谁来参与？KP-7KP-7：WHO ELSE WHO ELSE 还需要谁来参与还需要谁来参与 （影响他人并维持良好人际关系）（影响他人

14、并维持良好人际关系）第44页/共76页如何做得更好？如何做得更好？KP-8KP-8：HOW BETTER HOW BETTER 怎样做得更好怎样做得更好 持续改进人员、产品及流程持续改进人员、产品及流程第45页/共76页技巧总结技巧总结先前列举的团队技能，各属于哪个流程？先前列举的团队技能，各属于哪个流程？哪个流程是最重要的？哪个流程是最重要的？第46页/共76页技巧总结技巧总结第47页/共76页 做好工作的三要素做好工作的三要素VISION VISION 目标远景目标远景 +PASSION PASSION 激情激情 +ACTION ACTION 行动行动 第48页/共76页课程目录第一部 职

15、业经理人的时间管理第二部 职业经理人的会议管理第三部 职业经理人的演讲技能第四部 职业经理人的写作技巧第五部 职业经理人的管理风格第六部 职业经理人的工作技巧第七部 职业经理人的生涯规划第八部 职业经理人的成功准则第49页/共76页职业锚的界定职业锚的定义技术或功能型职业锚管理型职业锚创造型职业锚自主与独立型职业锚安全型职业锚职业锚的自我评价第50页/共76页职业锚职业锚：不会放弃的职业中的至关重要的东西和价值观；你的职业锚是什么？天资？能力？动机？需要？态度？价值观？第51页/共76页职业性向常规性向常规性向（A）企业性向企业性向（E）社会性向社会性向（S）艺术性向艺术性向（A）实际性向实际

16、性向（R）研究性向研究性向（I）第52页/共76页现实型现实型顺应的、具体的、老实的研究型研究型分析型的、指挥的、探究的艺术型艺术型想象的、独白的、情感性的和无秩序的社会型社会型社交性的、爱帮助他人和善解人意的企业型企业型冒险的、精力充沛的、社交性的和自信的常规型常规型守规则的、慎重的、自制的、顺从的人格类型论释义第53页/共76页5 5种典型的职业锚种典型的职业锚职业锚职业锚典型特征典型特征成功标准成功标准主要职业领域主要职业领域技术型技术型注重技术或职能内容。即使提升，也不愿做全面管理，只愿在技术职能区提升。在本技术区达到最高管理位置，保持自己的技术优势。工程技术、财务分析、营销、计划、系

17、统分析等管理型管理型管理越来越多的下级，权责越来越大，独立性越来越强。长于分析解决问题，善于影响、控制。政府、企业及其各部门的主要负责人稳定型稳定型依赖组织，怕被解雇，倾向于按组织要求行事，无远大抱负。一种稳定、安全、整合良好的家庭、工作环境。教师、医生、幕僚、研究人员、勤杂人员创造型创造型有创见和个人才能、冒险求新。喜好转换职业。建立或创造某种东西，完全属于自己的杰作。风险性投资者、研发人员、企业家自主型自主型随心作欲、重视个人时间、生活方式和习惯，抵触组织生活在工作中得到自由与欢娱。学者、职业研究人员、手工业者、工商业主第54页/共76页职业生涯影响因素的关系知己性格兴趣特长智能情商气质价

18、值观知彼组织环境：企业文化管理制度领导者素质和价值观政治环境社会环境经济环境抉择职业抉择路线抉择目标抉择行动措施第55页/共76页胜任力胜任力67%33%情情绪绪胜胜任任力力动机动机兴趣兴趣个性个性第56页/共76页情绪智能（情绪智能（Emotional IntelligenceEmotional Intelligence）有效管理自我与人际关系的能力有效管理自我与人际关系的能力五大情绪胜任力五大情绪胜任力 自自我我意意识识自我意识自我评价自信心自自我我调调节节自我控制可信赖良心创新适应性激激励励成就趋力承诺主动性乐观主义同同理理心心理解他人发展他人服务多样性社社交交影响力沟通冲突管理合作团队

19、领导第57页/共76页职业生涯的阶段管理职业生涯规划“四定”原则：一是定向、二是定点、三是定位、四是定心；职业生涯早期阶段的管理；职业生涯中期阶段的管理；职业生涯后期阶段的管理；第58页/共76页职业生涯早期管理个人特征：年轻、有朝气，进取心强；主要任务是进入社会，学会工作，学会独立，寻找职业锚，完成向成年人的过渡，组建家庭；个人组织化：明确自己的工作任务；适应组织环境，学会与人相处；正确面对困难，学会如何进步；个人组织化过程中的主要问题；第59页/共76页职业生涯中期管理职业生涯特征：时间跨度长，变化大；两种可能：获得成功（甚至达到顶峰）或出现职业生涯危机；个人特征：三个生命周期的完全重叠时

20、期（生命周期、职业生涯周期、家庭生命周期），人生任务最繁重；个人心理特质：心理变化大；个人能力特征：能力稳步提升，阅历丰富，价值观成熟，业绩突出；第60页/共76页职业生涯中期危机 缺乏明确的组织认同和个人职业认同；现实与职业理想不一致；职业工作发生急剧转折或下滑；第61页/共76页职业危机化解保持积极进取的精神和乐观心态；面临新的职业与职业角色选择决策；成为一名良师，担负起言传身教的责任；维护职业工作，家庭生活和自我发展三者间的均衡；第62页/共76页职业生涯后期管理个人特征 家庭出现“空巢”，怀旧念友，安于现状；个人职业特征 进取心、竞争力和职业能力下降，权力、责任和中心地位下降，角色发生

21、明显变化，优势尚存，可发余热；个人任务 接受现状，转换心理、心态，寻找业余生活爱好，定位生活 角色，准备退休；第63页/共76页管理生涯成功要领审慎选择第一项职务；做好工作；展现正确的形象；了解权力结构；获得对组织资源的控制；第64页/共76页管理生涯成功要领保持可见度；不要在最初的职位上停留太久；找个导师；支持你的上司；保持流动性；考虑横行发展；第65页/共76页如何设计职业生涯职业生涯设计原则；职业生涯管理过程；自我评估 实际检验 目标设置 行动规划 设计步骤个人与组织生涯发展中的作用；设计职业生涯管理系统考虑的因素；第66页/共76页职业生涯设计的原则准则一：择己所爱准则二：择己所长准则

22、三：择世所需准则四：择己所利 第67页/共76页 SWOT分析；S：分析自己喜欢的工作和事情是什么？自己的优势 或才干是什么？W：分析自己讨厌的工作和事情是什么？自己的弱点 是什么？O：分析目前自己所处的行业、企业和职位有哪些威胁？T：有哪些机会？生涯规划步骤第68页/共76页 制定目标你必须考虑你为什么而活？在你的理想的框架内制定你的事业生涯目标；将它分解成阶段目标；生涯规划步骤第69页/共76页生涯规划步骤 设计生涯规划制订一个整体生涯规划，作为一个纲领性长期规划；制订一个35年的生涯规划，作为一种发展的中期规划；制订一个1年的生涯规划，作为一个可操作性强，变化较小的短期规划；职业生涯规划

23、实例分享职业生涯规划实例分享第70页/共76页职业规划十大忠告建立融洽的人际关系；优化个人交际技能；发现并适应变化；灵活转换职业角色；善于学用新技术；投资于学习；摒弃各种错误观念；研究要从事的企业；不断开发新技能.第71页/共76页课程目录第一部 职业经理人的时间管理第二部 职业经理人的会议管理第三部 职业经理人的演讲技能第四部 职业经理人的写作技巧第五部 职业经理人的管理风格第六部 职业经理人的工作技巧第七部 职业经理人的生涯规划第八部 职业经理人的成功准则第72页/共76页职业经理人成功准则职业经理人成功准则v操之在我v确立目标v掌握重点v利人利己v设身处地v集思广益v均衡发展第73页/共76页依依 赖赖个个人人的的成成功功操之在我操之在我确立目标确立目标掌握重点掌握重点独独 立立人人际际关关系系的的成成功功利人利己利人利己设身处地设身处地集思广益集思广益互互 赖赖均衡发展均衡发展 成功准则的内在联系成功准则的内在联系第74页/共76页5-8册完,谢谢观看!第75页/共76页感谢您的观看！第76页/共76页