《中高层职业经理人系列培训之三经理人才能培训合集课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中高层职业经理人系列培训之三经理人才能培训合集课件.ppt（76页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、内部资料、内部资料、 请勿外传！请勿外传！学习的心态课程目录w第一部 职业经理人的时间管理w第二部 职业经理人的会议管理w第三部 职业经理人的演讲技能w第四部 职业经理人的写作技巧w第五部 职业经理人的管理风格w第六部 职业经理人的工作技巧w第七部 职业经理人的生涯规划w第八部 职业经理人的成功准则 就是将意愿强加于他就是将意愿强加于他人身上的支配力量人身上的支配力量什么是权力？什么是权力？权力的三个特点权力的三个特点w强制性强制性w潜在性潜在性w与职位相联系与职位相联系权力的强制性w命令、指示命令、指示w奖励、惩戒奖励、惩戒职权的两种类型w直线职权直线职权w职能职权职能职权权力戒律权力戒律
2、戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力权力滥用的现象w仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为w为了个人用途私自动用组织资源为了个人用途私自动用组织资源w以授权的名义将个人职责推给下属以授权的名义将个人职责推给下属w在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施措施w主要依据权力（惩罚或奖赏），
3、而不是运用影响力去改变下主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为属的行为w给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚属额外惩罚w运用权力运用权力“统一统一”下属的思想和行为下属的思想和行为总经理与部门经理监督机制比较总经理董事会（对重大投资、股权变更、经营战略作出决策，并监督总经理执行）董事长（对公司的年度目标、经营计划、财务状况、高层人事变动进行监督）监事会（对公司运营计划进行监督）财务经理（一般由董事会或董事长委派、对财务监督管理）公司各部门（部门分设客观上起到监督的作用，例如公司设有人力资源部，客
4、观上造成总经理必须通过人力资源部才能实施人事决策，不能随意决策）部门经理直属上司（可能是总经理、副总经理，一般是关注其业务开展情况及部门内重大决策）监督无无无公司各部门（由于部门之间是平级，并且相对独立办公，部门之间很少相互了解内部情况。另外，部门经理实际上是部门内部的财务、人事、业务“一肩挑”，无监督者）慎 用 权 力w必须依据前后一致、公平、公开必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩决定的规则做出奖惩决定w万不得已时再运用权力万不得已时再运用权力w让下属明白，为什么要这使行权让下属明白，为什么要这使行权力力 影响力是一种不运影响力是一种不运用权力就使他人或下属用权力就使他人或下属做事的
5、能力做事的能力什么是影响力？什么是影响力？影响力的特点w是一种追随是一种追随 w是一种自觉是一种自觉w是一种认同是一种认同w非制度化非制度化权力与影响力的差异 项目项目 职务权力职务权力 影响力影响力 来源来源 法定职位，由组织带来和规定法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来业绩和魅力而来 范围范围 受时空限制，受权限的限制受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限甚至超越组织的局限 大小大小 确定确定1-0，不因人而异，不因人而异 不确定，因人而异，同一职位不确定，因人而异，同一职位
6、 上的经理，有的人有影响力，上的经理，有的人有影响力， 有的人没有有的人没有 方式方式 以行政命令的方式实现是一种以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响自觉接受，是一种内在的影响 外在的作用外在的作用 效果效果 服从、敬畏，也可以调职、离服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴 职的方式逃避职的方式逃避 性质性质 强制性地影响强制性地影响 自然地影响自然地影响权力与影响力w认知权力认知权力w建立影响力建立影响力w在特定情况下使用权力在特定情况下使用权力慎用权力建立影响力的八个规则 规则一：要有一颗规则一：要有一颗“公心公心” 规则二：成为业务的规则二：成为业
7、务的“领头羊领头羊” 规则三：言必行、行必果规则三：言必行、行必果 规则四：预见性规则四：预见性 规则五：煽动性规则五：煽动性 规则六：坚持规则六：坚持 规则七：亲和力规则七：亲和力 规则八：关心下属规则八：关心下属领 导 风 格 作为领导者，需要形成什么样的领导风格领导风格下属的发展层次w工作能力工作能力w工作意愿工作意愿 领导风格下属的发展层次时间时间工作能工作能力力领导风格下属的发展层次时间时间工作意愿下属发展的四个阶段w阶段一：低能力，高意愿w阶段二：部分工作能力，低工作意w阶段三：高能力，变动的意愿 w阶段四：高能力，高意愿领导风格两种典型领导行为w指挥性行为指挥性行为w支持性行为支
8、持性行为指挥性行为 指挥是一种单向沟通，领导者将内容、指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必，并且严时间、地点和方法明确告诉下必，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。制和监督来形容指挥性行为。支持性的行为 这种行为意味着领导对于下属的努力这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意
9、见。支持性行为属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。四种领导风格支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型抵指挥抵指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为支持性行为指挥型高指挥、低支持 指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计
10、划，的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。意志工作而已。指挥型领导两种典型行为w命令w规定教练型高指挥、高支持 行为包括 为下属制订明确的工作目标为下属制订明确的工作目标 建议建议 辅导辅导 咨询咨询 倾听倾听 示范但不替代示范但
11、不替代：支持型低指挥、高支持 对下属的努力予鼓励、支持，引导下属对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。作决策的过程中。支持型领导的典型行为（一）w在下属工作完成时给予赞赏和表扬在下属工作完成时给予赞赏和表扬w对于下属的要求不超过下属的能力所及对于下属的要求不超过下属的能力所及w帮助下属解决个人问题帮助下属解决个人问题w不在他人面前批评下属不在他人面前批评下属w虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，仍然级与支持仍然级与支持w不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情不坚持
12、一定要下属按照自己的方式去做事情w下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬支持型领导的典型行为（二）w及时奖励及时奖励w不拒绝下属有关变更知识或计划的建议不拒绝下属有关变更知识或计划的建议w愿判向下属解释自己的行为和计划愿判向下属解释自己的行为和计划w公平对待所有的下属公平对待所有的下属w不因为下属的笨拙不因为下属的笨拙w站在离下属最近的地方站在离下属最近的地方w愿意寻求变革愿意寻求变革：授权型低指挥、低支持 授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。选择领导风格
13、不同人采用不同的领导风格 对于阶段一的员工采用？指挥型指挥型不同的人采用，不同的领导风格 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格 例：一位经验丰富的高级工程师刚刚升例：一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理名维修技术人员，本任维修部主管，管理名维修技术人员，本月你交给他两项任务：第一，给名维修技月你交给他两项任务：第一，给名维修技术人员做工作考核；第二，为新员
14、工作专业术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？同样的领导方式？选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格“老人老人”实施什么实施什么样的领导风格样的领导风格课程目录w第一部 职业经理人的时间管理w第二部 职业经理人的会议管理w第三部 职业经理人的演讲技能w第四部 职业经理人的写作技巧w第五部 职业经理人的管理风格w第六部 职业经理人的工作技能w第七部 职业经理人的生涯规划w第八部 职业经理人的成功准则为什么做？为什么做？wKP-1KP-1：WHY WHY 明确价值和远景，明确价值和远景， 使价值与远景
15、一致使价值与远景一致做什么？做什么？wKP-2KP-2：WHAT WHAT 战略思考，订立目标、规划战略思考，订立目标、规划怎么做？怎么做？wKP-3KP-3：HOW HOW 制定计划，集中关键资源制定计划，集中关键资源 同时保持灵活性同时保持灵活性什么时候做什么时候做/先做那一件？先做那一件？wKP-4KP-4：WHEN / WHICH WHEN / WHICH 优先管理优先管理 做多少？做多少？ Q = QUALITY + QUANTITY做事的人？做事的人？wKP-6KP-6：WHO WHO 主人意识、责任感和对结果负责主人意识、责任感和对结果负责 还有谁来参与？wKP-7KP-7：WH
16、O ELSE WHO ELSE 还需要谁来参与还需要谁来参与 （影响他人并维持良好人际关（影响他人并维持良好人际关系）系） 如何做得更好？如何做得更好？wKP-8KP-8：HOW BETTER HOW BETTER 怎样做得更好怎样做得更好 持续改进人员、产品及流程持续改进人员、产品及流程技巧总结技巧总结w先前列举的团队技能，各属于哪个流程？先前列举的团队技能，各属于哪个流程？w哪个流程是最重要的？哪个流程是最重要的？技巧总结技巧总结变革图：A W ARENESS意意识识到到MOTIV A TION激激励励TRAINING行行动动 做好工作的三要素做好工作的三要素wVISION VISION
17、目标远景目标远景 + +wPASSION PASSION 激情激情 + +wACTION ACTION 行动行动 课程目录w第一部 职业经理人的时间管理w第二部 职业经理人的会议管理w第三部 职业经理人的演讲技能w第四部 职业经理人的写作技巧w第五部 职业经理人的管理风格w第六部 职业经理人的工作技巧w第七部 职业经理人的生涯规划w第八部 职业经理人的成功准则职业锚的界定职业锚的界定w职业锚的定义w技术或功能型职业锚w管理型职业锚w创造型职业锚w自主与独立型职业锚w安全型职业锚w职业锚的自我评价职业锚职业锚w职业锚： 不会放弃的职业中的至关重要的东西和价值观；w你的职业锚是什么？ 天资？能力？
18、 动机？需要？ 态度？价值观？职业性向职业性向常规性向（常规性向（A）企业性向（企业性向（E）社会性向（社会性向（S）艺术性向（艺术性向（A）实际性向（实际性向（R）研究性向（研究性向（I）w现实型现实型w顺应的、具体的、老实的w研究型研究型w分析型的、指挥的、探究的w艺术型艺术型w想象的、独白的、情感性的和无秩序的w社会型社会型w社交性的、爱帮助他人和善解人意的w企业型企业型w冒险的、精力充沛的、社交性的和自信的w常规型常规型w守规则的、慎重的、自制的、顺从的人格类型论释义5种典型的职业锚职业锚职业锚典型特征典型特征成功标准成功标准主要职业领域主要职业领域技术型技术型注重技术或职能内容。即使
19、提升，也不愿做全面管理，只愿在技术职能区提升。在本技术区达到最高管理位置，保持自己的技术优势。工程技术、财务分析、营销、计划、系统分析等管理型管理型管理越来越多的下级，权责越来越大，独立性越来越强。长于分析解决问题，善于影响、控制。政府、企业及其各部门的主要负责人稳定型稳定型依赖组织，怕被解雇，倾向于按组织要求行事，无远大抱负。一种稳定、安全、整合良好的家庭、工作环境。教师、医生、幕僚、研究人员、勤杂人员创造型创造型有创见和个人才能、冒险求新。喜好转换职业。建立或创造某种东西，完全属于自己的杰作。风险性投资者、研发人员、企业家自主型自主型随心作欲、重视个人时间、生活方式和习惯，抵触组织生活在工
20、作中得到自由与欢娱。学者、职业研究人员、手工业者、工商业主职业生涯影响因素的关系职业生涯影响因素的关系知己性格兴趣特长智能情商气质价值观知彼组织环境：企业文化管理制度领导者素质和价值观政治环境社会环境经济环境抉择职业抉择路线抉择目标抉择行动措施67%33%情绪智能（情绪智能（Emotional IntelligenceEmotional Intelligence）有效管理自我与人际关系的能力有效管理自我与人际关系的能力五大情绪胜任力五大情绪胜任力 自我意识自我意识自我意识自我评价自信心自我调节自我调节自我控制可信赖良心创新适应性激励激励成就趋力承诺主动性乐观主义同理心同理心理解他人发展他人服务
21、多样性社交社交影响力沟通冲突管理合作团队领导职业生涯的阶段管理职业生涯的阶段管理w职业生涯规划“四定”原则：一是定向、二是定点、三是定位、四是定心；w职业生涯早期阶段的管理；w职业生涯中期阶段的管理；w职业生涯后期阶段的管理；职业生涯早期管理职业生涯早期管理w个人特征：年轻、有朝气，进取心强；主要任务是进入社会，学会工作，学会独立，寻找职业锚，完成向成年人的过渡，组建家庭；w个人组织化：明确自己的工作任务；适应组织环境，学会与人相处；正确面对困难，学会如何进步；w个人组织化过程中的主要问题；职业生涯中期管理职业生涯中期管理w职业生涯特征：时间跨度长，变化大；两种可能：获得成功（甚至达到顶峰）或
22、出现职业生涯危机；w个人特征：三个生命周期的完全重叠时期（ 生命周期、职业生涯周期、家庭生命周期），人生任务最繁重；w个人心理特质：心理变化大；w个人能力特征：能力稳步提升，阅历丰富，价值观成熟，业绩突出；职业生涯中期危机职业生涯中期危机w 缺乏明确的组织认同和个人职业认同；w 现实与职业理想不一致；w 职业工作发生急剧转折或下滑；职业危机化解职业危机化解w保持积极进取的精神和乐观心态；w面临新的职业与职业角色选择决策；w成为一名良师，担负起言传身教的责任；w维护职业工作，家庭生活和自我发展三者间的均衡；职业生涯后期管理职业生涯后期管理w个人特征 家庭出现“空巢”，怀旧念友，安于现状；w个人职
23、业特征 进取心、竞争力和职业能力下降，权力、责任和中心地位下降，角色发生明显变化，优势尚存，可发余热；w个人任务 接受现状，转换心理、心态，寻找业余生活爱好，定位生活 角色，准备退休；管理生涯成功要领管理生涯成功要领w审慎选择第一项职务；w做好工作；w展现正确的形象；w了解权力结构；w获得对组织资源的控制；管理生涯成功要领管理生涯成功要领w保持可见度；w不要在最初的职位上停留太久；w找个导师；w支持你的上司；w保持流动性；w考虑横行发展 ；如何设计职业生涯如何设计职业生涯w职业生涯设计原则；w职业生涯管理过程； 自我评估 实际检验 目标设置 行动规划 设计步骤w个人与组织生涯发展中的作用；w设
24、计职业生涯管理系统考虑的因素；职业生涯设计的原则w准则一：择己所爱w准则二：择己所长w准则三：择世所需w准则四：择己所利 w SWOT分析； S：分析自己喜欢的工作和事情是什么？自己的优势 或才干是什么？ W：分析自己讨厌的工作和事情是什么？自己的弱点 是什么？ O：分析目前自己所处的行业、企业和职位有哪些威胁？ T：有哪些机会？生涯规划步骤 制定目标w你必须考虑你为什么而活？w在你的理想的框架内制定你的事业生涯目标；w将它分解成阶段目标；生涯规划步骤生涯规划步骤 设计生涯规划w制订一个整体生涯规划，作为一个纲领性长期规划；w制订一个35年的生涯规划，作为一种发展的中期规划；w制订一个1年的生
25、涯规划，作为一个可操作性强，变化较小的短期规划； 职业生涯规划实例分享职业生涯规划实例分享职业规划十大忠告w建立融洽的人际关系；w优化个人交际技能；w发现并适应变化；w灵活转换职业角色；w善于学用新技术；w投资于学习；w摒弃各种错误观念；w研究要从事的企业； w不断开发新技能. 课程目录w第一部 职业经理人的时间管理w第二部 职业经理人的会议管理w第三部 职业经理人的演讲技能w第四部 职业经理人的写作技巧w第五部 职业经理人的管理风格w第六部 职业经理人的工作技巧w第七部 职业经理人的生涯规划w第八部 职业经理人的成功准则职业经理人成功准则v操之在我v确立目标v掌握重点v利人利己v设身处地v集思广益v均衡发展依依 赖赖个人的成个人的成功功操之在我操之在我确立目标确立目标掌握重点掌握重点独独 立立人际关系人际关系的成功的成功利人利己利人利己设身处地设身处地集思广益集思广益互互 赖赖均衡发展均衡发展 成功准则的内在联系成功准则的内在联系