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1、第一、二章1,供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。2,供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效地操作，把合适的产品以合理的价格及时准确地送到消费者手上。3,2 1世纪企业面临的竞争特点：1）产品生命周期越来越短。2）产品品种数飞速膨胀。3）对订单响应周期的要求越来越高。4）对产品和服务的期望越来越高。4,
2、2 1世纪企业面临的市场环境的特征。1）信息爆炸的压力2）技术进步越来越快3）高新技术的应用4）市场和劳务竞争全球化。5）产品研制开发的难度越来越大。6）可持续发展的要求。7）全球性技术支持和售后服务。8）用户的要求越来越苛刻。5,供应链与物流管理的关系。联系：供应链是物流、信息流、和资金流的统物流管理是供应链管理体系的重要组成部分。区别：物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动.物流管理是对物流活动进行的计划、监督与控制供应链是物流、信息流、资金流三个流的统一供应链管理包括物流活动和制造活动供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之
3、间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。6,供应链管理的关键要素：供应链计划、供应链信息流、客户服务管理、库存管理、运输管理、设施选址决策、合作关系管理、企业组织结构、绩效评价与激励机制、风险防范机制。7,供应链管理与传统企业管理模式的比较：供应链管理把所有节点企业看做一个整体,供应链管理涵盖整个链上物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程；供应链管理强调和依赖战略管理；供应链管理关键是是对所有企业采用集成的管理思想和方法；强调在企业间建立合作伙伴关系；建立供应链管理的协调与激励机制是最具挑战性的任务。8,供应链企业间的委托代理关系及其特征。供应链企业间的供应商与采购
4、商由于的信息不对称，也存在委托代理问题。供应链上的企业以最终用户的满意为目标，协同组织生产。其具有以下特征：1）是一种“合作-竞争”关系强调供应链上的企业间的合作，强调企业集中资源发展其核心业务和核心竞争力。2）是多阶段动态性，强调建立一种持久稳定的关系。3）是多任务委托代理。4）逆向选择和道德风险两类问题并存。9,集成化供应链的实施要点：1）基础建设2）职能集成管理3）内部集成化供应链管理4）外部集成化供应链管理5）集成化供应链动态联盟1 0,以产品特性分类分类可将产品分为功能性产品和创新性产品，与之相对应的供应链是什么。如下图：功能性产品 创新性产品匹配不匹配不匹配匹配1 1,推动和拉动供
5、应链的运作方式及其区别效率型供应链响应型供应链推动式供应链：以制造商为核心，产品生产出来以后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受地位。拉动式供应链：以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点，通过尽可能提高生产和需求的协调致性，来减少供应链上的库存积压，从而降低单件产品成本而获利。区别：推动式供应链的生产方式是精益制造，针对的产品是功能型产品；拉动式供应链链的生产方式是敏捷制造，针对的产品是创新型产品。12,供应链管理与传统企业管理模式的比较:供应链管理把所有节点企业看做一个整体,供应链管理涵盖整个链上物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程；供应链管理强
6、调和依赖战略管理；供应链管理关键是是对所有企业采用集成的管理思想和方法；强调在企业间建立合作伙伴关系；建立供应链管理的协调与激励机制是最具挑战性的任务。第三、四章Q1.供应链存在的不协调的现象及其引发原因、影响、消除方法等（牛鞭效应、曲棍球棒现象、双重边际效应、物料配套差现象）；牛鞭效应:即 需求变异放大”现象，其基本含义是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。引发原因：（1）需求预测修正；（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；（3）大批量订购；（4）补货供给期延长；（5）配
7、给和短缺之间的博弈；（6）订货周期和供应链结构。影响：订货量信息到达源头供应商时.，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求放大了，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。消除方法：提高供应链企业对需求信息的共享性；科学确定定价策略；提高运营管理水平，缩短提前期：提高供应能力的透明度；设计合理的供应契约形式。曲棍棒球现象：在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所 以 被 形 象 的 称 为“曲棍球（H oc k e y-S t i c
8、 k）现象”。引发原因：（1）公司对销售人员的周期性考评及激励政策；（2）公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣（V ol u m e d i s c o u n t s）的价格政策。影响：（1）公司的库存费用比需求均衡时高很多；（2）对公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺；（3）增加加班和物流费用，工作人员差错率增加（4）终端客户流失。消除方法：天天低价；采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式；对不同的经销商采用不同的统计和考核周期；与经销商共享需求信息和改进预测方法；公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方
9、案。双重边际效应：是供应链上、下游企、也为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。引发根本原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是由两个决策主体之间根本的有限理性所决定的。影响：造成市场需求的萎缩，导致供应链总体收益下降。消除方法：在供应链企业间建立有效的激励机制，使供应链企业间担风险、共享收益，保证企业利益与供应链的整体目标协调一致；设计合理的供应契约形式，努力实现供应链的协调。物料齐套比率差：山于供应商之间没有共享某些关键信息，容易出现一个供应商的零件到 达 制造商处,而另一个供应商的零件延误r,这是会给制造商的装配工作造成不良
10、影响,甚至会延迟订单交付，这就是物料齐套比率差的问题。引发原因：基于分布式的供应商供应模式存在问题。解决方法:采用基于集配中心的运作模式，协调原材料或零部件供应商和制造装配厂商之间信息联系。Q2.供应契约；供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效。Q3.常见的供应契约的类型及特点；（1）按合作程度划分：a.单方决策型供应契约（买卖双方之处于主导地位，某一方在进行决策时可以不考虑或者较少考虑另方的利益）；b.联 合 决 策 型 供 应 契 约（某一方在进行决策的
11、同时须考虑另一方的利益，强调提高供应链合作伙伴关系的整体运作绩效）；（2）按需求的特点划分：a.需求确定型供应契约（市场需求比较稳定的情况下制定的契约）；b.需求不确定型供应契约（市场需求波动幅度较大时制定的契约）；（3）按契约参数划分；a.削价契约;b.收入共享契约;c.数量折扣契约;d.最小购买数量契约；e.数量柔性契约；f.带有期权的数量柔性契约；g.回购契约；h.备货契约；I.质量担保契约。Q4.对比MTO与 MTS两种生产方式；存货型生产（MTS）：按已有的标准产品或产品系列进行生产。生产出的产品不断补充成品库存，通过库存随时满足用户的需求。订货型生产（MTO）：是企业根据用户订单组
12、织产品的设计和生产，企业根据用户在产品结构及性能等方面的要求以合同的方式确定产品的品种、性能、数量及交货期来组织生产。例如船舶、大型工业锅炉等的生产。订货型生产与存货型生产的区别MTOMTS产品按用户需求标准需求预测难可以价格订货时确定事先确定交货期订货时决定由成品库随时供货设备通用功能专用高效设备人员多技能专业化第五章l .Cross docking/（CROSS DOCK）：交叉转运就是将托盘或货箱从收货口直接搬运至发运口，而不是首先将该货物堆放在储存区。显然交叉转运能够降低成本、提高效率。2.基于产品的供应链设计策略：供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么，因为产品生产周期、需
13、求预测、产品多样性、提前期和服务的后场标准等都是影响供应链设计的重要问题。供应链的构建必须与产品特性致，这就是所谓的基于产品的供应链设计策略。3.如何面对产品设计供应链：1 分析市场竞争环境2 总结、分析企业现状3 针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性4 提出供应链设计的目标5 分析供应链的组成，提出供应链的基本框架6 分析和评价供应链设计的技术可能性，如果不行要重新设计7 设计和产生新的供应链8 检验新供应链，如有不行，返回第四步重新设计。9 完成供应链设计。4.响应性供应链&效率性供应链：效率性供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成本、产品，
14、以及在供应链中的运输等：响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场。设计出与产品需求一致的供应链：功能性产品 创新性产品效率性供应链匹配不匹配响应型供应链不匹配匹配策略矩阵的四个元素代表四种可能的产品和供应链的组合，从中可以看出产品和供应链的特征，管理者可以根据他判断企业的供应了流程设计是否与产品类型一致，就是基于产品的供应链设计策略；效率性供应链流程适于功能性产品，响应型供应链流程适于创新性产品。5.供应链构建的设计策略：（1）基于产品的供应链设计策略：首先了解客户对产品的需求，并使供应链的构造与产品特性一致。（2）基于产品寿命周期的供应链体系的设计策略
15、，根据产品寿命周期中的不同阶段，设计和调整供应链（3）基于多代理的集成供应链：供应链不仅八廓人，组织，而是以信息处理为核心，以计算机网络为工具的人一信息一组织集成的超智体（4）在产品开发初期设计供应链，在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获取最大化的潜在利益。6.延迟制造：制造企业的产品生产流程包括零部件生产和装配，而基于延迟制造的供应链流程尽量延长产品的标准化生产，最终的产品工艺和制造活动延迟到客户订单之后，在这过程中，通过加上新的产品特征或采用通用模块装配个性化产品来实现定制化。7.供应链战略合作伙伴关系（P1U）：也称供应商一制造商关系，或者卖方/供应商一买方关系，甚至
16、更有人简称为供应商关系.供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。其目的是为了降低供应链交易的总成本，提高对最终客户需求的响应速度，降低供应链上的库存管理水平，增强信息共享，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互之间的操作的一贯性，从而产生更大的竞争优势，以实现供应链各个企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩水平的改善和提高。战略合作伙伴关系非常强调企业之间的合作和信任。8.企业关系的演变过程（P112）：企业关系大致经历了三个发展阶段：传统的企业关系。在传统的企业关系中，供应管理被等同于物流管理，企业之间的关系主要是“买一卖”关
17、系。基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。物 流 同 步 关 系。从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流同步关系模式转化，J I T的管理思想起着催化作用。通过加强部门间、企业间的合作与沟通,达到生产的均衡化和物流同步化，在这个阶段，为适应激烈的市场竞争需要，产生了基于战略伙伴关系的企业模型。合 作 伙 伴 关 系。具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。企业集成从原来的中低层次的内部业务流程重构上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争
18、的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。9.选择供应链合作伙伴关系主要考虑的因素（P119）：价格因素质量因素交货期因素交货可靠性因素品种柔性因素设计能力因素特殊工艺能力因素其他影响因素，如项目管理能力、供应商的地理位置、供应商的库存水平等。10、对比供应链合作伙伴选择的常用方法（不包括神经网络算法、层次分析法），说明他们的特点及适用：、直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。主要用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。2、招标法由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，
19、与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。招标法竞争性强，企业能在更广范的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资，但招标法手续交繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要，订购机动性差。主要适用于，当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时的情况。3、协商选择法由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同它们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。当采购时间紧迫、投标单位少，竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时,协商选择法比招标法更为适合。主要适用于，供货方较多、企业难以抉择时4、采购成本比较法采购成本比较法是通过计算分析各个不同合作伙伴的采购成本，以选择采购成本较低的合作伙伴的种
20、方法。主要适用于。对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴进行选择时5、ABC成本法通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。企业应选择总成本最小的合作伙伴。11、供应链合作伙伴的分类（合作伙伴在供应链中的价值增值及竞争力划分供应链合作伙伴的类型）：首先，可以将合作伙伴分成两个不同的层次：重要合作伙伴和一般的合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，而般合作伙伴是相对较多、与制造商关系不是很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对一般合作伙伴的影响较小。其次，根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争力，可以将合作伙伴分成不同的类别 合作伙伴分类矩阵增值率高有
21、影响力 的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴 竞争性/技术性合作伙伴低 低高竞争力C R M核心思想:(1)、客户是企业发展重要的资源之一客户的选择择决定着一个企业命运，C R M系统中对客户信息的整合集中管理体现出将客户作为企业资源之一的管理思想。(2)、对企业与客户发生各种关系进行全面管理对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。(3)、进一步延伸企业供应链管理C R M与ERP系统的集成运行才真正解决了企业供应链中的下游链管理，将客户、经销商、企业销售部全部整合到一起，实现企业对客户个性化需求的快速响应
22、。同时也帮助企业清楚了营销体系中的中间环节，通过扁平化营销体系，缩短响应时间，降低销售成本。第六章1.供应链环境下物流管理呈现的新特点：(6点)信息共享 过程同步 合作互利响应敏捷 交货准时 服务满意2.实现精益物流的要点：(6点)缩短计划周期；缩短提前量；实施小批量、多频次的库存控制策略；供应链中物料 从“预测-推动式”转向基于实际用户需求的“需求-拉动式”；降低制造和分销的批量；使产品开发适应于几个市场。3.物流外包的原因及物流运作模式的选择：原因：1)在当今竞争日趋激化和社会分工日益细化的大背景下，将物流外包给专业的第三方物流供应商，其推动力来自竞争和供应链的发展，因为21世纪的竞争不是
23、企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这就是企业物流外包的基本推动力。2)物流外包能带来如下优势：解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展；灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本；减少固定资产投资，加速资本周转；企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量；降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险；可以提高企业的运作柔性。物流模式的选择：企业应根据自己的需要和资源条件，综合考虑一下主要因素如下：物流对企业成功的影响度和企 也对物流的管理能力；企业对物流控制力要求：企业产品自身的物流特点；企业规模和实力；物流系统总成本；第三方物流客户服务能力；自拥资产和非自拥
24、资产第三方物流的选择；4.第三方与第四方物流的对比分析：笫三方物流系统是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务，可提供一种集成运输模式。第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。与第三方物流最显著的不同是，企业可以将物流的规划功能外包给第四方物流，而进一步将能力集中于其核心
25、业务。5.逆向物流与废弃物流、回收物流间的关系：狭义的逆向物流就是指回收物流，而广义的逆向物流则包括废弃物流和回收物流。6.供应链环境下的采购与传统采购的差异：从为库存而采购到无订单而采购的转变：从采购管理向外部资源管理的转变；从一般买卖关系向战略协作伙伴关系的转变。7.准时采购的基本原则：恰当的数量；恰当的质量和时间；恰当的地点；恰当的价格：恰当的来源。第七、八章一、传统库存管理常采用的方法及其基本思想相关需求库存采用物料需求计划(MRP)独立需求库存多采用订货点控制策略，包括：1(Q,R)策略其基本思想是：对库存进行连续性检测，当库存降低带订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不
26、变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。2 (R,S)策略基本思想：连续性检查库存，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S,若发出订货时库存量为I,则其订货量即为(S-I)o3(t,S)策略基本思想：每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充道最大库存水平s,若检查时库存量为I,则订货量为(s=D。4(t,R,S)策略基本思想：该策略是(t,S)策略和(R,S)策略的综合，当经过一定的检查周期t 后，若库存低于订货点，则发出订货：否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。二、传统库存管理
27、模式存在的问题1、缺乏供应链的整体观念，库存管理的思想落后2、对用户服务的理解和定义不恰当3、不准确的交货状态数据4、低效率的信息传递系统5、库存控制策略简单化6、缺乏合作与协调性7、产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响三、常采用的供应链管理库存方法有哪些？供应商管理库存V M I、联合库存管理J M I、P u s h 与 P u l l 结合的库存管理模式1、供应商管理库存V M I概念：V M I 是种在制造商(用户)和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互统一的目标框架下由供应商管理库存。V M I 的目标是通过供需双方的合作，试图降低供
28、应链的总库存而不是将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而真正降低供应链上的总库存成本。原则：(1)合作精神(合作性原则)。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户(零售商)都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。(2)使双方成本最小(互惠原则)。V M I 解决的不是关于成本如何分配或谁来支配的问题，二是关于减少成本的问题。通过该策略可是双方的成本都获得减少。(3)框架协议(目标一致性原则)。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。(4)总体优化原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。实施V M I意义：(!)减少供应链的总库存成本(2)提高服务水平实施V M I
29、步骤：(!)建立顾客信息系统(2)建立销售网络管理系统(3)建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议(4)组织机构的变革实施V M I的几种形式：(1)“制造商-零售商”V M I模式(2)“供应商-制造商 V M I模式(3)供应商-3 PL-制造商“V M I模式2、联合库存管理概念：联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理是解决供应链管理中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，是供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之
30、间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。联合库存管理和传统的库存管理模式相比，存在的有点：(1)为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。(2)减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。(3)库存作为双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中存在的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。(4)为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。(5)进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。实施策略：(!)建立工序协调管理机制(2)发挥两种资源计划系统(制造资源计划系统M R P II
31、和物资资源配送计划D R P)的作用(3)建立快速响应系统(4)发挥第三方物流企业的作用Pu s h 与 Pu l l 结合的库存管理模式在快速响应的供应链管理模式下，不仅要按需生产更重要的是能够对市场的需求做出快速的响应。快速满足市场的需求，只简单地采用推动式或拉动式运行机制在实际过程当中是不能满足需求的，所以这里提出采用推动式和拉动式相结合的运行机制，并建立响应的库存管理体系。上游企业可以按照推动式运行机制进行采购、制造和补货等业务，基本上属于M T S(m a k e-t o-s t o c k)模式，下游企业以客户订单为驱动，按照拉动式运行机制组织生产，属于 M T O (m a k
32、e-t o-o r d e r)模式，这样的话，供应链的上游可以完成所需要零部件的生产，或者完成产品一定程度的装配(如部件和组件)，一旦客户订单到达，就立刻完成最后的加工和装配，这也可以说就是在整个供应链运作过程中运用延迟技术。第九、十章1、供应链管理环境下的生产计划面临的问题约束1：柔性约束：承诺情况与实际情况没有达到充分符合而产生的矛盾。2：生产进度：上游企业和下游企业在生产材料，生产进度上的一。3：生产能力：下游企业编制生产计划是必须考虑到上游企业最大生产能力方面的约束。2、供应链管理环境下生产计划与控制系统中几个概念的新拓展供应链管理对“资源”概念内涵的拓展。传统的制造资源计划M R
33、P I I 对企业资源这一概念的界定是局限于企业内部的，并统称为物料，因此M R P I I 的核心是物料需求计划。在供应链管理环境下，资源分为内部资源和外部资源，因此在供应链环境下，资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部，即从供应链整体系统的角度进行资源的优化。供应链管理对“能力”概念内涵的拓展。生产能力是企业资源的一种，在M R P I I 系统中，常把资源问题归结为能力需求问题，或能力平衡问题。但正如对资源概念一样，M R P H 对能力的利用也是局限于企业内部的。供应链管理把资源的范围扩展到供应链系统，其能力的利用范围也因此扩展到了供应链系统全过程。供应链管理对提前期概念内涵的拓展。提
34、前期是生产计划中一个重要变量，在M R P P H系统中这是一个重要的参数设置。但M R P I I 系统中一般把它作为一个静态的固定值来对待。在供应链管理环境下，并不强调提前期的固定与否，重要的是交货期，准时交货，即供应链管理强调准时：准时采购、准时生产、准时配送。3、简析供应链管理环境下生产计划的特点(1).具有纵向和横向的信息集成过程(2).丰富了能力平衡在计划中的作用(3).计划的循环过程突破了企业的限制4、CPFR(概念、流程)概念：CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是协同式供应链库存管理，也叫协同规划
35、、预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。流程：Step 1 建立合作的关系(Establish Collaborative Relationship)首先,买卖双方应共同建立合作之正式商业协议(confidentiality arrangements),此仅在协同活动之初一次拟定，其内容应为：明确定义之合作目标与相关绩效衡量指标协同合作的范围共享的资料，合作计划可动用的资源，资源包括：人员、资讯系统、专业能力例外状况判定的法则，如何解决歧见CPFR之推动蓝图，如商业流程、互动的方式与技术、订极检讨的时程与机制Step 2一建立联合商
36、 业计划(Create Joint Business Plan)依纳入合作之产品项，分别订定清晰之合作策略，包括：买卖双方交流营运计划以发展出合作产品的营运计划共同定义之品项角色、品项销售目标、达成目标的战术拟定品项订单的最小值(出货的最小订单量)、品项出货的前置时间、订单的冻结期间、安全存量协同预测：协同预测可细分成：销售预测与订单预测两个阶段，前者单纯考虑市场需求，后者则以销售预测的结果，考虑产能现实状况预测可能的订单。Step 3 一 建 立 销 售 预 测(Create Sales Forecast)一使用最终消费者的消费资料(consumption d ata),预测品项特定期间之销
37、售，消费资料包括如：PO S资料、仓储的出货资料、制造商的消费资料、因果资讯分析(销售相关影响因素分析)、加上季节、天气、计划性事件：包括：广告、促销、新品、改型、新店开张等资料来分析产品在未来各时程下的销售量。本阶段之细部事项如：拟定预测时间的范围，例如：第9周 第11周。拟定预测的时间单位，例如：月、周、日。拟定预测品质的单位基础，例如：单店的销售量、北区的物流中心的总量。方法上，使用历史资料配合过去的相关回归分析模式、时间序列分析来进行预测。预测结果应区分为：基本的需求(base dem and)与促销的需求(promotion demand)两类。Step 4一辨视销售预测可能出现问题
38、的例外品项(Identify Exceptions for Sales Forecast)一列出销售预测可能出现问题的例外品项，如爆发性产品，尝试出人意外的大卖，对于异常的销售情形，特别要时时监控，以调整策略。Step 5一共同处理例外品项(Resolve/Co Ila borate on Exception Item s)当异常发生时,上下游应设定一些做法来增加或减少销售以将低对库存的冲击。Step 6 建立订单预测(Create Order Forecast)订单预测较长由供应商货物流中心主导，基于销售预测c或实际销售的结果，考量制造、仓储、运输产能等制约因素，拟定未来各时程的订单，其作业
39、内容包括：结合销售预测、因果资讯与存货政策，产生未来特定时间、特定地点品项的订单预测基于订单预测的结果，供应商可进行产能需求规划Step 7列出订单预测可能出现问题的例外品项(Identify Exceptions for Order Forecast)一此步骤类似Step4的过程，特别要注意产品之销售/订单百分比，若比值高于一时，代表将会有库存发生，比值越高意味库存越多，比值高低与其合理性，视各品项而定，借由比值的监视与控制来掌握订单异常状况之处理。Step 8一共同处理例外品项(Resolve/Collaborate on Exception Item s)，此步骤类似Step5。协同补货
40、：Step 9一下单补货(Generate O rder)经过协同规划、预测阶段后，协同补货决策之困难度将大幅降低，根据事先议定之冻结期间订单的预测结果产生订单，冻结期间的长短通常相关于制造、配送之前置时间，对供应商而言，冻结期间的数量将视为已确认的需求量，零售商实际的订单传来后，供应商及去化此部份产能，另外供应商亦可能采取供应商管理库存方式自动补充零售商的存货，并以冻结阶段总量作为补货之规范。5、信息跟踪机制：信息跟踪机制的根本目的是保证对下游企业的服务质量，跟踪机制在企业内部表现为客户(上游企业)的相关信息在企业生产系统中的渗透。客户的需求信息成文贯穿企业生产系统的一条线索，成为生产计戈I
41、、生产控制、物质供应相互衔接、协调的手段。6、大规模定制的基本思想大规模定制(MC)：通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务。它的基本思想主要体现在1)通过从产品全生命周期考虑所以的产品研制过程,通过系列化、模块化、通用化、标准化等思想降低产品的生产总成本，缩短产品的研制时间。2)通过具有柔性和不断改变属性的有机组织，充分发挥员工的积极性、创造性和团结互助精神，增强企 也的自适应能力。3)通过采用自动的先进制造技术，让客户对产品的所有个性化要求得到全面、细致的反映，并与客户建立永久的伙伴关系，最终彻底实现M C的目标。7、大规模定制与大量生产的比较：大量生产是建立
42、在单一产品、稳定的市场需求、长的产品生命周期和长的产品开发周期的条件下。其中任何一个因素的变化将直接影响到这个生产循环的顺利进行,影响到大量生产方式的成功与否。而大规模定制针对分化的需求、多元化的细分市场、开发周期短、生命周期短的产品。8、传统运作与延迟制造策略对比表9、CODP客户订单分离点(customer order decoupling p o in t)实际上就是客户订单完成过程传统运作延迟制造不确定性具有品种和数量的不确定性通过延迟降低品种和数量的不确定性批量流水线生产，实现规模经济定制化生产，批量柔性化库存水平零部件和成品库存水平高通过模块化和柔性化降低库存水平提前期长准确反映，
43、不超过订货周期供 应 链 方法限制品种，获取效率优势降低运作复杂性，提高柔性(设计过程、制造过程、装配过程、交付过程与售后服务过程)中定制活动开始的那一点。延迟制造实质上就是实现C0DP在供应链上的后移，从而降低制造过程的复杂性，减少客户订单中的特殊需求而在设计、制造及装配等环节中增加的各种费用。CODP分为时间为CODP(TCODP)与空间维CODP(SCODP)。时间为描述从客户提出订单到定制产品交付给客户的时间历程；产品质量与成本的优化则是沿着空间维进行的，主要通过将不同产品、部件或零件中相似性部分归并处理，从而达到延迟CODP的目的。10、面向延迟制造的供应链运作模型在延迟制造环境下应
44、采取 拉动为主、推拉结合 式供应链。生产和销售是根据客户订单来安排的，因此其供应链的而后阶段是需求拉动型的额，从而减少了由于需求预测引起的长鞭效应。在装配之前，原材料供应商和零部件供应商都是根据需求的历史数据采用按库存生产的MP生产方式，而在装配中心，延迟制造得以实现，成品的装配延迟到接受客户订单之后。第十一、十二、十三章BPR及其启示：BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business ProcessRedesign,业务流程重组)也译为：业务流程重组、企业流程再造.启 示(1)BPR是在打破
45、原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。（2）B P R 不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进式的改革。按 BPR的创始人提出的说法，BPR通过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。这一点与日本企业管理者崇尚的渐进法是有较大区别的。（3）B PR 要求从跨部门的角度考察主要业务流程。如果福特汽车公司只对财会部进行重构，是不会产生如此大的实际效益，只有将采购、接收等部门综合考虑，才可能取得成功。这与过去只在局部范围内调整 业务内容是不一样的。（4）信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的使能器（Ena
46、bler）。BPR出现在信息时代是有其历史原因的。实际上，人们过去也认识到专业划分带来的弊端，但是，由于没有支持信息共享的技术平分，即使有革新的想法，也没有实现革新的手段。而在信息技术高度发达的今天，人们可以借助于信息技术和网络技术，消除那些冗长的、不增加价值的活动，因此，信息技术就成了 BPR的使能器。BPR的这些思想对我们设计供应链管理下的企业业务流程有很深刻的指导意义。供应链效绩评价应遵循的原则、特征、方法原则：1.应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。2.应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。3.评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。4.应
47、尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析有价值得多。5.在衡量供应链绩效时,要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标,把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。特征：根据供应链管理运行机制的基本特征和要达到的目的，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，不适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。综上所述（1）较之传统的绩效评价，供应链评价指标
48、更为集成化。这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化。（2）供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性。（3）绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的测控上,以保证内外在绩效上达到一致。（4）非财务指标和财务指标并重，关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递。（5）供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡方法:ROF（resources,output,flexibility）法、SCOR（supply chain operations refeerence,供应链运作参考模型
49、）法、ABC（activility-based costing,基于作业的成元）法，等等平衡计分法：分为四个方面，代表了三个主要的利害相关的群体：股东、客户、员工，确保组织从系统观的角度反应战略的实施。（1）顾客方面：在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。（2）内部流程方面：在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价
50、值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。（3）改进学习方面：它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。(4)财务方面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济