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1、东 华 大 学 教 案【首 页】注：表 中（）选项请打“J”课程名称供应链管理授课专业物流系班级工商管理大类二年级课程编号071181课程类型必修课校级公选课（）;基础或专业基础课（）；专业课（J）选修课指定选课（）;任选课（）授课方式课堂讲授（J）;实 践（）上 机（）；案例分析（J）考核方式考 试（J）;考 查（）上 机（）;案例报告（J）课程教学总学时数32学时学 分 数2学时分配课堂讲授2 4 学时；案例分析8 学时；名称作者出版社出版时间教材 供应链设计与管理辛奇-利维等中国财政经济出版社2004指定参考书 供应链管理马 士 华等机械工业出版社2000授课教师陈祥国职称讲师单 位管理
2、学院授课时间授课时间：2005年2006年 第二学期支持网站支持网页：http:supply chain.mit.edu教学论坛：东 华 大 学 教 案周次第一周章-Hp名称导论教 学时数课 堂 讲 授（J）;实 践 课（）2时间分配授课要点供应链的概念供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品（或服务）设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。供应钵管理的含义及苴章义 供应链管理：为 小 成 本 并 满 足 客 户 需 要 的 服 务 水 准 下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。第 ，供应链管理应分析研
3、究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构，包括供应商、制造工厂、仓库、配送中心、零售商和商店。有时还有必要考虑供应商的供应商及顾客的顾客，因为他们对供应链的绩效都会产生影响。第二，供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的经济性，使系统总成本达到最小，总成本包括运输和配送成本以及原材料、在制品和产成品的库存成本。因此，供应链管理的重点在于采用系统分析方法来降低整个供应链的成本，而不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存。第三，供应链管理包括公司战略层次、战术层次和作业层次上的活动。供应链管理的发展阶段供应链管理的发展趋势松下半导体的案例沃尔玛的案例第一学时第二学时重点：供应链管理的含义
4、及其意义；供应链管理的发展趋势教学重点与难点第1页 共3 5页1东 华 大 学 教 案注：教案按授课次数填写，每次授课均应填写一份。重复班授课可不另填写教案。课堂讨论与练习松下半导体的案例松下半导体公司对其配送网络进行了重新设计，在两年时间内，通过关闭全球范围内的六个仓库，在新加坡新成立了中央配送中心，由该配送中心向顾客空运微型集成电路。当然，由于转向空运，松下半导体公司大大地增加了运输成本。但新的配送策略中的集中型系统相对于原来的分散型销售系统，大大降低了库存成本，运输成本的增加被库存成本的节约额所抵消。沃尔玛的案例沃尔玛是如何成功的呢？其起点在于坚持不懈地致力于满足顾客的需要；沃尔玛的目标
5、仅仅在于保证使顾客无论何时何地都能买到所需的商品，以及优化成本结构提供具有竞争力的定价。实现这个目标的关键在于使库存补充成为其战略的核心。这是通过直接转运(Cross-docking)物流技术来实现的。在此战略中，商品不断地发送到沃尔玛的仓库，从这里商品不作停留就分送到各商店。这个战略大大地降低了沃尔玛的销售成本，并使沃尔玛向其顾客提供天天低价成为可能。参考资料备注第2页 共3 5页2东 华 大 学 教 案周次第 二 周早节名称供应链管理基础授课方式课堂讲授(J);实践课()教 学时数2时间分配授课要占八、从纵向一体化到供应链一体化分行业的供应链管理系统汽车行业供应链食品水产行业供应链日用杂货
6、行业供应链家电行业供应链建筑行业供应链医药行业供应链供应链管理的特点-强调核心竞争力-夕 卜 包(Outsourcing)-合 作性竞争-以顾客满意度为目标的服务化管理-物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成-借助信息技术实现管理目标-延迟制造(Postponement)原则-更加关注物流企业的参与-缩短物流周期与缩短制造周期同等重要乐华空调案例供应链管理的必要性及作用供应链管理的效益第一学时第二学时第3页 共3 5页3东 华 大 学 教 案注：教案按授课次数填写，每次授课均应填写一份。重复班授课可不另填写教案。教学重点与难卢重点：纵向一体化与供应链一体化的区别供应链管理的特点-强调核心竞
7、争力-外包(Outsourcing)-合 作性竞争-以顾客满意度为目标的服务化管理-物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成-借助信息技术实现管理目标-延 迟制造(Postponement)原则-更加关注物流企业的参与-缩短物流周期与缩短制造周期同等重要课堂讨论与练习乐华空调案例各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从哺准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，至上察先机而动者胜”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，
8、靠对供应商经销商消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至儿十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。参考资料备注第 4 页 共 3 5 页4东 华 大 学 教 案周 次第三 周，名节称供应链系统设计（I）物流网络的配置授方课式课堂讲授（J）;实践课（）学数教时2时间分配课要点供应链体系结构供应链系统设计指导思想1.根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并
9、保证利润。2.按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。3.根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。4.产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。5.对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。6.实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。7.采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。供应链系统的目标冲突采购 采购数量不要多变、灵活的运输时间、品种简单、大批量采购制 造 产品寿命周期长、高质量、高生产率、低生产成本仓 储 低库存、减少运输成本、快速补货的能力用户 非常短的订货周
10、期、有很多库存、有很多品种、低价格供应链系统设计的策略 在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选 寻找核心企业，建立战略联盟收 缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力,通过价值链分析（Value Chain Analysis）构建供应链基于产品的供应链系统设计策略供应链网络设计多级供应链系统设计例题第一学时第二学时第5页 共3 5页5东 华 大 学 教 案注：教案按授课次数填写，每次授课均应填写一份。重复班授课可不另填写教案。教学重点与难点重点：供应链网络设计难点：多级供应链系统设计课堂讨论与练习多级的供应链系统设计例1假设：单个产品两个工厂P1和P2工 厂P2的年生产能
11、力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W l、W 2,具有相同的库存成本有三个市场C l、C2、C 3,需求量分别为50000、100000.50000个产品。参考资料备注第 6 页 共 3 5 页6东 华 大 学 教 案周次第 四 周节称章名供应链系统设计(I I)供应链延迟策略课式授方课堂讲授(7)；实践课()教 学时 数2时间分配授课要点供应链设计要点 针对具体情况，具体分析设 计时要尽量使网络能够获取相关的有效信息生产模式的演变及大规模定制大规模定制是在高效率的大规模生产的基础上，通过产品结构和制造过程的重组，运用现代信息技术、新材料技术、柔性技术、供应链管理技术等一系
12、列技术，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品的利生产模式。这种生产模式结合了定制生产和大规模生产的优势，以顾客能够接受的成本，为其提供定制产品，符合了时代发展的潮流，将成为21世纪的主流生产模式。面向大规模定制的供应链特点 虚拟性 推拉性 精敏性 信息技术密集型大规模定制案例 戴尔(D ell)公司是个人计算机制造行业采用大规模定制生产模式的楷模。摩托罗拉公司 美国明尼苏达州的窗户制造商安德森(Anderson Corp.)生产牛仔裤的李维斯(Levi Strauss&Co.)日本的松下自行车公司第一学时第二学时第7页 共3 5页7东 华 大 学 教 案注：
13、教案按授课次数填写，每次授课均应填写一份。重复班授课可不另填写教案。教学重点与难点“生产模式的演变及大规模定制课堂讨论与练习大规模定制案例戴 尔(D ell)公司是个人计算机制造行业采用大规模定制生产模式的楷模。摩托罗拉公司 美国明尼苏达州的窗户制造商安德森(Anderson Corp.)生产牛仔裤的李维斯(Levi Strauss&Co.)日本的松下自行车公司参考资料备注第8页 共3 5页8东 华 大 学 教 案周次第 五 周节称章名案例讨论课课式授方课堂讲授（7）；实践课（）教 学时 数2时间分配授课针对大学的网络打印机设计喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品，销售稳
14、步上升，1990年就销售了 60万台，约 4 亿美元。不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。第 学 时第二学时要点产品销往欧洲、亚太和北美。温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造。由于完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，结果导致配送中心对不同产品类型的需求变动反应十分有限。为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。欧洲配送中心面临库存和服务危机，改善预测的准确度仍是一个大难题。预测错误在欧洲特别大。某
15、些国家需要的产品类型缺货，而其它类型的产品却库存不断增加，这样的事情经常出现。教学重点与难点难点：1、对案例数据的整理和分析2、供应链结构图3、供应链物料清单第9页 共3 5页9东 华 大 学 教 案注：教案按授课次数填写，每次授课均应填写一份。重复班授课可不另填写教案。课堂讨论与练习问题的根源 不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理。提 前期长，导致预测难度大，安全库存多。许多当地市场的不确定性使预测困难。维持各个惠普分部之间的合作有很大的挑战性解决方案 改为从温哥华空运打印机？在 欧 洲 建 厂？在欧洲配送中心保持更多的库存？改善预测延迟方案把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了
16、当地需求后再进行本土化。在此案例中，配送中心仅存储通用打印机的安全库存，然后等有了需求再对打印机定制化，这样配送中心可以集中考虑总体需求水平。根据风险分担原理，总体需求的标准方差比单个需求的小。假设库存保管成本是30%,而产品价值假定为400美元，则欧洲配送中心每年节约八十万美元库存保管费用，同时又能够满足服务水平的要求。参考资料备注第1 0页 共3 5页1()东 华 大 学 教 案周 次第 六 周节称章名供应链整合课式授方课堂讲授（7）；实践课（）教 学时 数2时间分配授课要点推动、拉动和推拉式系统在推动型供应链中，根据长期预测进行生产决策。一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的定单来预测顾
17、客需求。因此，推动型供应链对变化市场作出反应需要更长的时间。推拉战略：推一拉边界位置的确定-戴尔将推一拉边界放在了装配点上-家具制造商八边界放在了生产点上用缓冲库存协调推拉两部分的结点，缓冲库存在不同部分里扮演不同的角色-在推动部分缓冲库存是实施计划产出的一部分-在拉动部分缓冲库存是订单满足流程的一 项输入供应链推动和拉动部分的接口是预测需求-预测是根据拉动部分的历史数据做出的，通常被用来驱动供应链计划流程和确定缓冲库存需求驱动战略需求信息经过两个流程的处理得到：-需求预测（用历史数据对未来需求进行估计或预测）-需求修整（企业根据需求预测确定不同的营销战略的影响，如提价、降价、新产品推介和产品
18、召回等）第 学 时第二学时互联网对供应链战略的影响配送策略集中还是分散控制中心和地方机构第1 1页 共3 5页11东 华 大 学 教 案注：教案按授课次数填写，每次授课均应填写一份。重复班授课可不另填写教案。教学重点与难点重点：配送策略：直接运输。在该策略中，商品从供应商直接运输到零售商，而不经过配送中心。仓储。这是一种经典策略，在该策略中仓库保存库存并根据顾客需要提供商品。直 接转运。在该策略中，商品不断地从供应商经过仓库配送到顾客。然而，仓库保存商品的时间几乎不超过10-15个小时。难点：推拉分界点：-戴尔将推一拉边界放在了装配点上-家具制造商八边界放在了生产点上课堂讨论与练习影响配送策略
19、的因素？顾客需求的分布位置服 务水平 成 本（包括运输成本和库存成本）需求的变动性 提前期 规模要求 资本投资需求参考资料备注第1 2页 共3 5页12东 华 大 学 教 案周 次第七周，节称章名供应链合作关系及合作伙伴选择课式授方课 堂 讲 授（7）；实 践 课（）教 学时 数2时间分配授课要点供应链合作关系的含义及其风险供应链的合作关系的建立是供应链管理的核心。供应链管理关注的是通过供应链各节点企业的集成而以更合适的成本、更迅速的反应来更有效地满足最终顾客的需求，而供应链合作关系就反映了这种集成，并作为供应链管理核心问题之一出现的。没有良好的供应链合作关系，供应链的集成也就难以保证。供应链
20、合作关系是基于供应链不同企业间的一种关联能力，由两个或两个以上的独立实体为了达到特定目标和取得特定利益而结成的一种关系，它在一定时期内表现为共享信息、共担风险、共同获利的协议（合约）关系。实施供应链合作关系就意味着：新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发的共同投资。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商每一家公司有自己的核心力量或核心能力。这些核心能力不能受到联盟的削弱，如果为了合作成功而将资源从核心能力上转移出去，或者在技术、战略力量上妥协，就会造成反面结果。当共享关键技术或由于竞争导致进入
21、壁垒降低时，竞争者之间的关键差异会消除。IBM 与 Intel 和 Software 的案例零售商供应商伙伴关系经销商一体化第 学 时第二学时第1 3页 共3 5页13东 华 大 学 教 案注：教案按授课次数填写，每次授课均应填写一份。重复班授课可不另填写教案。教学重点与难点,典型的供应链合作关系类型难点：零售商供应商伙伴关系基础性的快速反应战略。供应商从零售商处获得销售点数据，并使用该信息来协调其生产、库存活动。零售商自己准备定单，而供应商使用销售点数据来改善预测和计划。连一续赤茏战略（及遨孙茏战略）。供应商接收销售点数据，并使用该数据按照约定的间隔期来准备货物，以维持库存的特定水平。供应商
22、可以逐渐地减少零售商店或配送中心的库存水平，同时达到既定服务水平。供应商管理库存（VMI）系统。供应商决定每一种产品的恰当库存水平（在以前商定的界限内），以及维持这些库存水平的恰当策略。在初始阶段，供应商的建议必须得到零售商的赞同，但许多“供应商管理库存”计划的目标是最终消除零售商对特定定单的监督。课堂讨论与练习IB M 与 Intel 和 Software 的案例当IBM在1981年末决定进军PC市场时，公来设计和制造PC的部门。IBM没有发展这些能力，而是从外部购入PC部件，例 如Intel的微处理器，微软的操作系统。借于此，IBM才能在跟随其他公司技能和资源开始设计后的15月内将该计算机
23、推向市场。IBM在三年内就取代Apple成为个人计算机的第一大供应商。截 至1985年，IBM的市场份额超过了 40%。然而，当竞争者Compaq能利用同样的供应商进入市场时,IBM公司战略的弱点很快暴露得清清楚楚。当IBM公司试图引进具备新的所有权设计和OS/2操作系统的PS/2计算机生产线时，其他公司没有跟随其后，原有的个人计算机体系依旧在市场上占统治地位。到1995年底，IBM的市场份额下降到低于8%,落后于市场领先者康柏公司10个百分点。参考资料备注第1 4页 共3 5页14东 华 大 学 教 案周 次第 八 周节称章名供应链合作关系及合作伙伴选择课式授方课 堂 讲 授（7）；实 践
24、课（）教 学时 数2时间分配授合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间
25、信息传递工具落后。第 学 时第二学时课要八点、合作伙伴的选择指标体系和评价方法优势能力组织管理能力、设计能力、创新能力、生产能力、营销能力、服务能力、研究开发能力信任度合同履约、用户信誉度、信用度、价值观差异、上下游伙伴满意度投入强度技术设备投入强度、资金投入强度、知识资源投入强度、人力资源投入强度、参与合作动机协作能力支持环境有效性、资源动态调配和作业流程的重组能力、适应网上合作的管理协调机制合作伙伴的选择方法1）直观判断法2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）A B C 成本法6）层次分析法7）合作伙伴选择的神经网络算法相关案例分析：俄亥俄工具公司的供应商选择第1 5页 共3 5页
26、15东 华 大 学 教 案注：教案按授课次数填写，每次授课均应填写一份。重复班授课可不另填写教案。教学重点与难点 合作伙伴的选择指标体系和评价方法供应商选择的指标体系涉及的因素多，而且根据具体情况，其侧重点也有所不同，但一般认为，在供应链管理中，供应商的交货提前期（T）、清.的 质 量（Q）、交 货 可 靠 度（R）和 产 品 成 本（C）四个因素是供应商选择的最关键因素。交 货 提 前 期（T）是指企业发出订单到收到订货之间的时间。对于需求方来说，交货提前期越短越好。供应商缩短交货提前期可以减少需求方的库存水平，又能提高企业对其需求方的反应速度，从而可以提高供应链的客户满意度。产 品 质 量
27、（Q）是指供应商的产品满足企业需求的程度，在这里指合格产品占总产品的比重，该指标值越大越好。交 货 可 靠（R）是指供应商及时满足企业订单的程度，用及时交货的订单数占总订单数的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表示，该指标值越大越好。交货可靠度和交货提前期是影响供应链敏捷度的两个重要因素。产 品 成 本（C）是指企业采购的每-单位产品的成本。在现代供应链管理中，产品成本不再是选择供应商时考虑的首要因素，但仍是供应商选择的一个重要的因素。难点：层次分析法课堂讨论与练习俄亥俄工具公司的供应商选择1、你愿意将订单交给哪个供应商？为什么2、审定各竞争者的报价单后，采购人员还应该与供应商谈判吗
28、？、3、关于问题2,请为采购部门拟定一份指导未来行动的政策陈词参考资料备注第1 6页 共3 5页16东 华 大 学 教 案周次第 九 周节称章名库存控制与风险分担课式授方课堂讲授(7)；实践课()教 学时 数2时间分配授课要点库存管理案例案例：詹 姆(JA M)电子：服务水平危机詹 姆电子是一家生产工业继电器产品的韩国制造企业。公司在远东地区的五个国家拥有五家制造工厂，公司总部在汉城。美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商(OEM)o 詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远
29、东制造的，产成品从韩国中心仓库运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥的仓库的。竞争加剧，顾客要求提高服务水平，同时面临降低成本的巨大压力。库存经理艾尔指出现状：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的定单能够准时交货。另一方面，库存却不断地堆积起来，大多数是没有需求的产品。”案例启示 企业面临的普遍问题：需求变动大、提前期长、供应过程不可靠、高库存与缺货现象并存。服务水平与库存水平之间的关系。提前期及其变动对库存水平的影响。经济批量模型经济批量模型是由福特哈里斯(Ford W.H arris)在1915年提出，该模型是一个分析订货成本和储存成本之间权衡，从而达到定货总成
30、本最优的简单模型。泳装生产案例第一学时第二学时第1 7页 共3 5页17东 华 大 学 教 案注：教案按授课次数填写，每次授课均应填写 份。重复班授课可不另填写教案。教学重点与难点经济批量模型由经济批量模型得出的两点结论最佳的订货策略是在单位时间的库存保管成本与订货固定成本之间进行权衡的结果。总库存成本对于订货批量的变动缺乏敏感性，即订货批量的变化对年固定订货成本和库存保管成本的影响不是很大。课堂讨论与练习泳装生产案例某公司设计、生产并销售泳装，在夏季到来之前的六个月左右时，公司必须确定各种产品的生产量。面临的问题：高估顾客需求将导致库存销售不出去，而低估顾客需求将导致库存短缺和失去潜在的顾客
31、。市场营销部门利用前五年的历史数据、目前的经济形势和其他因素来进行泳装需求的概率预测。案例分析内容找 出企业的最优生产量 最优生产量与平均需求量之间存在什么关系？最优生产量是否应该等于、大于还是小于平均需求？分析初始库存对最优生产量的影响。参考资料备注第1 8页 共3 5页18东 华 大 学 教 案周 次第 十 周章 节名 称库存控制与风险分担（案例分析）课式授方课堂讲授（J）;实践课（）教 学时 数2时间分配授课要点风险分担风险分担，是供应链管理中的一个重要概念。风险分担表明如果把各地的需求集合起来处理，可以降低需求的变动性，因为当我们把不同地点的需求汇集起来，一个顾客的高需求很可能被另一个
32、顾客的低需求所抵消。案例分析ACME是一家在美国东北生产和销售电子设备的公司，公司将东北划分为两个市场，每个市场都有一个仓库。一个仓库位于新泽西的帕里梅斯，另一个位于麻省的牛顿。顾客向仓库直接订货。在目前的销售系统中，每个顾客都被分配到其中一个市场并向相应的仓库订货。仓库向位于芝加哥的工厂订货。工厂到仓库的交货提前期为一周。目前的销售系统提供97%的服务水平；ACME公司正在考虑如下的方案策略：用位于帕里梅斯和牛顿之间的一个仓库来代替现有的两个仓库。对风险分担的评价 集中库存降低了系统的安全库存和平均库存。变差系数越高，从集中型系统中获取的收益也越大，即从风险分担中获取的收益越大。从风险分担中
33、获取的收益依赖于某市场需求与另一个市场需求的关系。供应链环境下的库存管理供应商管理库存VMI联合管理库存JMI第一学时第二学时第1 9 页第1 9页 共3 5页19东 华 大 学 教 案注：教案按授课次数填写，每次授课均应填写一份。重复班授课可不另填写教案。第2 0 页教学重点与难卢重点：风险分担VMI 和 JMI课堂讨论与练习风险分担案例数据的整理库存水平的变化VMI案例为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI,DH公司选择了 STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的
34、VMI管理软件。DH公司采用Windows N T,用 PC机做服务器，带有五个用户终端。在 STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。在起步阶段，DH选择了分销链上的儿家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。参考资料备注第 2 0 页 共 3 5 页20东 华 大 学 教 案周 次第 十 一 周节称章名信 息 价 值（案例分析）课式授方课 堂 讲 授（7）；实 践 课（）教 学时 数2时间分配授课要/卢、巴里勒公司案例分析玛吉利
35、世界上最大的通心面食生产商巴里勒公司的物流主任，敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。自 从1988上任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展其前任维特利提出的一个创新思想，适时制销售（JITD）o但两年来，这个计划仍没有取得什么进展。阻力：方面，客户不愿意放弃随心所欲的订货权力，不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据；公司自身的销售和营销组织内部认为这个想法是不可行的或是危险的。问题：放弃？如果不放弃，如何才能使该计划被人接受呢？工厂网络巴里勒拥有并经营遍布意大利各地的广阔的工厂网络，包括大型面粉加工厂、通心面工厂、新鲜面包厂以及生产特色产品（如圣诞蛋
36、糕和新月形面包）的工厂。巴里勒拥有最新的研究和开发（R&D）机构和位于皮德里格那奴用于发展和实验新产品和生产工艺的实验工厂。产品分类“新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具 有2 1天的货架寿命）和新鲜面包（只有一天的货架寿命）。“干货”产品，包括干通心面和长期货架面包，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。干产品约占销售额的75%,其货架寿命为18到24个 月（如通心面和烤面包）或10到12周（如甜饼）。巴里勒的干产品总共提供约800种不同包装，其中通心面有200种不同的形状和规格，提 供470多种不同的包装单位，例如巴里勒的#5细面条有5公斤包装、2公斤包装、意大利北方特色的1公斤包装、意大利南
37、方特色的2公斤包装、南方特色的0.5公斤的包装、带免费果酱的一托盘特别促销包装。第 学 时第二学时第2 1页 共3 5页21东 华 大 学 教 案注：教案按授课次数填写，每次授课均应填写 份。重复班授课可不另填写教案。教学重点与难点重点：JITD的遭遇的认识“如果我们实施这个计划，我们的销售水平将是平坦的。”“我们冒着不能够对销售方式或促销的变化足够快地调整运输的风险。”“在我看来，大部分配送组织还没有准备好处理这样复杂的关系。”“如果我们产品库存的下降给分销商的仓库腾出了空间，那么我们冒着给竞争对手更多的货架空间的风险。分销商将更多地推销竞争对手的产品”“管理库存是我的工作；我不需要你们来检
38、查我的库存或我的数据。如果你们能够更快地送货的话，我自己能够降低库存和提高服务水平。我给你们提个建议我订货，你 在 3 6 个小时内给我交货。”“我们给巴里勒权力把产品推销到我们的仓库，这样巴里勒就可降低自己的成本了。”“你们凭什么认为能比我更好的管理我的库存呢？”课堂讨论与练习案例分析案例提出的供应链问题分销商的订货方式导致巴里勒严重的作业无效率和成本的增加，尽管通心面总需求的变化性相当小，但是分销商的定单却存在巨大的变动性。在 JIT D 策略中，巴里勒将负责中央配送中心和分销商之间的渠道，并决定向其分销商运输的时间和产品数量。因此，不同于传统的供应链中分销商发出定单，制造商尽可能地满足这
39、些定单，在 JIT D 中“巴里勒的物流组织确定合适的运输量这些数量将更有效地满足最终顾客的需要，也将更平稳地在巴里勒制造和物流系统中分配工作量。”参考资料备注第2 2页 共3 5页22东 华 大 学 教 案周次第 十 二 周节称章名信息价值课式授方课堂讲授（7）；实践课（）教 学时 数2时间分配授课要/卢、牛鞭效应由于信息发生歪曲，需求信息在从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原料供应商的传递过程中出现了逐级放大的现象，也即零售商向分销商发出的定单需求大于最终用户的实际需求，分销商向制造商发出的定单需求大于零售商的定单需求，结果上游节点的需求的波动程度大于下游节点需求的波动程
40、度。这种随着往供应链上游前进需求变动程度增大的现象就是所谓的牛鞭效应。牛鞭效应对供应链管理的影响牛 鞭效应大量库存，一方面积压了大量资金；另一方面，又由于顾客需求的不断变化而面临库存陈旧的风险。制造商的生产平稳性差，导致生产成本的增加。供应链成本高、效益低；不能有效地满足客户的需求，因而供应链的效率低、竞争力不高。制造商设计的生产能力大于实际的需求，是造成生产能力利用率低下的原因之一。牛鞭效应的成因分析 需求预测 提前期 流通环节 库存策略与批量订货 促销策略 短缺博弈行为牛鞭效应的缓减措施 信息共享，提高最终用户需求信息的透明度。减少供应链的流通环节。缩短提前期。减少价格的波动。建立起战略性
41、伙伴关系。第一学时第二学时第2 3页 共3 5页23东 华 大 学 教 案注：教案按授课次数填写，每次授课均应填写一份。重复班授课可不另填写教案。教学重点与难卢重点：牛鞭效应的成因分析 需求预测 提前期 流通环节 库存策略与批量订货 促销策略.短缺博弈行为课堂讨论与练习牛鞭效应的缓减措施如何缩短提前期？参考资料阅读Paper：Lee,HL,Padmanabhan,V.,and Whang,S.(1997)The Bullwhip Effect in Supply Chains,SloanManagement Review,pp93-102备注第 2 4 页 共 3 5 页24东 华 大 学 教
42、 案周次第 十 三 周节称章名采购与外包策略课式授方课堂讲授（7）；实践课（）教 学时 数2时间分配授课要点关于外包的案例,Nike运动鞋-几乎把所有的生产活动都外包出去；-将 主要精力放在产品研发、推销、促销和分拨上；-在 90年代的年增长率达到了 20%。思科系统公司-“全球虚拟制造”战略；-企 业系统是公司所有活动的中枢，将顾客、员工、芯片制造商、部件分销商、合同生产厂家、物流公司和系统集成联系起来，所有参与者像在一个公司运作一样；-1 999年思科的平均库存周转率是10次，竞争对手平均水平只有4 次.苹果计算机差不多外包了它70%的部件，其中包括打印机在内的主要广品外包的收益和风险 规
43、模经济。通过将许多不同的购买者的订单集合起来，以获得规模效益，从而降低生产成本。风险分担。外包可能将需求的不确定性转嫁给合同生产商。而合同生产商的优势是它们能将来自不同采购者的需求进行集成，从而通过风险分担机制降低需求的不确定性。降 低资本投入。将除需求不确定性以外的资本投入也转嫁给合同生产商。当然合同生产商会进行投资的原因，是它能在儿家客户之间分摊者部分费用。专注于核心能力。通过认真地选择外包内容，采购者能专注于核心能力的提高。提高灵活性。（1）能更好地应对消费者需求变化的能力；（2）利用供应商的技术特长缩短产品开发周期的能力；（3）获得新技术和创新能力。这三方面对技术更新频繁的行业或者生命
44、周期短的产品而言是成功的关键采购/制造的决策框架JIT采购JIT采购的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物料。第一学时第二学时第2 5 页第2 5页 共3 5页25东 华 大 学 教 案注：教案按授课次数填写，每次授课均应填写一份。重复班授课可不另填写教案。重点：教学重点与难点外包与自制的决策框架模 块 化 产 品（如电脑、高级自行车、汽车音响和其他电子设备等）：-部件时各自独立的-部件是可更换的-部件能在不考虑其他部件的情况下进行设计和改进-顾客偏好能决定产品配置整体化产品（如汽车发动机、飞机等）-整体化产品不是根据独立部件生产出来的-整体化产品是用统一
45、的从上到下的设计方法按系统进行设计的。-对整体化产品的评价应当建立在整个系统的基础上，而不能单独对某一部件进行评价-整体化产品的部件功能具有多样性IBM案例1981年底，IBM决定进入PC市场时，公司还没有能够设计和生产PC的讨论与练习设备。于是将几乎所有PC的主要部件的生产都外包出去了。1985年，IBM的PC市场占有率40%1995年末，IBM的市场份额已经下降到了 8%,参考资料备注第2 6页 共3 5页26东 华 大 学 教 案周 次第 十 四 周章 节名 称顾客价值课式授方课 堂 讲 授（J）;实 践 课（）教 学时 数2时间分配戴尔直销模式的案例顾客价值的各个方面关于价值的涵义,人
46、们的理解千差万别。作为管理学的一个独特分 支，营 销 学 主 要 研 究 处 于 竞 争 中 的 企 业 与 顾 客 之 间 的 关 系，营销学中的价值 主 要 是 指 顾 客价 值（customer n value）。关 于 这 一 概 念,可 以 从 以 下 儿 个 方 面 理 解：第一学时第二学时授第一,供应商 通 过 参 与 到 企 业 的 生 产 经 营 活 动 之 中，能够为 顾 客 带 来 多 种 形 式 的 利 益。换 言 之，顾客价值的内容和形式是 十 分 丰 富 的，它 既 可 能 是 顾 客 的 物 质 利 益 的 增 加,可 以表现为货币收益，如 顾 客 生 产 经 营
47、 成 本 的 降 低、盈 利 状 况 的 改 善 等；也 可 以 表 现 为 顾 客 的 心 理 满 足，以及与顾客的经济效益间接相关 的 各 方 面 情 况 的 改 善,如 对 顾 客 的 市 场 形 象 的 改 善、顾客企业 内 部 的 沟 通 效 率 的 提 高 等。课第二,安德森教授等提出的以货币额度来表示顾客价值的观 点。尽 管 在 现 实 生 活 中，要将顾客从消费某个特定企业所提供 的 某 种 商 品 或 服 务 过 程 中 所 获 得 的 利 益 全 部 量 化 困 难 很 大，但 是,不 进 行 这 种 量 化,理 论 分 析 就 很 难 展 开。要第 三,在 考察顾客价值，
48、研究企业的竞争战略问题时,不主张 将 价 格 排 除 在 顾 客 为 获 取 利 益 所 付 出 的 成 本 之 外。卢/、第四,尽管供应商在顾客价值创造过程中经常处于主导地位，但 供应商为顾客所带来的顾客价值并不一定完全是由供应商 单 独 创 造 的。战略定价收入管理明智定价顾客价值评估服务水平顾客满意度供应链绩效评估信息技术和顾客价值顾客获利企业获利B2B获利第2 7页 共3 5页27东 华 大 学 教 案注：教案按授课次数填写，每次授课均应填写一份。重复班授课可不另填写教案。教学重点与难卢重点：顾客价值的评估服务水平顾客满意度供应链绩效评估课堂讨论与练习戴尔案例Dell模式包括，根据市场
49、上可得零部件组装，不参与电脑零部件。采 用“虚拟一体化”模糊供应链中传统供应商、生产商、和最终用户之间的界限测量库存速度在客户服务方面，戴尔将顾客群进行了细分，以便向不同顾客提供不同的增值服务。旅馆房间定价问题参考资料备注第 2 8 页 共 3 5 页28东 华 大 学 教 案周次第 十 五 周，节称章名SCOR模型课式授方课堂讲授(7)；实践课()教 学时 数2时间分配授SCOR模型的产生与作用 SCOR的产生一 SCOR：Supply-Chain Operations Reference-s e e 的创立为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和 AMR为主，加上其他美国的儿个
50、领先的企业，组成了一个小组，并 于 1996年宣布成立了供应链理事会(Supply-Chain Council)o-SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于 1997年发布出了供应链参考模型SCORo-s e e 将供应链参考模型(SCOR)看作描述和改进运作过程效率的工业标准。s e e 成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。第学时第二学时课SCOR模型的构成流程参考模型将许多优秀的企业流程重构、标杆法和流程度量等概念集成进了一个跨功能的框架之中要点SCOR模型的应用概要SCOR的范围-从 订单输入到付款发票，所有相互影响的用户-从供应商的供应商到用户的用户，包括服务领域的物流