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1、6 SIGMA 6 SIGMA 导入培训导入培训Presented by:课程目的课程目的qq6 Sigma 6 Sigma 目的及其方法理解目的及其方法理解.qq如何实施如何实施 6 Sigma.6 Sigma.qq如何利用如何利用 6 Sigma 6 Sigma 方法帮助组织业务改进方法帮助组织业务改进.qq理解理解 DMAIC DMAIC 过程过程.qq案例展示案例展示课程名录课程名录23156 Sigma 实施实施6 Sigma 工具应用概述工具应用概述什么是什么是 6 Sigma?6 Sigma 方法方法 DMAIC 过程过程六西格玛工程收益与财务核算六西格玛工程收益与财务核算4什么
2、是什么是 6 Sigma?6 Sigma?119791979“摩托罗拉的真正问题是我们的质量太差了摩托罗拉的真正问题是我们的质量太差了摩托罗拉的真正问题是我们的质量太差了摩托罗拉的真正问题是我们的质量太差了!”!”Art SundryArt Sundry(前摩托罗拉高级执行官前摩托罗拉高级执行官前摩托罗拉高级执行官前摩托罗拉高级执行官)来源来源:“6 Sigma”,Mikel Harry and Richard Schroeder:“6 Sigma”,Mikel Harry and Richard Schroeder6 Sigma 6 Sigma 起源起源起源起源1980年代在Mikel Ha
3、rry 的领导下,Government Electronics Group将统计分析运用到问题解决上并取得了巨大成功。Mikel Harry开始着手建立一套运用统计工具来解决问题的方法体系.他的所有成果都写入一本叫做“The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma Within Motorola.”的著作里。1990Robert Galvin任命Mikel Harry建立和领导摩托罗拉Six Sigma Research Institute。其使命是建立可用于多种行业的六西格玛实施战略,实施纲领和高级统计工具。在 Motorola建立并展开应用6
4、 Sigma 帮助 Motorola 获得 Baldrige Award 质量奖1994-966 Sigma 进入化工、医疗与服务领域1996-986 Sigma 进入财务、教育、政府领域在GE 与 Allied Signal 制造领域得以广泛应用19881985-871999-20036 Sigma 开展里程碑开展里程碑6 Sigma 6 Sigma 的应用企业的应用企业的应用企业的应用企业6 Sigma 应用的企业应用的企业数量数量8792969800 onwardsGEAlliedSignalMotorolaFord,Black&Decker,Nokia,Dow,Raytheon,Sie
5、mens,Sony,Toshiba,LG Electronics,SamsungCitibank,Amex,Dupont,Shimano,Iomega,3M,Kodak,AMDSeagate6 Sigma的的爆炸时代爆炸时代94906 Sigma 6 Sigma 的不断完善的不断完善的不断完善的不断完善Motorola1987AlliedSignal199219952000 -减少缺陷-制造过程General ElectricSony-操作优化-非制造过程应用-财务分析-DFSS-领导力提升方案质量管理 -决策质量 -指导质量 -结构化目标展开6 Sigma 6 Sigma 奉献奉献摩托罗拉
6、在80年代初扭转了市场的弱势局面。销售额增长了5倍。联合信号 80年代末度过了财务危机。市场价值从1991年的40亿美元上升到了1998年的290亿美元。通用电气 运作利润实现了40%的增长。为强有力的竞争力建立了坚实的领导基础。什么是什么是 6 Sigma?6 Sigma?方法：方法：一种应用测量手段和一种应用测量手段和统计分析技术，进行统计分析技术，进行过程、服务与产品改过程、服务与产品改进的方法。进的方法。什么是什么是 6 Sigma?6 Sigma?企业哲学企业哲学：一种强调顾客第一一种强调顾客第一的原则。的原则。管理体系管理体系：一种企业文化、过程模式与绩效改善的综合体系。一种企业文
7、化、过程模式与绩效改善的综合体系。什么是什么是 6 Sigma?6 Sigma?改进绩效改进绩效:降低缺陷、整合/操作过程、改进顾客满意度6 Sigma 6 Sigma 可以做什么可以做什么?降低本钱降低本钱:改进效率、减少浪费、降低不良质量本钱。6 Sigma 6 Sigma 可以做什么可以做什么?6 Sigma 改进数字：改进数字：improve the bottom line:GE:2000年一年应用6 Sigma带来$30亿收益Honeywell:仅一年就节余$6亿 Dow Chemical:仅一季度获益仅一季度获益$2千5百万什么是什么是“Sigma”?-西格玛(希腊字母)是衡量数据
8、均值离散程度的统计参数，即标准偏差的符号。-在六西格玛工程中,它用于代表过程产生无缺陷产品能力的指标,“缺陷”是任何导致客户不满意的错误。-水平越高,过程生产缺陷产品的可能性就越低,随着西格玛水平的提高,本钱降低,周期缩短,客户满意度升高。过程变差过程变差-所有业务都是多个过程相互交叉的系统。-所有过程都存有变差。-过程中的变差导致过程输出变差。-了解和减少过程变差是提高过程能力的关键。输入输入输入输入过程过程过程过程输出输出输出输出过程输出变差测量过程输出变差测量过程输出变差测量过程输出变差测量均值均值():位置变化位置变化标准差标准差():分布变化分布变化 分布曲线557575791113
9、高高 =变差较小变差较小=缺陷较少缺陷较少=绩效较好绩效较好下规范限下规范限(LSL)上规范限上规范限(USL)6 过程过程过程输出变差测量过程输出变差测量过程输出变差测量过程输出变差测量过程过程过程过程 Sigma Sigma 水平水平水平水平在过程中心与最近的标准限间可以容纳的标准差的数量在过程中心与最近的标准限间可以容纳的标准差的数量 USLLSL缺陷6 Sigma6 个标准差个标准差USLLSLTarget过程中心过程中心6 过程能力：过程中心与最近标准限间可以容纳 6 个标准差过程过程过程过程 Sigma Sigma 水平水平水平水平“6”Sigma“6”Sigma 过程过程过程过程
10、USLLSL 0.002ppm(2 侧)过程中心位于目标值3.4ppm 与过程中心发生1.5 变差USLLSL 过程变差与过程能力过程变差与过程能力过程变差与过程能力过程变差与过程能力变差小意味着更少的缺陷产品。更少的缺陷产品意味着更高的满足客户要求能力。过程输出变差过程输出变差顾客要求顾客要求顾客要求顾客要求缺陷缺陷缺陷缺陷过程的过程的 水平水平源自源自“Six Sigma”,Mikel Harry and Richard Schroeder2 2 2 2308,538308,538308,538308,53869.2%69.2%69.2%69.2%3 3 3 366,80766,80766
11、,80766,80793.3%93.3%93.3%93.3%4 4 4 46,2106,2106,2106,21099.4%99.4%99.4%99.4%5 5 5 523323323323399.98%99.98%99.98%99.98%6 6 6 63.43.43.43.499.9997%99.9997%99.9997%99.9997%世界级公司世界级公司世界级公司世界级公司平均竞争力平均竞争力平均竞争力平均竞争力无竞争力无竞争力无竞争力无竞争力过程过程过程过程 水平水平水平水平 百万缺陷品百万缺陷品百万缺陷品百万缺陷品 无缺陷产品无缺陷产品无缺陷产品无缺陷产品率率率率公司竞争力公司竞争力
12、公司竞争力公司竞争力6有多好有多好?过程过程过程过程SigmaSigma计算计算计算计算 (离散数据离散数据离散数据离散数据)1.1.确定适当的过程输出单位。确定适当的过程输出单位。2.2.定义缺陷。定义缺陷。3.3.定义缺陷定义缺陷“时机时机”数量。数量。4.4.统计单位数量与缺陷数量。统计单位数量与缺陷数量。5.5.计算计算“单位缺陷单位缺陷”与与“百万时机缺陷百万时机缺陷”。6.6.计算计算SigmaSigma水平数。水平数。例:Pizza 送货上门.缺陷定义:1.订单不正确2.迟送到3.冷 pizza4.Pizza破损过程输出单位:送货单单位缺陷时机:4假设交付 200 订单，不正确的
13、订单=5冷 pizzas=2迟到=10破损=0过程过程过程过程SigmaSigma计算计算计算计算 (离散数据离散数据离散数据离散数据)单位缺陷=(5+2+10+0)/200 =0.085每时机缺陷=0.085/4 =0.02125每百万时机缺陷=0.02125 x 106=21,250过程 sigma 水平=3.5SigmaDPMOPercent 好SigmaDPMOPercent 好65.95.85.75.65.55.45.35.25.154.94.84.74.64.54.44.34.24.143.93.83.73.63.53.43.33.23.133.45.48.513213248721
14、081592333374836879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810,72413,90317,86422,75028,71635,93044,56554,79966,80799.99966%99.99946%99.99915%99.99866%99.9979%99.9968%99.9952%99.9928%99.9892%99.984%99.977%99.966%99.952%99.931%99.90%99.87%99.81%99.74%99.65%99.53%99.38%99.18%98.9%98.6%98.2%97.7%97.1%96.4%95
15、.5%94.5%93.3%2.92.82.72.62.52.42.32.22.121.91.81.71.61.51.41.31.21.110.90.80.70.60.50.40.30.20.180,75796,801115,070135,666158,655184,060211,855241,964274,253308,538344,578382,089420,740460,172500,000539,828579,260617,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,24391.
16、9%90.3%88.5%86.4%84.1%81.6%78.8%75.8%72.6%69.1%65.5%61.8%57.9%54.0%50.0%46.0%42.1%38.2%34.5%30.9%27.4%24.2%21.2%18.4%15.9%13.6%11.5%9.7%8.1%3 Sigma 水平能力可以接受？水平能力可以接受？例例例例:GE:GE 塑料制品塑料制品塑料制品塑料制品 6 Sigma 6 Sigma 工程实施之前工程实施之前工程实施之前工程实施之前hh95%95%一次生产通过率一次生产通过率一次生产通过率一次生产通过率返工：返工：返工：返工：3 3 百万磅百万磅百万磅百万磅/周
17、周周周.hh90%OTD 90%OTD 迟到：迟到：迟到：迟到：1 1 次次次次/30 30 分钟分钟分钟分钟.hh98%98%发票准确率发票准确率发票准确率发票准确率.错误：错误：错误：错误：1 1 个发票个发票个发票个发票/3/3小时小时小时小时.hh98%98%生产能力利用率生产能力利用率生产能力利用率生产能力利用率 .丧失丧失丧失丧失2 2千万磅千万磅千万磅千万磅.hh95%95%会议准时率会议准时率会议准时率会议准时率 (5%(5%，推迟，推迟，推迟，推迟 10-minute)10-minute)损失：损失：损失：损失：1,000 1,000 工作时工作时工作时工作时/天天天天.变差
18、和不良质量本钱变差和不良质量本钱（COPQ）活动活动活动活动1 1活动活动活动活动3 3活动活动活动活动2 2返工返工返工返工再检再检再检再检返工返工返工返工再检再检再检再检返工返工返工返工再检再检再检再检重新安排生产方案重新安排生产方案重新安排生产方案重新安排生产方案失去客户忠诚失去客户忠诚失去客户忠诚失去客户忠诚事后会议事后会议事后会议事后会议额外的处理额外的处理额外的处理额外的处理补偿服务补偿服务补偿服务补偿服务改进措施改进措施改进措施改进措施不能一次生产合格品的代价不能一次生产合格品的代价不能一次生产合格品的代价不能一次生产合格品的代价一般公司的不良质量本钱（一般公司的不良质量本钱（C
19、OPQCOPQ）4-8%4-8%的销售额的销售额的销售额的销售额 20-25%20-25%的销售额的销售额的销售额的销售额提高利润的机会提高利润的机会提高利润的机会提高利润的机会直接损失直接损失直接损失直接损失 返工返工返工返工 再检再检再检再检间接损失间接损失间接损失间接损失 成本增加成本增加成本增加成本增加 临时会议临时会议临时会议临时会议 补偿服务补偿服务补偿服务补偿服务 改进措施改进措施改进措施改进措施 失去客户的忠诚失去客户的忠诚失去客户的忠诚失去客户的忠诚 更长的生产周期更长的生产周期更长的生产周期更长的生产周期不良质量本钱（不良质量本钱（COPQ）-案例分析案例分析下述案例中，由
20、于第一次做得不正确，会带来什么样的额外本钱？-我订购了一件自取的，但是当我到家时才发现他们忘记了，但是当我到家时才发现他们忘记了一个小件。我特别愤怒，一个小件。我特别愤怒，通过通过 向商家发泄我的愤怒。向商家发泄我的愤怒。假设你是商家，你会如何处理？假设你是商家，你会如何处理？不良质量本钱（不良质量本钱（COPQ）-案例分析案例分析-出乎我意料的是，我没有听到任何的辩白与核实，而是诚恳出乎我意料的是，我没有听到任何的辩白与核实，而是诚恳的抱歉，并且安排把落下的小件送到家里。的抱歉，并且安排把落下的小件送到家里。-20分钟后，一个穿戴整齐的女孩出现在我的家门口。分钟后，一个穿戴整齐的女孩出现在我
21、的家门口。不良质量本钱（不良质量本钱（COPQ）-案例分析案例分析-在今天充满竞争的商界，每个商家都对外宣称提供高质量的在今天充满竞争的商界，每个商家都对外宣称提供高质量的服务，而真正好的服务在于实际操作。服务，而真正好的服务在于实际操作。过程变差与过程变差与 COPQCOPQ组织的组织的COPQCOPQ与过程变差的相关性与过程变差的相关性COPQ(%COPQ(%销售额销售额销售额销售额)5(233dpm)6(3.4dpm)4(6210dpm)Sigma Sigma 40403030202010103 3(66807dpm)(66807dpm)2 2(308538dpm)(308538dpm)
22、源自：“6 Sigma”,Mikel Harry and Richard Schroeder为什么导入为什么导入 6 Sigma?6 Sigma?Q:获得6Sigma的质量水平是导入6 Sigma 的目标?与某些认识相反，6 Sigma 的目标不是到达 6 Sigma 的质量水平。6 Sigma 是提高收益，而提高质量与效率只是6 Sigma的直接附属产物.“6 Sigma”,Mikel Harry and Richard Schroeder6 Sigma”,Mikel Harry and Richard Schroeder价格压力下的不同反响价格压力下的不同反响价格压力下的不同反响价格压力下
23、的不同反响A:A:降低本钱降低本钱降低本钱降低本钱 B:B:降低利润降低利润降低利润降低利润 C:C:降低降低降低降低 COPQ COPQ 价格价格价格价格竞争使价格愈来愈低竞争使价格愈来愈低竞争使价格愈来愈低竞争使价格愈来愈低本钱本钱本钱本钱COPQCOPQ利润利润利润利润A AB BC C6 Sigma 6 Sigma 赚取更多的利润赚取更多的利润管理本钱COPQ原材料本钱利润率产品销售价格产品销售价格US$60US$60运行本钱制造本钱管理本钱COPQ原材料本钱利润率运行本钱制造本钱6 Sigma 降低本钱，赢取更高利润率。降低本钱，赢取更高利润率。价格压力价格压力降低降低COPQCOP
24、Q垂手可得的果实垂手可得的果实垂手可得的果实垂手可得的果实大量的果实大量的果实大量的果实大量的果实位置最高的果实位置最高的果实位置最高的果实位置最高的果实QCC QCC 和和 7 7个基本工具个基本工具 六西格玛：六西格玛：DMAICDMAIC落地的果实落地的果实落地的果实落地的果实常识和直觉常识和直觉 六西格玛：六西格玛：DMADVDMADV六西格玛方法六西格玛方法 框架框架业务目标业务目标业务目标业务目标M-A-I-CM-A-I-C绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标过程改进过程改进过程改进过程改进(工程工程工程工程)定义定义定义定义测量测量测量测量倡导者倡导者倡导者倡导者黑带黑带黑带黑带与与
25、与与绿带绿带绿带绿带数据数据数据数据+分析工具分析工具分析工具分析工具技能技能技能技能职责职责公示公示公示公示提高提高提高提高财务收益财务收益财务收益财务收益公示公示 例如例如六西格玛的开展从建立衡量系统开始六西格玛的开展从建立衡量系统开始六西格玛的开展从建立衡量系统开始六西格玛的开展从建立衡量系统开始 对测量对象进行测量。对测量对象进行测量。对测量对象进行测量。对测量对象进行测量。“Six Sigma”,Mikel Harry and Richard SchroederSix Sigma”,Mikel Harry and Richard Schroeder方法方法 -DMAIC-DMAIC职
26、责职责主要任务主要任务阶段阶段 控制控制定义定义测量测量分析分析提高提高 确定主要表现指标确定主要表现指标确定主要表现指标确定主要表现指标 确定项目确定项目确定项目确定项目 校正衡量系统校正衡量系统校正衡量系统校正衡量系统 了解当前表现了解当前表现了解当前表现了解当前表现 头脑风暴找出可能的原因头脑风暴找出可能的原因头脑风暴找出可能的原因头脑风暴找出可能的原因 验证根本原因验证根本原因验证根本原因验证根本原因 确定改进方法确定改进方法确定改进方法确定改进方法 验证效果验证效果验证效果验证效果 建立控制系统建立控制系统建立控制系统建立控制系统 分享经验分享经验分享经验分享经验绿带绿带倡导者倡导者
27、黑带黑带方法和工具方法和工具A团队问题解决工具头脑风暴头脑风暴亲和图亲和图名义群体法名义群体法决策矩阵决策矩阵质量功能展开质量功能展开(QFD)失效模式和效果分析失效模式和效果分析(FMEA)力场分析力场分析方法和工具方法和工具B 数据分析工具图表工具图表工具过程能力研究过程能力研究测量系统分析测量系统分析假设检验假设检验试验设计试验设计操作图操作图输入输入输入输入过程过程过程过程输出输出输出输出方法和工具方法和工具C 工作过程再造过程图过程图过程优化过程优化减少无增值程序减少无增值程序方法与工具方法与工具D 精益企业-价值流图（Value Stream Mapping）-7种主要浪费（Sev
28、en Major Wastes）-流动性制造（Flow-based Manufacturing）-看板系统（Kanban System）-缩短生产准备时间（Set-up Reduction）-防错（Mistake Proofing）-目视管理（Visual Management）-节拍（Takt Time）-TPM（Total Productive Maintenance）什么是什么是什么是什么是 6 Sigma?6 Sigma?总结总结总结总结 是以改进过程为目的，到达更高绩效水平的管理方法。是实现突破式改进的综合方法。是实现突破式改进的综合方法。通过通过 6 Sigma,6 Sigma,管
29、理层需要管理层需要-传到达达卓越的目的，传到达达卓越的目的，-提供有效的技能与知识，提供有效的技能与知识，-创立支持环境，使突破式改进成为可能。创立支持环境，使突破式改进成为可能。6 Sigma 6 Sigma 实施实施2六西格玛实施结构六西格玛实施结构角色角色角色角色&职责职责职责职责政策政策政策政策 六西格玛六西格玛六西格玛六西格玛 会会会会倡导者倡导者倡导者倡导者,黑带黑带黑带黑带 ,黑带黑带黑带黑带,绿带绿带绿带绿带高层领导高层领导高层领导高层领导展开方案展开方案展开方案展开方案实施时间表实施时间表实施时间表实施时间表培训方案培训方案培训方案培训方案黑带黑带黑带黑带/绿带绿带绿带绿带高
30、层领导高层领导高层领导高层领导倡导者倡导者倡导者倡导者意识意识意识意识工程小组工程小组工程小组工程小组财务部门代表财务部门代表财务部门代表财务部门代表培训时间表培训时间表培训时间表培训时间表工程收益计算工程收益计算工程收益计算工程收益计算过程过程过程过程工程选择工程选择工程选择工程选择公示公示公示公示工程跟踪工程跟踪工程跟踪工程跟踪鼓励机制鼓励机制鼓励机制鼓励机制 工程选择标准工程选择标准工程选择标准工程选择标准人员选择人员选择人员选择人员选择工程评审工程评审工程评审工程评审六西格玛收益六西格玛收益六西格玛收益六西格玛收益GEGE六西格玛组织结构六西格玛组织结构董事总监董事总监黑带黑带 全职全
31、职部门部门经理经理(倡导者倡导者)黑带黑带 全职全职部门部门经理经理(倡导者倡导者)黑带黑带 全职全职 工程师工程师(绿带绿带)工程师工程师(绿带绿带)工程师工程师(绿带绿带)工程师工程师(绿带绿带)财务代表财务代表部门部门经理经理(倡导者倡导者)部门经理部门经理(倡导者倡导者)六西格玛组织结构六西格玛组织结构 其他例如其他例如董事总监董事总监地区黑带大师地区黑带大师部门经理部门经理 (倡导者倡导者)部门经理部门经理 (倡导者倡导者)分区经理分区经理(黑带黑带-兼职兼职)分区经理分区经理分区经理分区经理分区经理分区经理(黑带黑带-兼职兼职)工程师工程师(绿带绿带)实施委员会实施委员会办公室职员
32、办公室职员办公室职员办公室职员(绿带绿带)六西格玛角色六西格玛角色 概述概述设定方向和提供资源设定方向和提供资源设定方向和提供资源设定方向和提供资源方案和领导整个机构范围内的实施方案和领导整个机构范围内的实施方案和领导整个机构范围内的实施方案和领导整个机构范围内的实施设定工程和指定工程组设定工程和指定工程组设定工程和指定工程组设定工程和指定工程组指导和支持工程组领导指导和支持工程组领导指导和支持工程组领导指导和支持工程组领导进行工程进行工程进行工程进行工程高层领导高层领导高层领导高层领导工程实施工程实施工程实施工程实施 会会会会倡导者倡导者倡导者倡导者黑带黑带黑带黑带 和黑带和黑带和黑带和黑带
33、黑带黑带黑带黑带,绿带和工程组绿带和工程组绿带和工程组绿带和工程组高层领导的角色高层领导的角色 理解什么是六西格玛及其如何帮助实现业务目标理解什么是六西格玛及其如何帮助实现业务目标。为六西格玛的实施设定方向为六西格玛的实施设定方向。提供必要的资源提供必要的资源。六西格玛方法的提倡者和支持者六西格玛方法的提倡者和支持者。跟踪：跟踪：-结果结果；-方法的有效性方法的有效性；-展开的程度展开的程度。六西格玛飞跃：从哪儿开始？六西格玛飞跃：从哪儿开始？2 Sigma2 Sigma4 Sigma4 Sigma5 Sigma5 Sigma6 Sigma6 Sigma大多数公司大多数公司大多数公司大多数公司
34、3 Sigma3 Sigma 以此水平作为愿景的组织有以此水平作为愿景的组织有以此水平作为愿景的组织有以此水平作为愿景的组织有可能成功，并且是成功的主可能成功，并且是成功的主可能成功，并且是成功的主可能成功，并且是成功的主要因素要因素要因素要因素。新的观念新的观念新的观念新的观念,展望和思维。展望和思维。展望和思维。展望和思维。新技能新技能新技能新技能,工具和数据工具和数据工具和数据工具和数据。企业文企业文企业文企业文化变革化变革化变革化变革来源来源:Quality World,January 2001领导变革的指导原则领导变革的指导原则愿景愿景热情热情行动行动推行改进的思路推行改进的思路建立
35、过程思路第一次就做正确与COPQ相结合跳出局限，换位思考六西格玛实施六西格玛实施 会会 由高层领导任命的在组织内开展六西格玛由高层领导任命的在组织内开展六西格玛。责任责任:-推广推广-监督监督-筹划筹划-评估评估-协调协调-报告报告-操作操作-建议建议倡导者的角色倡导者的角色领导职责区域内的六西格玛实施领导职责区域内的六西格玛实施。确定并跟踪关键质量参数（确定并跟踪关键质量参数（CTQCTQ）。选择并选择并准备准备黑带和绿带人选黑带和绿带人选。确定确定,建立和支持工程建立和支持工程-确保工程正确地建立确保工程正确地建立；-跟踪工程进展跟踪工程进展；-帮助工程组排除困难帮助工程组排除困难。黑带黑
36、带 角色领导六西格玛实施 会。向高层领导和倡导者提供咨询。六西格玛培训的讲师。指导黑带和绿带。背景商务/技术学位,管理经验。受到管理层的尊重。六西格玛原理和实践的 。黑带黑带角色对六西格玛方法和工具有较深入了解的专家。l l领导六西格玛工程领导六西格玛工程。l l指导绿带的工程指导绿带的工程。l l某些六西格玛工具的培训师某些六西格玛工具的培训师。背景背景l l大学教育大学教育,5,5年工作经验年工作经验。l l受到同级别员工和管理层的尊敬受到同级别员工和管理层的尊敬。l l良好的人际沟通和分析能力良好的人际沟通和分析能力。绿带绿带角色经过培训并有能力领导六西格玛工程。有效地参与到黑带工程中。
37、背景良好的教育背景。3年工作经验。受到同事的尊敬。黄带黄带角色l经过6 Sigma方法的培训l有效地参与到黑带工程中。背景l良好的教育背景l至少1年的工作经历。财务代表财务代表角色l为计算工程收益提供财务数字。l为计算财务收益提供指导。l验证实际的财务收益。高级主管高级主管黄带黄带倡导者倡导者黑带黑带 黑带黑带所有的所有的 理解使命理解使命 分析概念分析概念 掌握使命，方向，整体，结果掌握使命，方向，整体，结果 领导变革领导变革 工程负责人工程负责人 实施改进方案实施改进方案倡导和管理倡导和管理 全职全职 培训师，导师培训师，导师 监控全部的开辟监控全部的开辟 统计问题解决专家统计问题解决专家
38、 投入投入50%-100%50%-100%的时间完成黑带的职责的时间完成黑带的职责 支持和领导跨职能部门的工程支持和领导跨职能部门的工程 培训和指导绿带培训和指导绿带/黄带黄带 兼职兼职 支持黑带支持黑带 处理部门内工程处理部门内工程 团队成员团队成员 兼职兼职 特定的工程特定的工程绿带绿带角色和职责角色和职责人力资源人力资源角色建立、评审鼓励制度:职业开展时机认可奉献、成就奖励取得成就者方针方针/指导指导l人员选择.l工程选择.l财务收益计算.l工程跟踪系统.l黑带认证.l鼓励机制.工程跟踪系统工程跟踪系统l跟踪的信息:l工程的总数量.l完成工程的数量，进行中的数量.l每一个进行中工程的状况
39、.l目标收益与实际收益.工程评审工程评审目的:1.确保工程按方案实施.2.指出每个阶段的问题.3.确保严格的按照6 Sigma方法实施.4.讨论遇到的困难.5.检查工具运用的正确性.六西格玛实施阶段六西格玛实施阶段高层展望与初始评估高层展望与初始评估目标一致 关键质量（关键质量（CTQ）与工程选择）与工程选择 提高的优先顺序黑带与绿带培训黑带与绿带培训 获得改进技能六西格玛实施路径六西格玛实施路径1.高层培训高层培训5.培训倡导者培训倡导者2.确定目标确定目标3.成立六西格玛实施委员会成立六西格玛实施委员会4.制订实施制订实施计划计划10.继续下一项目继续下一项目7.确定项目确定项目(第一轮第
40、一轮)6.确定表现衡量确定表现衡量8.培训黑带与绿带培训黑带与绿带9.第第1轮项目完成轮项目完成6 Sigma 关键成功因素关键成功因素6 Sigma 与组织业务间的联系清楚.把6 Sigma作为主动式的变革方法进行管理.6 Sigma不仅是一种问题解决方法，同时也是管理方法.准确识别改进的核心区域.正确的人员.方法、数据的正确使用典型的培训时间典型的培训时间高层1 天倡导者2 天黑带20 天(分散到四个月内)绿带10 天(分散到两个月内)黄带5 天培训方法培训方法(黑带黑带)解释 实践 应用 回顾描述/解释六西格玛技术。在课堂练习中实践六西格玛技术。通过在实际工作中进行的项目应用这些技术。回
41、顾应用的有效性。DMAIC DMAIC 过程介绍过程介绍3DMAICDMAIC阶段步骤任务定义1定义关键表现衡量2建立工程测量3定义关键过程输出变量4验证测量系统5确定目前的过程表现DMAICDMAIC阶段步骤任务分析6头脑风暴找出所有可能原因7罗列主要可能原因8验证根本原因提高9找出并评估可能的改进措施10确定改进措施操作11建立改进方案12关闭工程步骤步骤1:1:确定关键表现衡量确定关键表现衡量目的目的:资源集中于重要的区域资源集中于重要的区域l l倡导者的责任。倡导者的责任。l l促进业绩成功的关键因素。促进业绩成功的关键因素。两个常用方法两个常用方法:l l业务目标展开业务目标展开。l
42、 l业务过程管理业务过程管理。绩效测量绩效测量 例例MotorolaSigma 能力/每百万时机缺陷(DPMO)AlliedSignal Laminate System生产能力利用率：Capacity Utilization不良质量本钱(COPQ)过程产出率：Process YieldGeneral Electric Aircraft Engine Services工程财务收益库存周转准时交付（OTD）100%95%90%85%0.01.02.03.0倡导者倡导者黑带黑带绿带绿带管理层管理层角色与职责角色与职责角色与职责角色与职责业务目标业务目标业务目标业务目标目标目标目标目标 A A目标目标
43、目标目标 B B子子子子-CTQ 2-CTQ 2 子子子子-CTQ 1-CTQ 1CTQ 1CTQ 1项目项目项目项目1 1项目项目项目项目2 2项目项目项目项目3 3 项目项目项目项目4 4CTQ 2CTQ 2子子子子-CTQ 4-CTQ 4 子子子子-CTQ 3-CTQ 3业务目标展开业务目标展开业务目标展开业务目标展开业务目标展开业务目标展开气气库存库存树状图树状图客户投诉客户投诉产率产率停机停机过程时间过程时间物料价格物料价格物料利用率物料利用率最终产品最终产品W I P物料物料电电水水气气销售周期销售周期按时发货按时发货销售订单销售订单产能利用产能利用新产品新产品物料本钱物料本钱缺陷
44、品本钱缺陷品本钱设施本钱设施本钱销售销售本钱本钱运作资本运作资本接收数量接收数量库存库存利润利润2种不同的观点种不同的观点业务活动中的2种观点:过程导向过程导向过程导向过程导向职能导向职能导向职能导向职能导向过程导向过程导向把业务作为一个相互联系、相互依存的过程看待，目标满足把业务作为一个相互联系、相互依存的过程看待，目标满足顾客的需求顾客的需求生产生产交付交付顾客顾客市场调研市场调研设计与开发设计与开发供方供方源自：源自：“Out of the Crisis”W.Edwards DemingOut of the Crisis”W.Edwards Deming职能导向职能导向市场市场市场市场设
45、计与开发设计与开发设计与开发设计与开发生产生产生产生产交付交付交付交付没有涉及顾客、过程没有涉及顾客、过程 !把业务看作包括由不同职能部门的一个组织把业务看作包括由不同职能部门的一个组织把业务看作包括由不同职能部门的一个组织把业务看作包括由不同职能部门的一个组织只考虑职能导向的后果只考虑职能导向的后果l缺少以顾客为中心的理念。l无法回应顾客变化的需求。l对不毕要的过程长且臃肿。l工作步骤重复、多余。l等待时间过长，易于形成瓶颈。l单独下结论。l以其它部门或者整体为代价改进个别部门。看待任何事情都是孤立的，而不是作为一个整体。看待任何事情都是孤立的，而不是作为一个整体。这种这种“狭窄的眼光狭窄的
46、眼光”会导致过程局部最优化。会导致过程局部最优化。我们究竟需要什么我们究竟需要什么?我们需要把职能方式与过程方式结合起来。顾客需求顾客需求顾客需求顾客需求交付交付交付交付市场市场市场市场设计与开发设计与开发设计与开发设计与开发生产生产生产生产顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意业务过程图业务过程图过过程程图图的的关关键键过过程程与与职职能能活活动动，以以及及其其间间的的相相互互关关系系，反反映映出组织是如何引导其业务为顾客服务的。出组织是如何引导其业务为顾客服务的。客户满意客户满意管理培训设施管理培训设施资料支持资料支持人力资源支持人力资源支持提供培训材料提供培训材料研究培训研究培训需求需求开发培
47、训课程开发培训课程安排课程安排课程行政支持行政支持客户要求客户要求推广培训课程推广培训课程招收学员招收学员开课开课评估效果评估效果 SIPOC 流程图Supplier Inputs Process Outputs Customers供方供方供方供方InputsInputsProcessProcessOutputsOutputs顾客顾客顾客顾客过程管理方法过程管理方法过程管理方法过程管理方法SIPOC 图图 例例过程绩效指标过程绩效指标Better第一次就正确/无错/产量 每次准时服务质量适用性/灵活性可用性Faster周期时间/周转次数产能/量响应Lower Cost增值的百分比可利用率FAS
48、TERFASTERBETTERBETTERLOWER COSTSLOWER COSTS结果指标与驱动指标结果指标与驱动指标过程过程过程过程 /系统系统系统系统OutputsOutputsInputsInputs顾客顾客顾客顾客供方供方供方供方顾客满意顾客满意结果指标结果指标驱动指标驱动指标驱动指标与过程指标驱动指标与过程指标 例例 利用率利用率 周期时间周期时间 COPQ (COPQ (第一次没有做对第一次没有做对成本成本)结果指标结果指标结果指标结果指标驱动指标驱动指标驱动指标驱动指标-等待时间等待时间-进程中工作进程中工作-计划变更次数计划变更次数-错误次数错误次数-停机时间停机时间-空闲
49、时间空闲时间-变更时间变更时间-传送的数量传送的数量-再次提交次数再次提交次数-召回次数召回次数-不增值增加时间比例不增值增加时间比例步骤步骤2:2:建立工程建立工程目的目的:根据要改进的关键绩效指标确定工程根据要改进的关键绩效指标确定工程h深入到过程和任务的层面深入到过程和任务的层面。h建立工程建立工程。两个常用的方法两个常用的方法:h树状图树状图+巴累特图巴累特图。h因果图因果图+选择矩阵选择矩阵。工程选择过程工程选择过程选择的工程选择的工程选择的工程选择的工程选择工程观点选择工程观点选择工程观点选择工程观点观点优化观点优化观点优化观点优化形成观点形成观点形成观点形成观点项目章程项目章程项
50、目章程项目章程VOBVOBVOCVOC竞争压力竞争压力关心的问题关心的问题VOPVOPVOEVOE例如例如1 1工程工程工程工程1:1:屏蔽屏蔽屏蔽屏蔽工程工程工程工程2:2:导线损坏导线损坏导线损坏导线损坏工程工程工程工程3:3:锡连锡连锡连锡连电力测试缺陷类别电力测试缺陷类别电力测试缺陷类别电力测试缺陷类别导线损坏导线损坏导线损坏导线损坏刮痕刮痕刮痕刮痕其它其它其它其它锡连锡连锡连锡连腐蚀腐蚀腐蚀腐蚀电力测试电力测试电力测试电力测试墙洞墙洞墙洞墙洞其它其它其它其它尺寸尺寸尺寸尺寸产品失败类型产品失败类型产品失败类型产品失败类型蔽蔽蔽蔽屏屏屏屏例如例如 2 2物料库存物料库存物料库存物料库存