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1、贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166六西格玛导入培训上海贤重企业管理咨询有限公司上海贤重企业管理咨询有限公司贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-1666 標準差管理應用標準差管理應用 課程大綱課程大綱 一.一. 6 標準差標準差 概論概論二.二. 6 標準差三個發展階段的策略思維標準差三個發展階段的策略思維三.三. MAIC, DMAIC, KPI-DMAIC三.三. 6 標準差與品質體系標準差與品質體系, Lean, SCM四.四. 6 標準差標準差 的提案的提案, 執行執行, 與追蹤與追蹤五.五. 設計面的設計面的6 標準差標準差D
2、FSSConcept贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166思考的玩具如何以四條連續直線穿過上列九個圓如何以四條連續直線穿過上列九個圓 贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166一.一. 6 標準差概論標準差概論 二.二. 為何是為何是 6標準差？標準差？Six Sigma贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Six Sigma 做得更好做得更好, ,更快更快n持續改善持續改善 = 求生存求生存q持續改善是保持競爭力最好的武器持續改善是保持競爭力最好的武器 n突破突破 = = 優勢者優勢者q關鍵關鍵是要做得更好
3、是要做得更好、更快更快流程突破流程突破做得更好做得更好,更快更快12212優勢優勢GapGap贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166nSigma () 是是：q希臘字母表的第希臘字母表的第18個字母個字母qSigma 是統計學上標準差的符號是統計學上標準差的符號 q對變異程度的量測指標對變異程度的量測指標nSix Sigma 有一定歷史有一定歷史，包括包括：q一個願景一個願景q一個觀念一個觀念q一個管理體系一個管理體系q一個雄心勃勃的目標一個雄心勃勃的目標q一個工具箱一個工具箱q一個以客戶爲中心的管理方法一個以客戶爲中心的管理方法 贤重企管联系方式：贤重企管联系方
4、式：021-51001643-166m m平均數平均數(m m)到鐘型曲到鐘型曲線反曲點的距離爲線反曲點的距離爲標準差標準差 (s s).量測特徵的量測特徵的性能：性能：集中集中與與變異變異規格下限 LSL規格上限 USL向中心值集中向中心值集中贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Six Sigma Metrics (量化指標量化指標)n資料匯整n平均數描述資料的集中趨勢n標準差描述資料的分布情形n範例：n分別對2組磚塊供應商抽取隨機樣本，量測其重量(單位為”磅”)供應商一：3.45、4.30、3.55、3.96、3.58供應商二：3.74、3.73、3.78、
5、3.69、3.92 3.454.303.553.963.583.7753.743.733.783.693.923.775XX供應商一供應商二你會選那一供應你會選那一供應商呢？商呢？贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Six Sigma Metrics 10% 4.0 14%Supplier 1：平均值：平均值3.77 3.0 4.0 5.0Supplier 2：3.77n客戶的需求：n目標：4.00n公差：1.00你又會選那一供應你又會選那一供應商呢？商呢？贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-1661990199019951995199
6、7199719981998199919992000200019961996公司公司 MotorolaMotorola Allied Signal Allied Signal GE GE Mainstream Fortune 1000 Mainstream Fortune 1000 - Marriott Hotels - Marriott Hotels - AIG - AIG - Dow Chemical - Dow Chemical - LG Group - LG Group - Philips - Philips+ Many, Many More+ Many, Many More方法論方法論
7、 DMAICDMAIC DFSS DFSS BPMS BPMSSix Sigma的歷史的歷史贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Six Sigma是一個願景是一個願景Six Sigma的願景的願景是通過在是通過在所有工所有工作領域達到作領域達到Six Sigma水準水準從而提從而提供供世界級世界級的高品質産品和服務使的高品質産品和服務使客戶滿意客戶滿意 贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166 Six Sigma的觀念是透過一個的觀念是透過一個結構化、系統化的方法結構化、系統化的方法，提昇公司各項流程的卓越運作，並了解提昇公司各項流程
8、的卓越運作，並了解無缺點的流程無缺點的流程能使企業有突破性的改善能使企業有突破性的改善與成功與成功。 Six Sigma是一個觀是一個觀念念贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Six Sigma 是一個雄心勃勃的目標是一個雄心勃勃的目標製程製程能力能力 (偏移偏移 1.5 s s, 長期長期)2308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4DPMOSigma 標準標準如果流程沒偏移如果流程沒偏移，長期而言長期而言，6 Sigma 流程流程 會有低於會有低於 1 DPBO的缺陷率的缺陷率(Defects Per Billion Opportuni
9、ties-每十億個機會的缺陷數每十億個機會的缺陷數)贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Six Sigma 是一個雄心勃勃的目標是一個雄心勃勃的目標即使即使99.9% 的精準度的精準度 造成造成贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Lean Six Sigma 是一個工具箱是一個工具箱(I)建構建構 一個一個Six Sigma的流程的流程變異數分析變異數分析實驗設計實驗設計-全因子全因子,部分因子部分因子高等實驗設計法高等實驗設計法-反應曲面反應曲面量測系統量測系統分析分析流程圖流程圖製程能力製程能力分析分析多變量分析多變量分析圖形
10、法圖形法,柏拉圖柏拉圖,推移圖推移圖團隊與團隊與專案管理專案管理迴歸分析迴歸分析因果矩陣因果矩陣,魚骨圖魚骨圖失效模式分析失效模式分析,管製圖管製圖敘述統計敘述統計,統計製程品管統計製程品管 流程最佳化流程最佳化瞭解流程瞭解流程，減少變異減少變異確認可歸屬原因確認可歸屬原因贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Lean Six Sigma 是一個工具箱是一個工具箱(II)建構一個建構一個Lean的流程的流程後拉後拉暢流暢流/看板看板全面預防保養全面預防保養愚巧法愚巧法標準化作業標準化作業5S改善改善快速切換模快速切換模批量減少批量減少減少浪費減少浪費目視管理目視管
11、理細胞式佈置細胞式佈置 價價 值值 流流 圗圗 文化的展開文化的展開6 標準差RecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControl企業KPIsVOC潛在專案專案排序Project Ys定義CTQ(Project Ys)開始展開成Process ys目標降低品質變異?6 SigmaLeanSIPOCTeam Charter6 SigmaLean動線流程圖VSM_CS5S/消除浪費解答是否明顯?C&E 矩陣資料收集計畫圖形:箱形圖質方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖統計分析:假設檢定平均數檢定比例檢定變異數分析卡方檢定相關性分析迴歸分析DOEAWOVSM_F
12、SFlow Pull AWO6 SigmaLeanPilot Run驗證改善控制計畫防錯SPC專案移交專案實現(追蹤12個月)NoYesYesNoChampionBB/ GB詳細流程圖鑑定變異來源MSA製程能力分析Lean Six Sigma Roadmap贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Six Sigma達到顧客滿意的要求達到顧客滿意的要求顧客滿意顧客滿意品質品質交期交期價格價格/價值價值CTQ 關鍵品質指標關鍵品質指標CTD 關鍵交期指標關鍵交期指標CTP 關鍵價格指標關鍵價格指標產產品品CTP1 關鍵流程指標關鍵流程指標 1CTP2 關鍵流程指標關鍵流
13、程指標 2 CTP3 關鍵流程指標關鍵流程指標 3流程流程組織目標組織目標缺陷缺陷周期周期時間時間成本成本贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Y-y-x贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166流程改善之核心觀念流程改善之核心觀念) , . , ,(21kxxxfy f f 稱為轉換函數稱為轉換函數：transfer functiontransfer functionyx1 , x2 , x3 , , xkDependent (應變數) Independent (自變數)Output (輸出)Inputs (輸入)Effect (結果)
14、Cause (原因)Symptom (症狀)Problem (問題)Monitor (觀察)Control (控制)贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Six Sigma的好處的好處 對組織對組織n減減少缺陷少缺陷- -短期目標短期目標(1(1年內年內) ) q較較低的成本低的成本q較高的客户滿意度較高的客户滿意度q較短的周期時間較短的周期時間q可預期的流程可預期的流程n文化變革文化變革- -長期目標長期目標(2-3(2-3年年) )q致力於品質致力於品質、客户客户，以，以及把事情一次就做好的習慣及把事情一次就做好的習慣q以成為最好的而自豪以成為最好的而自豪q有
15、標準方法來解决問題高度培訓的員工有標準方法來解决問題高度培訓的員工n共同語言共同語言n銘刻在組織的記憶內，成為大家的銘刻在組織的記憶內，成為大家的DNADNA贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Six Sigma帶動帶動員工參與及激勵士氣員工參與及激勵士氣：n 每位員工每日工作的方式每位員工每日工作的方式n 改善員工的工作成效改善員工的工作成效n 個人成長與發展個人成長與發展n 增加對公司產品與服務的信心增加對公司產品與服務的信心n 提高員工工作能力與求職價值提高員工工作能力與求職價值n 增加內部晉升的機會增加內部晉升的機會提高員工之價值提高員工之價值: : 年
16、度調薪、紅利、配股、晉升年度調薪、紅利、配股、晉升以非正式的小組腦以非正式的小組腦力激盪方式，花力激盪方式，花5-10分鐘產生一些想分鐘產生一些想法與建議。法與建議。Six Sigma的好處的好處 個人個人贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Six Sigma的目標的目標減減少缺陷少缺陷改善產出良率改善產出良率提高顧客提高顧客滿意度滿意度$贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Six Sigma 基本概念基本概念n變異變異q標準差標準差 Sigma 水準水準q長期及短期長期及短期q偏移及漂移偏移及漂移 q檢查檢查 不是好的對策不是好
17、的對策n6s s重重點點：Y=f(x)nCTXs (關鍵關鍵要素要素)n潛在因素潛在因素Xsn量測量測/量測指標量測指標q流程流程能力能力q最佳能力最佳能力(Entitlement)q缺陷及缺陷及瑕疵品瑕疵品q累積成品産出率累積成品産出率 (RTY)贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Sigma 是一個變異程度及品質的量測指標是一個變異程度及品質的量測指標m ms ss ss sUSLLSLT標準差標準差 (s s) 是距離平均數是距離平均數 (m m) 偏移程度的一個測量指標偏移程度的一個測量指標平均數平均數 (m m)標準差標準差 (s s)規格下限規格下限
18、 (LSL)規格上限規格上限 (USL)流程目標值流程目標值 (Target)一一個個 3-Sigma (3s s) 流程流程?贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166一個一個 Six Sigma 流程流程USLLSLm mTs ss ss ss ss ss s一一個個 6-Sigma (6s s) 流程流程贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166長期與長期與短期短期n即使是良好的流即使是良好的流程，在長時期也程，在長時期也可能會出現小的可能會出現小的變異變異。傳統上，這個長期傳統上，這個長期變異定義爲相對變異定義爲相對短期能力短期能力1
19、.5 s s的的修正修正。 n一個流程短期性一個流程短期性能是能是6 s s，即被認即被認爲其長期性能是爲其長期性能是4.5 s s 的流程的流程。時間時間预期结果预期结果贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166流程偏移流程偏移時間時間預預期结果期结果流程漂移流程漂移時間預預期结果期结果運作點的突然變換運作點的突然變換. . 這可能源於零件材這可能源於零件材料批次變化料批次變化, , 機器間機器間的變異的變異, , 輸入指標的輸入指標的人爲改變人爲改變( (也許是過也許是過度控制度控制?). ?). 等等等等漂移是指短期流程漂移是指短期流程中心點的漸變中心點的漸變.
20、 . 這這可能由溫度變化可能由溫度變化, , 工具磨損工具磨損, , 污染物污染物堆積堆積, , 反應物空化反應物空化等造成等造成. .贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Six Sigma 的焦點的焦點Y=f(X)妙妙!Wow!高高!贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166n你和一些朋友要去電影院你和一些朋友要去電影院 . . .n你想看的電影在你家附近也有播放。去那一間的時你想看的電影在你家附近也有播放。去那一間的時間都相同、票價相同、座椅相同、播映時間相同，間都相同、票價相同、座椅相同、播映時間相同，那些是你通常考慮的評估準則？
21、那些是你通常考慮的評估準則？?贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166供應商觀點供應商觀點(電影院電影院)Management) 好吃的爆米花、零食好吃的爆米花、零食 乾淨的地板、洗手間乾淨的地板、洗手間排隊人少、預約訂票排隊人少、預約訂票好的、有趣、好笑的電影好的、有趣、好笑的電影顧客觀點顧客觀點(看電影的人看電影的人). . . 為什麼有如此不同的兩個觀點存在？為什麼有如此不同的兩個觀點存在？ 票房收入票房收入 特許銷售特許銷售 人力成本人力成本 利潤報告利潤報告 其他其他. 安全安全-財產財產安全安全人身人身交通交通、停車場、停車場贤重企管联系方式：贤重企管联
22、系方式：021-51001643-166藉由對流程之觀察與藉由對流程之觀察與, ,我們得以探討變異之影響我們得以探討變異之影響來源來源, ,藉以改善藉以改善。錯誤零件造成的失敗錯誤零件造成的失敗 錯誤零件造成的失敗錯誤零件造成的失敗流程繼續流程繼續標籤明細標籤明細與規定相與規定相比較比較 零件編號與計劃相比零件編號與計劃相比按排程組裝按排程組裝部件部件移至下一流移至下一流程程贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166錯選部件放錯選部件放在一邊以被在一邊以被取代取代錯選編組放錯選編組放在一邊以被在一邊以被取代取代流程繼續流程繼續標簽明細標簽明細與規定相與規定相比較比較
23、零件編號與零件編號與計劃相比計劃相比按計排程裝按計排程裝部件部件 移至一下流程移至一下流程錯誤零件造成的失敗錯誤零件造成的失敗 錯誤零件造成的失敗錯誤零件造成的失敗隱形工廠隱形工廠 所有超過爲客戶交付良好服務所必所有超過爲客戶交付良好服務所必需執行的作業需執行的作業，不必要的作業不必要的作業 ( (成本成本、産出率産出率等等) ) 。贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166n製程製程能力能力(Capability)q製程規格與製程變異的比值製程規格與製程變異的比值 q用用 Cpk、 Ppk、Sigma-水準、水準、Z-值來計算值來計算 n應應有能力有能力(Entit
24、lement)q應有能力是基於製程設計的潛在最佳流程能力應有能力是基於製程設計的潛在最佳流程能力 q實際上實際上，應有能力可估計如下應有能力可估計如下：n短期觀察到的流程最佳表現短期觀察到的流程最佳表現n相似製程中最佳短期性能的觀測相似製程中最佳短期性能的觀測 n扣掉特殊變異後的性能扣掉特殊變異後的性能 贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166n瑕疵品瑕疵品Defective (不是一個好的不是一個好的 6 Sigma 指指標標) q任何產品至少會有一個缺點任何產品至少會有一個缺點 n缺陷缺陷Defectq製程中的一個不符合規格的產出製程中的一個不符合規格的產出n單
25、元缺陷率單元缺陷率(DPU) n移動産出率移動産出率(RTY)：累積成品産出率：累積成品産出率q所有子流程的累積良率所有子流程的累積良率 DPU 觀察到的總缺陷數加工單元數贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166q 有實質效益之專案有實質效益之專案 Six-Sigma 要有可衡量之結果，每一專案均必須有實質的要有可衡量之結果，每一專案均必須有實質的收入或節約收入或節約 (財務人員的參與專案為一特色財務人員的參與專案為一特色)。q 基礎結構之建立基礎結構之建立 包含包含MBB、BB、GB、Champion之訓練，之訓練， 每一成員之角色及職責均有明確定義。每一成員之角
26、色及職責均有明確定義。Champion：提供：提供BB在管理上之資源，協助解決管理上之問題在管理上之資源，協助解決管理上之問題BB (Black Belt)：專案之領導人：專案之領導人GB (Green Belt)：協助：協助BB執行專案執行專案MBB (Master Black Belt)：提供：提供BB在統計方法及專案執行之諮詢及協助在統計方法及專案執行之諮詢及協助贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166q 高階經營管理人員的積極參與高階經營管理人員的積極參與q 大量的訓練大量的訓練q 採用嚴謹的做法採用嚴謹的做法 (DMAIC)q 專案可以快速完成專案可以快速
27、完成 (3至至6個月個月)q 重視顧客與流程重視顧客與流程q 完善的統計分析手法完善的統計分析手法q 數據驅動的做法必須仰賴統計分析數據驅動的做法必須仰賴統計分析贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166q 以專案為基礎以專案為基礎專案與組織的財務基線專案與組織的財務基線(bottom line)要求連結，才易受到組織要求連結，才易受到組織與接受訓練者的重視。與接受訓練者的重視。q 強調實務應用強調實務應用Six-Sigma 訓練著重於如何應用工具來改善流程，而不是在於訓練著重於如何應用工具來改善流程，而不是在於工具本身。工具本身。q 電腦與軟體的廣泛應用電腦與軟體的
28、廣泛應用學習者有更多的時間學習方法的應用及解釋結果。學習者有更多的時間學習方法的應用及解釋結果。q 改善手法的準則或指示改善手法的準則或指示(road map)這些手法的指示，將各種工具連結在一起，並將各種工具與這些手法的指示，將各種工具連結在一起，並將各種工具與問題改善或流程改善程序整合。問題改善或流程改善程序整合。贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166q 採用由上而下採用由上而下 (top-down) 的做法的做法 組織運作的優先次序，需由高階主管決定。組織運作的優先次序，需由高階主管決定。q 評估顧客滿意的標準與評量企業獲利能力的標準一致評估顧客滿意的標準與
29、評量企業獲利能力的標準一致 避免造成品質投資浪費。避免造成品質投資浪費。q 接受小幅改善但也接受遽變接受小幅改善但也接受遽變 (流程的重新設計流程的重新設計)q 以財務績效評量改善之成果以財務績效評量改善之成果q 品質改善專案由專業人員負責品質改善專案由專業人員負責q 品質改善專案由品質改善專案由 “非品管部門非品管部門” 發起發起贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-1661.展開計劃展開計劃(Deployment Plan)Six-Sigma 需要有定義清楚之展開需要有定義清楚之展開(行動行動)計劃，包含基礎建設、計劃，包含基礎建設、訓練、獎勵等。訓練、獎勵等。有人
30、說：有人說： 2.經營管理者的積極參與經營管理者的積極參與 管理者投入的時間管理者投入的時間 、精力、資源分配及行為。、精力、資源分配及行為。3.專案之選擇專案之選擇 對顧客之影響；獲利之影響。對顧客之影響；獲利之影響。4.專案審查專案審查(review)機制機制 給予專案人員平穩的壓力給予專案人員平穩的壓力，是否遵守是否遵守 Six-Sigma 之策略之策略，工具、工具、手法是否妥當運用。手法是否妥當運用。Six-Sigma是一個有展開計劃之是一個有展開計劃之TQM贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-1665. 專案之追蹤專案之追蹤 追蹤已完成之專案的累積成效、注意
31、已停擺之專案、知識追蹤已完成之專案的累積成效、注意已停擺之專案、知識與經驗的累積。與經驗的累積。6. 技術支援技術支援 MBB之技術支援，多少位之技術支援，多少位MBB？7. 全職資源全職資源 無單一答案，視情況而定。考慮是否有主要競爭威脅、獲無單一答案，視情況而定。考慮是否有主要競爭威脅、獲利能力之威脅、新產品之導入、主要產品或服務之重新設利能力之威脅、新產品之導入、主要產品或服務之重新設計、產品在市場被接受程度、改善目標及時間表。計、產品在市場被接受程度、改善目標及時間表。8. 訓練訓練贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-1669. 溝通宣導溝通宣導 讓每一位員工
32、感覺是讓每一位員工感覺是 Six-Sigma 專案之一份子，而非旁專案之一份子，而非旁觀者。讓員工了解：何謂觀者。讓員工了解：何謂 Six-Sigma、組織為甚麼開始組織為甚麼開始推行推行 Six-Sigma、展開計劃內容展開計劃內容、訓練計劃內容訓練計劃內容、將獲將獲得何種效益得何種效益、對顧客之衝擊及影響。對顧客之衝擊及影響。10. 激勵措施激勵措施 金錢鼓勵金錢鼓勵、與升遷結合。與升遷結合。9. 發展供應商計劃發展供應商計劃 使供應商參與使供應商參與 Six-Sigma 計劃。計劃。贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166二二. 6 標準差三個發展階段的策略思
33、維標準差三個發展階段的策略思維 MAIC, DMAIC, KPI-DMAIC贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166變革變革時間時間變革的歷程變革的歷程第一階段第一階段 - 活動活動簡化工作、建立信心簡化工作、建立信心第二階段第二階段 過程過程透過快速、簡單及企透過快速、簡單及企業績效的改善，業績效的改善，建立貢獻的意識建立貢獻的意識第三階段第三階段 文化文化成為地球上最具成為地球上最具生產力的企業生產力的企業開始開始快速達成快速達成增加動能增加動能跨部門的問題跨部門的問題成為文化的一成為文化的一部分部分內化成為流程中內化成為流程中的一部分的一部分 文化的展開文化的
34、展開6 標準差RecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControlChampionBB/ GB企業KPIsVOC潛在專案專案排序Project Ys定義CTQ(Project Ys)開始展開成Process ys目標降低品質變異?6 SigmaLeanSIPOCTeam Charter6 SigmaLean動線流程圖VSM_CS5S/消除浪費解答是否明顯?C&E 矩陣資料收集計畫圖形:箱形圖質方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖統計分析:假設檢定平均數檢定比例檢定變異數分析卡方檢定相關性分析迴歸分析DOEAWOVSM_FSFlow Pull AWO6 Si
35、gmaLeanPilot Run驗證改善控制計畫防錯SPC專案移交專案實現(追蹤12個月)NoYesYesNo詳細流程圖鑑定變異來源MSA製程能力分析贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166KPI Flow down 從上而下從上而下, Work out 合力促進合力促進 由下而上由下而上贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166KPI Flow down : Procedure :1. 公司使命公司使命 任務任務 與短中長期目標與短中長期目標2. SWOT 分析分析3. 確定策略及年度目標確定策略及年度目標 “ 已有已有 IMG GM/
36、協理的協理的 KPI (A)4. 資源點檢資源點檢 : 以下需各部們協助以下需各部們協助 ( B ) 1). 組織組織 人力人力 盤點盤點 ( HR 協助協助) 2).資產盤點資產盤點, ( FIN 協助協助) 3).營業額比例營業額比例( by 客戶客戶, 產品產品, 機型機型etc.), 4).成本成本 費用展開費用展開 ( FIN 協助協助) 5). VOC : From customer, Sales, QRA 6). QRA map by BG, bu. ( QRA 協助協助) 7). Function KPI 展開展開 結果結果 8).現象展開現象展開, by customer,
37、product, question, etc. . 9).過去發生的問題過去發生的問題, 提案提案.贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166合力促進 Work-out 流程圖q腦力激盪q多向思考q挑戰規則q親合圖q樹狀圖q記事板q名目群體法p 表決p 實用量表p 配對比較p 排序技巧p 影響/努力矩陣q決策矩陣: 因果矩陣q力場分析qFMEAq行動計畫q試行檢查表q改善結果驗證q技術-政治-文化 分析q利益關係人(Stakeholder)分析q溝通計畫贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166合力促進流程使用工具箱工具 什麼時候介紹工具什麼
38、時候介紹 腦力激盪 (Brainstorming)定義階段/ 2.1配對比較 AWO 2.2腦力激寫(Brainwriting)AWO 2.1排序技巧 AWO 2.2親合圖定義階段/ 2.1影響/ 努力矩陣AWO 2.3多向思考/ 魚骨圖AWO 2.1因果矩陣量測階段/ 2.3挑戰規則AWO 2.1力場分析定義階段/ 2.4樹狀圖定義階段/ 2.2FMEA/ DOE分析/ 改善階段表決AWO 2.2行動計畫AWO 2.4實用量表AWO 2.2試行檢查表AWO 2.4記事板 (Storyboarding) AWO 2.2技術-政策-文化分析AWO 2.5名目群體法AWO 2.2利益關係人分析AW
39、O 2.5Pareto 分析定義階段溝通計畫AWO 2.5贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166三.三. 6 標準差標準差 與與 品質體系品質體系, 四.四. Lean, SCM 文化的展開文化的展開6 標準差通過檢驗維持品質 缺乏品質意識和 專業知識對品質的要求僅限 于廢品率和返工率高層管理層不參與 品質活動品質保証活動貫穿 生產過程注重生產過程的穩定性品質保証職能集中有較明晰的品質目標品質保証有專業人員 來處理注重開發階段大量採用“品質設計” 和“預防措施”注重品質問題“源頭” 的根本解決將品質職責授權到 所有 職能領域 引入 “跨職能工作組” 參與開發過程高
40、層管理者設定零缺陷 的品質目標各部門和層次各自制定 零缺陷品質目標最高管理者參與品質 改進活動.質量改進不僅針對設計, 擴展到所有部門 形成核心企業文化 文化的展開文化的展開6 標準差RecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControlChampionBB/ GB企業KPIsVOC潛在專案專案排序Project Ys定義CTQ(Project Ys)開始展開成Process ys目標降低品質變異?6 SigmaLeanSIPOCTeam Charter6 SigmaLean動線流程圖VSM_CS5S/消除浪費解答是否明顯?C&E 矩陣資料收集計畫圖形:箱形圖質
41、方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖統計分析:假設檢定平均數檢定比例檢定變異數分析卡方檢定相關性分析迴歸分析DOEAWOVSM_FSFlow Pull AWO6 SigmaLeanPilot Run驗證改善控制計畫防錯SPC專案移交專案實現(追蹤12個月)NoYesYesNo詳細流程圖鑑定變異來源MSA製程能力分析 文化的展開文化的展開6 標準差1.適用範圍2.參考標準3.術語與定義4. 品質管理體系 4.1總要求 4.2文件要求5. 管理職責 5.1管理承諾 5.2以顧客為關注焦點 5.3質量方針 5.4策劃 5.5職責,權限和溝通 5.6管理評審6.資源管理 6.1資源提供 6.2人力
42、資源 6.3基礎設施 6.4工作環境ISO9001要素要素(2000年版年版)依依ISO指導原則自已造指導原則自已造流程流程/規定規定/表單等表單等自已照自己的規定執行自已照自己的規定執行由第三者認証公司審核過關由第三者認証公司審核過關取得合格証取得合格証定期稽核以維護系統定期稽核以維護系統7.產品實現 7.1產品實現的策劃 7.2與顧客有關的過程 7.3設計與開發 7.4採購 7.5生產和服務提供 7.6監視和測量裝置的控制8.量測、分析及改進 8.1總則 8.2監視和測量 8.3不合格品控制 8.4數據分析 8.5改進 文化的展開文化的展開6 標準差CTQDeliveryQFD/ APQP
43、OBA/OQCFMEASOP/SIPControlPlanPP2APMSASPCIQCIPQC1.Calibration2. Gauge R%RManagement AuditingUnconformingTS16949, CPK=1.67 文化的展開文化的展開6 標準差质量管理体系的持续改进顾客要求管理职责资源管理测量、分析和改善产品实现顾客满意产品/服务增值活动信息流以过程为基础的质量管理模式 文化的展開文化的展開6 標準差質量價值鏈質量價值鏈 (Customre-OEM/ODM-V)新产品研发新产品研发(DQA)量化生产量化生产(MQA)客户质量服务客户质量服务(CQA)客户客户(SQE
44、)先先期进入的期进入的 DR/QMP样品批准样品批准SQE 工厂审计程序批准工厂审计程序批准成果回顾成果回顾 (AFR/QBR)Design ReviewDVT-Reliability TestFirmware TestCompatible TestSafety TestSimulation TestDocument ControlISO SystemTroubleshooting Sys.Sub-con Mgt.IQC/FQC/IPQCCross-functional QIP供货商供货商(VQA)CCR / RMAEVTPVTOBAORTQuality Report/QIS-WebFA &
45、CARQIPAVLTraining / DisciplineDCN/ECNData & CommunicationData & CommunicationData & CommunicationData & Communication供貨供貨商商资格验证资格验证供貨供貨商稽核商稽核JQR供貨供貨商商定额定额 (QDCST) & QBRCAR Follow-upFA databaseFMEA/FAIProcess Cpk Study 文化的展開文化的展開6 標準差 VQM 質量系統流質量系統流新供应的资格共享质量需求元素质量合同检验 交换质量目标实施正确的方案发现改进项目回顾供应商表现监视供应商
46、QS执行情况监视市场反映情况安全实施创造 质量管理计划监视供应链情况季度商业回顾经验总结新程序/产品资格认证表现项目改进新的供应商选择CTA/CTF 回顾贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166 四四. 6 標準差標準差 的的 提案提案, 執行執行, 與追蹤與追蹤贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-1661. 為何需要為何需要6 標準差標準差 1.客戶趨動客戶趨動, 客戶的聲音客戶的聲音 (Dell, Motorola, 消費者消費者)2.建立客戶導向建立客戶導向/品質導向的文化品質導向的文化3.解決問題的共同語言解決問題的共同語言4.企業
47、文化的改變企業文化的改變 : 建立建立6 標準差的文化標準差的文化5.加強企業競爭力加強企業競爭力贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166為何是為何是 6 標準差標準差?外部外部 : 客戶的驅動及持續的改善 行業中競爭力內部內部 : 提昇企業競爭力 決對領先 我們需要 突破 提昇能力贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-1662. 6 標準差效果的企業標竿收益收益利潤利潤成本降低成本降低良率改善良率改善制程生產工時制程生產工時公司名稱公司名稱MotorolaGESolectronFoxconnCompalUSIBenQ (利用利用 TQM 改
48、善改善)LiteOn贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-1666 標準差標準差 in GE Cost & Benefit 成本與效益成本與效益贤重企管联系方式：贤重企管联系方式：021-51001643-166Best Practice of 6 標準差標準差 - GEBefore 6 標準差標準差 : With 6 標準差標準差 : 6 標準差標準差 Enable - Key Success Factor Top Down & Link with Career Plan - In 2003, GE set the goal - more than 40% of 執行
49、者執行者 leadership to be BB certified. - MBB / BB link with personal career plan. - Dedicated MBB / BB is a 2-3 years job function and ready for future promotion. - New hired employee has to accept 6 標準差標準差 training courses and pass exam within the first year 文化的展開文化的展開6 標準差1 1 年年1 1年年基礎建設階段基礎建設階段深耕階段深
50、耕階段擴展階段擴展階段學習型組織形成階段學習型組織形成階段1 1年年2 2年年徹底解決徹底解決現有問題現有問題有效執行有效執行企業策略企業策略成功改造成功改造企業文化企業文化員工滿意員工滿意客戶忠誠客戶忠誠 文化的展開文化的展開6 標準差階段一階段一( (基礎建設基礎建設) )階段二階段二( (組織深耕組織深耕) )階段三階段三( (平行擴展平行擴展) )階段四階段四( (建立學習型組建立學習型組織織) )訓練訓練重點重點1. 1. 執行者執行者2. Champion2. Champion3. 3. 黑黑/ /綠帶綠帶1. 1. 黑黑/ /綠帶綠帶2. 2. 綠帶講師綠帶講師3. 3. 精簡製