六西格玛理念导入培训.pptx

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1、六西格玛理念导入培训使企业中高层管理人员了解六西格玛是什么、为什么、如何实施理解六西格玛突破性的工作路径与工具 培训目的培训目的你有任何疑问 请及时发问！项目训练活动 请积极参与！结合学习和实际工作状况 寻找改进机会！ 行为准则第一单元：话说质量 质量的含义质量的含义什么是质量问题什么是质量问题质量问题的分类质量问题的分类什么是质量管理什么是质量管理质量管理的发展历史质量管理的发展历史-导出导出6Sigma6Sigma质量管理分级及特征质量管理分级及特征企业对照质量管理分级标准初步评估自企业对照质量管理分级标准初步评估自己的质量管理水平己的质量管理水平内容纲要 6Sigma为什么？ 6Sigm

2、a是什么？ DMAIC详解 DMAIC的案例分享内容纲要第二单元：第二单元：6 6SigmaSigma介绍介绍第三单元：6Sigma如何实施6Sigma实施框架世界上6Sigma企业的经验和模式6Sigma案例分享内容纲要第四单元：实施6Sigma的企业如何准备内容纲要实施实施6 6SigmaSigma能给企业带来什么好处能给企业带来什么好处企业需作好什么准备企业需作好什么准备如何培养绿带、黑带如何培养绿带、黑带质量的含义 质量是衡量对目标满足程度的一把尺度；质量是衡量对目标满足程度的一把尺度； 质量是一种外在特征；质量是一种外在特征； 包括产品、服务、过程、系统和人 质量是一种内在能力；质量

3、是一种内在能力； 为达到客户和相关方要求组织所具有才智的综合 传统的质量概念基本是指产品性能是否符合传统的质量概念基本是指产品性能是否符合技术规范，也就是将产品的质量特性与技术规范技术规范，也就是将产品的质量特性与技术规范( (包括性能指标、设计图纸、验收技术条件等包括性能指标、设计图纸、验收技术条件等) )相相比较，如果质量特性处于规范值的容差范围比较，如果质量特性处于规范值的容差范围( (通通常称为公差带常称为公差带) )内，即为毫无区别的合格，超出内，即为毫无区别的合格，超出容差范围，即为毫无区别的不合格，这就是所谓容差范围，即为毫无区别的不合格，这就是所谓的的“门柱法门柱法”( (Go

4、alpost)Goalpost)，亦即符合性质量控亦即符合性质量控制。制。 传统的质量概念传统的质量概念规格管理的危险性Part SpecLSLUSLOK but.Spec-in will be OKI am still liveBut it is too lateSpec-outDefect PartsYou will never know when the defect parts will produce !Not just to meet customer or contractual requirements!被BOSS训斥的痛苦!控制线管理的益处SpecLSLUSLVery Cen

5、teredVariation is our enemy LCLUCLDefective parts already occurDefective parts might occurRemote control process before defective parts produced !质量适应性质量： 美国朱兰博士于1989年提出了产品的质量就是适用性（Fitness for Use）的观点，所谓适用性就是产品在使用过程中满足顾客要求的程度。朱兰关于质量的定义已比较接近于当今的质量概念 质量 ISO 9000：2000对“质量”的定义： “质量是一组固有特性满足要求的程度。” “要求”是

6、指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。质量 田口玄一关于质量的定义田口玄一关于质量的定义 质量是指产品上市后给社会带来的损失。但是功能本身所产生的损失除外。 田口的质量定义强调了质量的经济效果和设计的目的性。 物性的充分状况充分不充分满足不满足一元的质量有魅力的质量例如：以冰箱为例例如：以冰箱为例 安全、制冷安全、制冷 冰箱门上的温度显示冰箱门上的温度显示 压缩机噪音压缩机噪音当然的质量质量 顾客功能需求 技术角度理解： 质量实际上是如何把顾客需求诠释成技术要求和作业标准，又通过作业标准、技术标准的实现来保证顾客完全满意的一系列过程组合。关键是准确识别顾客需求和技术转换。 产品质量特性

7、 工艺技术参数 作业指导要求功能域技术域操作域质量问题及质量问题的分类 设计问题 工艺问题 设备问题 材料问题 技术问题技术问题 扯皮 职责不清 人为疏忽 士气低落 沟通出错 问题重复出现 管理问题管理问题技术问题与管理问题的关系o 管理问题的积累衍生技术问题管理问题的积累衍生技术问题o 技术问题的重复其实是管理问题技术问题的重复其实是管理问题 注：括弧()內表示开始大幅推广期泰勒QC 休哈特SQC1924(1941)费根堡姆TQM1961(1970)年代20世紀初 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 20006-Sigma1979(200

8、0)不同阶段的管理范围不同泰勒泰勒（Frederick Winslow Taylor) 20世纪初美国管理专家，提出了“科学管理”的方法，实施在人员中进行科学分工。使质量检验独立出来，成为专职检验部门使质量检验独立出来，成为专职检验部门。主要著作有科学管理原理。休哈特休哈特（W. A. Shewhart 18911967） 第一次世界大战后期，美国质量管理专家，现代质量管理奠基者，被人们尊为“统计质量控制之父”，成功地将统计学、工程学和经济成功地将统计学、工程学和经济学结合在一起，开创了统计质量控制这一新领域学结合在一起，开创了统计质量控制这一新领域，主要著作有工业质量控制、质量控制统计方法和

9、加工产品制造质量的经济控制。 费根堡姆费根堡姆：（：（A. V. Feigenbaum 1920.4） 美国质量管理专家，提出：质量管理的主要任务是建立质量管质量管理的主要任务是建立质量管理体系。理体系。具有划时代的意义，并丰富“全面质量管理”的理论，强调以质量为中心，以全员参与为基础，质量管理应贯穿于产品产生、形成的全过程的管理方式和理念。其关于质量和创造价值的理论对工业化国家产生深刻影响，主要著作有全面质量管理等。朱兰朱兰（Joseph M. Juran 1904）美国质量管理专家，观点：认为质量来源于顾客需求认为质量来源于顾客需求。从质量管理的角度重新阐述了柏拉图原理，提出的质量三部曲-

10、质量策划、质量控制和质量改进，为全世界质量活动取得成功产生了广泛的影响。主要著作有质量控制手册、朱兰质量手册等。一级一级 “ “检验检验”二级二级 “ “保证保证”三级三级 “ “预防预防”四级四级 “ “卓越卓越”全球汽车及其配套企业质量管理调查结果（麦肯锡90年代末的一个调查）调查结果表明：日本有85%的企业处于三级和四级；英国有67%的企业处于三级和四级；美国有44%的企业处于三级和四级；意大利有8%的企业处于三级和四级，60%处于一级和二级；法国有60%的企业处于二级；德国有5%的企业处于三级和四级；70 %处于一级和二级；西班牙、葡萄牙，三级和四级的企业为零，80%在一级和二级；第二

11、单元Six Sigma 介绍介绍内容提要实施Six Sigma事例Motorola2.2亿亿2.6年（年（80末末-90初）初）ABB0.9亿亿1年年TI0.6亿亿1.8年年AlliedSignal12亿亿2年年General Electric 56亿亿 5年（年（96-2000）Polaroid0.1亿亿1年年Crane1千万千万1年年Lockheed 1千万千万9个月个月Siebe PLC 0.1亿亿9个月个月实施Six Sigma成效满足或超过用户的要求以取得全面的用户满意。满足或超过用户的要求以取得全面的用户满意。质量质量围绕目标值的产品的一致性围绕目标值的产品的一致性1 标准值标准值

12、USL 标准值标准值LSL3 DPMO=66,8106 DPMO=3.4质量质量成本成本成本成本传统的质量成本传统的质量成本隐藏的质量成本隐藏的质量成本Lost OpportunityLost Opportunity次品次品返工返工保修保修退货退货丢失定单丢失定单迟交货迟交货工程修改工程修改长的生产周期长的生产周期赶工赶工过量库存过量库存用户忠诚度用户忠诚度多次调整多次调整用户满意用户满意现场修改现场修改用户生产能用户生产能力损失力损失安装时间过长安装时间过长员工士气员工士气, 生产力生产力, 流失流失差旅费差旅费加班加班成本成本对于运作在对于运作在3-4 Sigma 的公司销售收入的的公司销

13、售收入的 25 - 40% 用于解决这些问题用于解决这些问题. 这一成本我们叫做这一成本我们叫做质量成本质量成本 - COPQ。 成本成本对于运作在对于运作在6 Sigma 的公司销售收入的的公司销售收入的 3 - 5% 用于解决质量问题。用于解决质量问题。DPPM 308,70066,810 6,210 233 3.4 劣质产品的成本（占销售额） 30-40% 20-30% 15-20% 10-15% 10%不同不同 标准的比较标准的比较故障成本耗费故障成本耗费20-30% 的销售额的销售额每百万次机会产生每百万次机会产生66,807个缺陷个缺陷依靠依靠检查检查来发现缺陷来发现缺陷认为高质量

14、是认为高质量是昂贵昂贵的的 没有没有规范的规范的解决问题的方法解决问题的方法以竞争对手作为参照基准进行比较以竞争对手作为参照基准进行比较认为认为99%已经足够好已经足够好从自身从自身内部内部出发定义质量关键点出发定义质量关键点 故障成本耗费故障成本耗费5% 的销售额的销售额 每百万次机会产生每百万次机会产生3.4个缺陷个缺陷 依靠有能力的工序依靠有能力的工序防止防止缺陷产生缺陷产生 知道高质量制造商就是知道高质量制造商就是低成本低成本制造商制造商 使用测量、分析、改进、控制和测量、使用测量、分析、改进、控制和测量、 分析、设计、验证分析、设计、验证 以世界上最好的公司作为参照基准进行比较以世界

15、上最好的公司作为参照基准进行比较 认为认为99%是是无法接受无法接受的的 从从外部外部出发定义质量关键点出发定义质量关键点6 Sigma 通过关注用户需求和通过关注用户需求和减少缺陷来取得世界级表现水平减少缺陷来取得世界级表现水平的理念。的理念。它要求我们全面地了解我们的用它要求我们全面地了解我们的用户并不断地改善我们满足其需求户并不断地改善我们满足其需求的能力。的能力。 关注用户并得到全面的用户满意关注用户并得到全面的用户满意 连续不断地改善产品质量和工作流程连续不断地改善产品质量和工作流程 强调依靠缺陷预防而不是检测强调依靠缺陷预防而不是检测 这种理念强调：这种理念强调：- Sigma 是

16、一个统计学测量单位，它是一个统计学测量单位，它反映了一个流程的表现水平。反映了一个流程的表现水平。 随着产品随着产品或过程中缺陷的减少，一致性的提高，或过程中缺陷的减少，一致性的提高， 的值减小，流程的的值减小，流程的 的个数增加。的个数增加。6=99.99966%合格率合格率百万次机会百万次机会3.4次缺陷次缺陷两组年龄数据两组年龄数据平均年龄都是平均年龄都是30岁岁102030405060700123456789C2FrequencyHistogram of C2, with Normal Curve28.028.529.029.530.030.531.031.532.0012345678

17、C1FrequencyHistogram of C1, with Normal Curve282841413030353530308 829291010313124242929393930307070303025252929494930303535303040402929575730302525313132323131232330303434303032322828202030303232292928283131151530301313313135352929292930307 7323252523030252531313333303023233030191930303030 1 = 1 2

18、= 15 =1)(2nXX1 12 22 23 33 33 34 44 44 44 45 55 55 55 55 56 66 66 66 67 77 77 78 88 89 91 2 3 4 5 6 7 8 93 标准值标准值USL1 LSLTUSLZZ= 3(3Z= 3(3 ) )表示有表示有99.73%99.73%的产品的产品达到要求达到要求 前面数字前面数字( (Z)Z)的意义的意义Z Z Six Sigma水平水平均值无偏均值无偏Six Sigma水平水平均值偏离均值偏离1.5 6 Sigma 包括两套严格的，系统化包括两套严格的，系统化地应用统计学工具的分析方法：地应用统计学工具的分

19、析方法：DMADV： 设计新的产品和流程设计新的产品和流程DMAIC：改善现有的产品或流程改善现有的产品或流程6 总体方法论 统计问题统计问题HeadsetSay it with DATA and FACTS 实际问题实际问题实际实际解决方案解决方案Headset对实际问题的分析依赖于知识和经验通常的解决问题之道统计统计解决方案解决方案Toolset工具集：假设检验、SPC、ANOVA、RSM等y = f(x1,x2.xk)1.0（D）定义范围定义范围了解过程了解过程2.0（M）测量评估测量评估确定目标确定目标3.0（A）分析过程分析过程确定重点确定重点4.0（I）制定措施制定措施实施改进实施

20、改进5.0（C）效果控制效果控制持续改善持续改善Six Sigma 五步法五步法定义问题范围定义问题范围明确客户需求明确客户需求确认业务流程确认业务流程成立高效团队成立高效团队 项目范围确定：解决什么问题 团队建设（成员、章程） 项目推进计划 业务主流程图SIPOC 细化的关键业务流程图 客户关心的关键质量CTQ可使用的工具可使用的工具 头脑风暴、因果图 柏拉图等 客户调查、抽样统计 QFD、矩阵表、雷达图等 KPI 流程图 项目管理 每一步工作每一步工作每一步工作输出每一步工作输出 MOTOROLA的三件法宝的三件法宝全面全面缩短运缩短运做周期做周期6希希格格玛玛企业内部控制企业内部控制竞争

21、优势竞争优势Six SigmaSix Sigma - 提高企业竞争力战略Six Sigma - 企业文化Six Sigma - 企业文化改进前改进前 改进后改进后 18 618 6 6 10 6 10 23 12 23 12 5 4 5 4 8 10 8 10 16 13 16 13 19 10 19 10 33 20 33 20 11 13 11 13 订购送货时间订购送货时间通用：通用： 由由1717天降到天降到1212天天客户：客户： ? ?Six Sigma - 企业文化0510152025303505101520253035通用通用: :由由1717天降天降 到到1212天天客户客户

22、: :想起想起2020天天Problem:Problem: 过程不稳定过程不稳定 变异太大变异太大 杰克韦尔奇：杰克韦尔奇： 六个西格玛的管理方法重点是将所有六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种的工作作为一种流程流程，采用，采用量化量化的方法的方法分分析析流程流程中影响质量的中影响质量的因素因素，找出最，找出最关键的关键的因素因素加以加以改进改进从而达到更高的从而达到更高的客户满意度客户满意度。第三单元Six Sigma 怎么做GE对6 推进的考核 6 推进在部门考核中的权重占到推进在部门考核中的权重占到30%40%； 对对6 推进推进的考核主要包含以下几个方面：的考核主要包含以下几

23、个方面： 1） 6 项目项目数量；数量； 2）对）对6 的态度；的态度； 3）项目的进度、效果和完成比例；）项目的进度、效果和完成比例； 4）GB和和BB认证数量。认证数量。 考核原则：每人每年至少完成一个考核原则：每人每年至少完成一个6 项目，项目中要项目，项目中要体现出对体现出对6 理念理念的应用、新流程的建立和对原流程的改的应用、新流程的建立和对原流程的改造。造。GE对员工的要求 新员工入职需参加新员工入职需参加GB培训并进行培训并进行3天的天的6 研讨；研讨； 每人每年要完成一个每人每年要完成一个6 项目，项目，每周由本部门的每周由本部门的BB进进行行 指导和审核；指导和审核； 6 项

24、目项目的考核权重占员工年终考核的的考核权重占员工年终考核的40%，另外的，另外的 60%为工作业绩；为工作业绩； GB是对每个员工的基本要求，进是对每个员工的基本要求，进GE后后1-2年必须成年必须成 为为GB，该要求写入了，该要求写入了HR手册；手册； BB和和MBB每年要做两个每年要做两个BB项目，他们已基本成为项目，他们已基本成为GM的的 助理，并且直接向老板汇报。助理，并且直接向老板汇报。GE如何选择6 项目6 项目的分类和特项目的分类和特征征6 项目项目BB 项目项目: 跨部门GB项目项目: 范围、资源可控、 一般在三个月完成一般一般6 项目项目:难度小、工具少、起点低、 易完成、有

25、成就感、易普及GE 6 外延 通过通过ACFC（At Customer For Customer）模式将）模式将6作为作为一种管理技术（一种管理技术（市场和服务策略市场和服务策略）输出给用户和供应商。）输出给用户和供应商。 MOTOROLA 6 成功的故事成功的故事 持续改善系统持续改善系统超越客户期望超越客户期望卓越绩效卓越绩效卓越绩效卓越绩效超越客户期望超越客户期望持续改进课程持续改进课程6SIGMA 6步法步法问题解决的策问题解决的策略和工具略和工具黑带计划黑带计划输入：输入：CEOCEO出马出马, ,定期定期REVIEW REVIEW 公司质量公司质量体系体系( (包包括持续改括持续改

26、善机制善机制) )Six Sigma组织六个西格玛组织六个西格玛组织 资源配置资源配置 冠军冠军/SPONSOR/SPONSOR 业务领导人业务领导人黑带大师黑带大师( (MBB)MBB) 0.1% 0.1%黑带黑带( (BB)BB) 1% 1%绿带绿带( (GB)GB) 10% 10%与六个西格玛相关的人与六个西格玛相关的人 100%100%黑 带 绿带的经验和领导才能被证实、认可，并能在持续发 展改善的项目中，通过运用多项技术、先进的工具 ， 发现并解决跨业务领域中实际问题的能力； 负责和发现变革机会，通过带领、指导和培训团队，促 使统计学知识，解决问题的法和质量工具等有效地使用； 有较强

27、的人际交往能力； 积极地领导持续改进团队、指导黑带和绿带候选人； 在组织内外，交流黑带成功事迹或案例Six Sigma系统的建立 - 角色定位人际交往技能人际交往技能技术技能技术技能项目经验项目经验项目项目+ +实证实证绿 带 通过培训和项目的实践，证明了他们能有效利 用系统解决问题的方法、基本的统计和质量工 具，解决各自的业务领域中实际问题的能力； 积极主持或参与持续改善项目组； 敢于向传统挑战和推进变革； 在黑带的指导下，能对项目组提供所需的培训 和咨询；黑带大师：黑带大师： 训练有素和较高阅历的全职黑带； 在行业中运用这类方法至少有5年的经历； 是6SIGMA分析工具的专家和统计学课程和

28、方法的开 发、培训者； 在一些重大的事务上能协同管理层工作提供积极 支持、决策； 黑带改善过程中的领导者； 是绿、黑带和黑带主管候选人的导师和咨询师。倡导者倡导者（Champion/ Sponsor)： 倡导和支持6SIGMA； 把握项目方向与企业整体目标一致； 为团队提供或争取必要的资源； 在行业中运用这类方法至少有5年的经历； 检查阶段任务进行状况，让其他领导了解项目进展； 协调与其他6SIGMA项目的关系。Six Sigma系统的建立 - 角色定位 Motorola的黑带是什么样的？.改革的代表.解决关键的商务问题.效益.领导公司的改进项目.模范作用6 sigma黑带的定义6 sigma

29、黑带是指那些成功地把统计学、质量和人际关系融入他们的职能中的人。他们可以作为改革代表、内部顾问、持续改善项目和团队的领头人，导师，教练。他们从事于商业、制造业、开发去促使改进质量系统、新产品开发以及制造能力。他们具有很多技能，而不仅仅只有统计学。业务流程竞争中的金牌规则业务流程竞争中的金牌规则 加利福尼亚大学对大公司进行了广泛的研究，加利福尼亚大学对大公司进行了广泛的研究，在在1995的报告中，他们得出成功企业成功的必备要素的报告中，他们得出成功企业成功的必备要素:q 具有能提供强大的过程控制，优异的数据收集和数据分具有能提供强大的过程控制，优异的数据收集和数据分 析能力的计算机系统。析能力的

30、计算机系统。q 内部技术人员能够改进产品、流程和内部技术人员能够改进产品、流程和 设备，来满足销设备，来满足销 售的需要售的需要 。q 不仅具有良好的制造流程，而且能擅于发现问题和解决不仅具有良好的制造流程，而且能擅于发现问题和解决 问题。问题。q 对新的流程的启用，采取有效的管理。对新的流程的启用，采取有效的管理。 在整个过程中，统计学工具、方法会发挥重要的作用在整个过程中，统计学工具、方法会发挥重要的作用。在持续改进中，统计学方法的角色在持续改进中，统计学方法的角色为了在各过程中减少变异，我们该怎样做为了在各过程中减少变异，我们该怎样做: 怎样衡量当前变异的水准呢？怎样衡量当前变异的水准呢

31、？ 怎样去决定下一步做什么呢？怎样去决定下一步做什么呢？ 怎样证明我们已经提高了呢？怎样证明我们已经提高了呢？ 为了回答上面的问题，我们必须有一套方法和为了回答上面的问题，我们必须有一套方法和工具支撑，这就是统计学方法所扮演的角色。工具支撑，这就是统计学方法所扮演的角色。 统计学：从存在的不确定因素中，将数据转化统计学：从存在的不确定因素中，将数据转化 为信息，为企业提供工程决策的一门科为信息，为企业提供工程决策的一门科学学 使用统计方法可以使我们对存在的变异进行定量使用统计方法可以使我们对存在的变异进行定量 的描述。的描述。 对工程师而言，统计方法就好比科学家手中的显对工程师而言，统计方法就

32、好比科学家手中的显 微镜，它们帮助我们把工作重点放在问题的解决上。微镜，它们帮助我们把工作重点放在问题的解决上。在持续改进中，统计学方法的角色在持续改进中，统计学方法的角色持续改善的步骤持续改善的步骤定义问题范围定义问题范围 明确客户需求明确客户需求确认业务流程确认业务流程and goals成立高效团队成立高效团队明确测量对象明确测量对象I改进测量系统改进测量系统现状水平分析现状水平分析确定目标确定目标效果验效果验证证控制跟踪控制跟踪 spc分析影响因素分析影响因素 固化改进固化改进 确定新的改善思路确定新的改善思路测量系统测量系统msa是否满足是否满足寻求改进方案寻求改进方案YESNOYES

33、NO开始开始DMAIC目标达成了吗？目标达成了吗？明确测量标准明确测量标准细化流程细化流程找出关键因子找出关键因子评估方案评估方案19971997PerformixPerformix X X射线管射线管19981998LightSpeedLightSpeed CT CT扫描仪扫描仪小型电机产品小型电机产品UltemUltem 1285 1285 SpectraSpectra Gas Range Gas Range1999 1999 AdvantiumAdvantium 快速烤箱快速烤箱Triton Triton 洗碗机洗碗机陶瓷金属卤灯陶瓷金属卤灯T5 T5 日光灯日光灯Signa OpenS

34、peedSigna OpenSpeed MR MROQ 1050C for OQ 1050C for 光盘光盘AC6000 AC6000 机车机车2000 2000 或以后的新设计或以后的新设计在在GEGE业务部门有业务部门有50005000个项目个项目是关于六个西格玛新方法是关于六个西格玛新方法 和新流程和新流程1995 PRODUCTIVITY1995 PRODUCTIVITY1997 PRODUCT DESIGN1997 PRODUCT DESIGN1998 THE CUSTOMER1998 THE CUSTOMER1999 FULFILLMENT1999 FULFILLMENT2000

35、 DIGITIZATION2000 DIGITIZATIONSix SigmaEvolutionGE 6sigma成功的故事成功的故事1995 PRODUCTIVITY1995 PRODUCTIVITY1997 PRODUCT DESIGN1997 PRODUCT DESIGN1998 THE CUSTOMER1998 THE CUSTOMER1999 FULFILLMENT1999 FULFILLMENT2000 DIGITIZATION2000 DIGITIZATIONSix Sigm aEvolution 200200个黑带在客户那里为客户工作个黑带在客户那里为客户工作 客户决定项目范围

36、客户决定项目范围 客户认定和验证效益客户认定和验证效益 比竞争对手更早地了解客户未来需比竞争对手更早地了解客户未来需求求 已完成已完成1000010000个项目个项目 其结果是其结果是GEGE在客户那所占的份额增在客户那所占的份额增长长 GE 6sigma成功的故事成功的故事模式转换模式转换速 度成 本质质 量量质质 量量速 度成 本以质量为中心将提高速度以质量为中心将提高速度并推动成本的降低并推动成本的降低GE 6sigma成功的故事成功的故事GE 6sigma成功的故事成功的故事$600$600$500$500$450$450$380$380$200$200$2500$2500$1200$1200$700$700$170$170成本成本 收益收益19961996成本成本 收益收益19971997成本成本 收益收益19981998成本成本 收益收益19991999成本成本 收益收益20002000六个西格玛成本六个西格玛成本六个西格玛生产率六个西格玛生产率满意的客户带来的额外回报满意的客户带来的额外回报$ $25002500$3.0B$3.0B$0.5B$0.5B 学习实践再学习再实践 项目实施周期部分课程介绍