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1、建设工程项目管理第一章 项目的组织与管理第一节 建设工程管理的内涵和任务【考 点1】：建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（运营阶段或运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。1、决策阶段的管理又叫开发管理。2、实施阶段的管理又叫项目管理。3、使用阶段的管理又叫设施管理。【考 点2】：建设工程管理的任务工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。（工程项目管理是建设工程管理的一部分）建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。记 忆 卡 片：建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策、实
2、施和使用阶段（运营或运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。1、决策阶段的管理又叫开发管理。2、实施阶段的管理又叫项目管理。3、使用阶段的管理又叫设施管理。工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。建设工程管理工作核心任务是为工程的建设和使用增值。习题1、决策阶段的管理工作的主要任务是确定项目的定义。2、决策阶段管理工程的主要任务是确定项目定义，一般包括如下内容：(1)确定项目实施的组织(2)确定和落实建设地点(3)确定建设任务和建设原则(4)确定和落实项目建设的资金(5)确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。(组、地、任原、资金、三目标)3
3、、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。有 4 类工程建设增值：(安、质、两控制)(1)确保工程建设安全(2)提高工程质量(3)有利于提高投资(成本)控制(4)有利于进度控制有 6 类工程使用(运行)增值：(安、环、节、使、运、维)(1)确保工程使用安全(2)有利于环保(3)有利于节能(4)满足最终用户的使用功能(5)有利于降低工程运营成本(6)有利于工程维护第二节 建设工程项目管理的目标和任务【考点1】：项目实施阶段管理项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设
4、工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。1、”自项目开始至项目完成 指的是项目的实施阶段。2、费用目标 对业主方而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。注：业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心。【考点2】：业主方项目管理的目标和任务1、目标：项目的投资目标、进度目标和质量目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。2、任 务：三控制三管理一协调三控制：投资、进度、质量控制三管理：安全、合同、信息管理一协调：组织与协调其中安全管理是项目管理中最重要的任务。3、业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的
5、全过程。【考点3】：设计方项目管理的目标和任务1、目标：设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。2、任 务：三控制三管理一协调三控制：成本及与设计有关的工程造价、进度、质量控制三管理：安全、合同、信息管理一协调：组织与协调3、设计方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。【考点4】：施工方项目管理的目标和任务1、目标：施工的安全管理目标、成本目标、进度目标和质量目标。施工方项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。按国际工程惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订合同，施工总承包方或施工总承包管理方应对指定分包方的工期目标和质量目标向业主方负责
6、。2、任务：三控制三管理一协调三控制：成本、进度、质量控制三管理：安全、合同、信息管理一协调：组织与协调记忆卡片：项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用、进度和质量的目标得以实现。费用目标 对业主方而言是投资目标，对施工方而言是成本目业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心。业主方1、目标：项目的投资目标、进度目标和质量目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。2、任 务：三控制三管理一协调其中安全管理是项目管理
7、中最重要的任务。3、业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。设计方1、目标：设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。2、任务：三控制三管理一协调3、设计方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。施工方1、目标：施工的安全管理目标、成本目标、进度目标和质量目标。施工方项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。按国际工程惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订合同，施工总承包方或施工总承包管理方应对指定分包方的工期目标和质量目标向业主方负责2、任 务：三控制三管理一协调。习题1、施工方的项目管理服务不仅应服务于施工方本身的利益,也必须服务于项目
8、的整体利益。2、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也涉及运用前准备阶段和保修期。3、施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的，分包方的成本目标是施工企业内部自行确定。4、施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。5、建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。6、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的拿过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作：(安、同、信、管理；资、进、质控制；组织与协调)(1)安
9、全管理(2)合同管理(3)信息管理(4)投资控制(5)进度控制(6)质量控制(7)组织与协调第三节 建设工程项目的组织【考点1】：建设工程项目系统的特征1、建设工程项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目。2、建设工程项目各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不尽相同。3、一个建设工程项目的任务往往由很多个单位共同完成，它们的合作关系，不是固定的合作关系。系统目标和系统组织的关系1、影响系统目标实现的因素：组织(决定性因素)、人、方法与工具。2、控制项目目标的主要措施包括组织措施(最重要)、管理措施、经济措施和技术措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的
10、问题。【考点2】：组织论和组织工具组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具的表现形式(1)项目结构图；(2)组织结构图(项目组织结构图)；(3)工作任务分工表；(4)管理职能分工表；(5)工作流程图等。【考点3】：项目结构分析在项目管理中的应用项目结构图（W B S ）是一个组织工具
11、，通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作，矩形框之间的连接用连线表示。同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。项目结构的分解没有统一的模式，参考以下原则进行：考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；有利于项目实施任务的发包和进行，并结合合同结构；有利于项目目标的控制；结构项目管理的组织结构等项目结构图是项目结构编码的依据，项目结构图和项目结构编码是编制相关管理工作编码的依据。【考点4】：组织结构在项目管理中的应用组织结构模式可用组织结构图来描述，在组织结构图中，
12、矩形框表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。常用的组织结构模式有职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。组织结构特点：职能组织结构传统的组织结构模式；多个矛盾的指令源；我国多数的企业、学校、事业单位还沿用。线性组织结构军事组织系统；唯一指令源；缺点是指令路径过长。矩阵组织结构较新型组织结构模式；适宜用于较大的组织系统（如：地 铁）；两个指令源；指令矛盾，由该组织系统的最高指挥者协调或决策。考 点5:工作任务分工在项目管理中的应用工作任务分工表编制项目管理任务分工表程序：（分解一分配一编制）1、进行项目管理任务分解2、确定项目经理和项目部各主管工作部门或主管人员的工作任务3、编制任务分工表每
13、一个建设项目都需要编制项目管理任务分工表，这是组织设计文件的一部分。随着工程的进展，任务分工表还将不断深化和细化。在项目管理的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门。【考 点6】：管理职能分工在项目管理中的应用管理职能分工表1、管理环节：提出问题、筹划、决策、执行和检查（PDCA）o2、业主方和项目参与各方都应编制各自的项目管理职能分工表。3、管理职能分工表是用表的形式反应项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工；也可用于企业管理。4、我国多数的企业和建设项目习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。【考点7】：工作流程组
14、织在项目管理中的应用工作流程组织1、管理工作流程组织包括：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等2、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系3、在工作流程图中，矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。记忆卡片：1、建设工程项目都是一次性的，工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不尽相同，是合作关系，不是固定的合作关系。2、影响系统目标实现的因素：组织（决定性因素）、人、方法与工具。3、控制项目目标的主要措施包括组织措施（最重要）、管理措施、经济措施和技术措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的问题。组织论主要研
15、究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映指令关系；组织分工反映分工，组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则反映逻辑关系，是一种动态关系。4、组织工具的表现形式：项目结构图；组织结构图（项目组织结构图）；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等。5、项目结构图（W B S ）,矩形框表示工作，矩形框之间的连接用连线表示。项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。项目结构的分解原则：考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；有利于项目实施任务的发包和进行，并结合合同结 构；有利于项目目标的控制；结构项目管理的组织结构等
16、项目结构图是项目结构编码的依据，项目结构图和项目结构编码是编制相关管理工作编码的依据。6、组织结构图中，矩形框表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。常用的组织结构模式有职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。7、职能组织结构特点：传统的组织结构模式；多个矛盾的指令源；我国多数的企业、学校、事业单位还沿用。8、线性组织结构特点：军事组织系统；唯一指令源；缺点是指令路径过长。9、矩阵组织结构特点：较新型组织结构模式；适宜用于较大的组织系统（如：地 铁）；两个指令源；指令矛盾，由该组织系统的最高指挥者协调或决策。1 0、编制项目管理任务分工表程序：（分解一分配一编制）。在项目管理的每一行中，即每
17、一个任务，都有至少一个主办工作部门。11、管理职能分工表的管理环节：提出问题、筹划、决策、执行和检查（PDCA）。我国多数的企业和建设项目习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。12、管理工作流程组织包括：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。在工作流程图中，矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。习题：1、业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织任务。2、为了克服由于设计与施工的分享致使投资增加，以及克服由于设计和施工的
18、不协调而影响建设进度等弊病，建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业化生产组织的经验，实现生产过程的组织集成化。第四节 建设工程的项目策划【考点1】：建设工程项目策划1、建设工程项目策划旨（目的）在为项目建设的决策和实施增值。2、工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。3、工程项目策划是一个开放性的工作过程，需要整合多方面专家的知识。4、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设相关比较项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现项目决策阶
19、段管理的主要任务是确定项目的定义记忆卡片：1、建设工程项目策划为项目建设的决策和实施增值。2、工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，需要整合多方面专家的知识。3、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。4、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。习题：1、项目实施的管理策划的具体内容包括：（1 ）项目实施阶段项目管理的工作内容；（2）项目风险管理与工程保险方案。2、建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个
20、问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。3、项目决策阶段的组织策划，其主要工作内容包括：（1 ）决策期的组织结构；（2）决策期的任务分工；（3）决策期管理职能分工；（4）决策期工作流程；（5）实施期组织总体方案；（6）项目编码体系分析。4、建设工程项目实施阶段策划的工作中，项目目标的分析和再论证其主要工作内容包括：（1 ）投资目标的分解和论证；（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建设面积分配；（7）确定项目质量目标。第五节 建设工程项目采购的模式【考点1】：项目管理委托的
21、模式在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：(1)业主方自行项目管理；(2)业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；(3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目咨询公司委派的项目经理的领导下工作。【考点2】：设计任务委托的模式1、我国设计单位是综合设计院；国际上多数设计单位是专业设计事务所，建筑师事务所起主导作用。2、我国业主方通过设计招标选择设计方案和设计单位，国际上不少国家用设计竞赛方式。3、设计任务委托模式：设计总承包、设计平行发承包。【考点3：项目总承包的模式工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对建设工程项目的勘察、设计
22、、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包方式：设计-施工总承包(DB)设计-采购-施工总承包(EPC)建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交 钥 匙 ，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。项目总承包的工程程序1、项目启动：任命项目经理、组建项目部。2、项目初始阶段：策划、编制计划。3、设计阶段4、采购阶段5、施工阶段6、试运行阶段7、合同收尾8、项目管理收尾：资料归档、项目总结、人员考核评价和解散项目部。【考点4】：施工任务委托模式施工任务委托模式(1)业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体
23、或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，发包方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。(平行发承包)施工总承包模式特点1、投资控制：投标人的投标报价较有依据；有利于业主的总投资控制；若发生设计变更，可能引发索赔。2、进度控制：开工日期不可能太早，建设周期较长。这是施工总承包模式的最大缺点。3、质量控制：取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4、合同管理：招标及合同
24、管理工作量大大减少。5、业主负责对施工总承包单位的组织与协调，工作量大大减少，对业主有利。施工总承包管理模式特点1、投资控制：分包合同的投标报价和合同价确定有依据；只确定施工总承包管理费、不确定总造价，成为业主控制总投资风险；业主与分包直接签约，增加业主方风险。2、进度控制：边设计边招标，有利于提前开工，缩短建设周期。3、质量控制：由施工总承包管理单位对分包单位的质量进行控制。4、合同管理：业主方招标及合同管理工作量大。5、施工总承包管理单位负责对所有分包单位进行管理及组织协调，减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式基本出发点。施工总承包与总承包管理模式比较工程开展程序不同合同关系不同施工总
25、承包模式：分包与总包签合同施工总承包管理模式：分包与业主签合同或者业主授权和施工总承包管理单位签合同。对分包单位的选择和认可不同施工总承包模式：由总包选择，业主认可。施工总承包管理模式：业主选择，总承包管理单位认可对分包单位的付款不同施工总承包模式：由总包支付款项施工总承包管理模式：由业主支付或业主授权由总承包管理单位支付。注：对分包单位的管理和服务相同施工总承包管理模式优点施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，在合同价方面的优点：合同总价不是一次确定的，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据。所有分包都通过招标获得有竞争
26、力的投标报价，对业主节约投资有利。在施工总承包管理模式下，分包合同对业主是透明的。【考点5】：物资采购的模式在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：(1)业主方自行采购：(2)与承包商约定某些物资为指定供货商；(3 )承包商采购等。按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。记忆卡片：我国业主方通过设计招标选择设计方案和设计单位，国际上不少国家用设计竞赛方式。设计任务委托模式：设计总承包、设计平行发承包。工程总承包方式：设计-施工总承包(DB);设计-采购-施工总承包(EPC)建设项
27、目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交 钥 匙 ，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。施工总承包模式特点投 资 控 制：投标人的投标报价较有依据；有利于业主的总投资控制；若发生设计变更，可能引发索赔。进 度 控 制：开工日期不可能太早，建设周期较长。这是施工总承包模式的最大缺点。质 量 控 制：取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。合同管理：招标及合同管理工作量大大减少。业主负责对施工总承包单位的组织与协调，工作量大大减少，对业主有利。施工总承包管理模式特点投 资 控 制：分包合同的投标报价和合同价确定有依据；只确定施工总承包管
28、理费、不确定总造价，成为业主控制总投资风险；业主与分包直接签约，增加业主方风险。进 度 控 制：边设计边招标，有利于提前开工，缩短建设周期。质 量 控 制：由施工总承包管理单位对分包单位的质量进行控制。合同管理：业主方招标及合同管理工作量大。施工总承包管理单位负责对所有分包单位进行管理及组织协调，减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式基本出发点。施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，在合同价方面的优点：合同总价不是一次确定的，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据。所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资
29、有利。在施工总承包管理模式下，分包合同对业主是透明的。按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。习题：1、施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：(1)合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额确定较有依据；(2)所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。(3)在施工总承包管理模式下，侵蚀合同价对业主是透明的。2、建设项目工
30、程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工分离致使投资增加及由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。3、采用施工总承包管理模式时，对各分包单位的质量控制由施工总承包管理单位进行。第六节 建设工程项目管理规划的内容和编制方法【考点U:建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。3、项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。4、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划应由项目
31、经理组织编制。5、项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论和工程实践中并没有统一规定，应视项目的特点而定，且必须随着情况的变化而进行动态调整。记忆卡片：1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。3、项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。4、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划应由项目经理组织编制。5、项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论和工程实践中并没有统一规定，应视项目的特点而定，且必须随着情况的变化而进行动态调整。习题：1、编制项目管理实施计划应
32、遵循下列程序：（1 ）了解项目相关各方的要求；（2）分析项目条件和环境；（3）熟悉相关法规和文件;（4）组织编制；（5）履行报批手续。2、施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。3、项目管理规范分成两个类型：项目管理规划大纲和项目管理实施规划。4、项目管理规划大纲可依据下列资料编制：（1 ）可行性研究报告；（2）设计文件、标准、规范与有关规定；（3）招标文件及有关合同文件；（4）相关市场信息与环境信息。第七节施工组织设计的内容和编制方法【考点1】：施工组织设计的基本内容施工组织设计的基本内容1、工程概况2、施工部署及
33、施工方案3、施工进度计划4、施工平面图5、主要技术经济指标施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排。在编制施工进度计划的基础上还应编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。【考点2】：施工组织设计的分类及其内容施工组织总设计（群体工程或特大型项目）工程概况总体施工部署施工总进度计划总体施工部署与主要资源配置计划主要施工方法施工总平面图布置单位工程施工组织设计（单位工程）工程概况施工部署施工进度计划施工准备与资源配置计划主要施工方案施工现场平面布置施工方案（分部分项工程）工程概况施工安排施工进度计划施工准备与资源配置计划施工方法
34、与工艺要求【考点3】：施工组织设计的编制和审批1、施工组织设计应由项目负责人主持编制。在征得建设单位同意的情况下，可分阶段编制施工组织设计。2、施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或授权的技术人员审批；施工方案应由项目技术负责人审批；重难点分部（分项）工程和专项工程施工方案由施工单位技术负责人批准。3、深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证。【考点4】：施工组织设计的动态管理1、以下情况，施工组织设计应及时修改和补充：工程设计有重大修改有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止主要施工方法有重大调整主要
35、施工资源有重大调整施工环境有重大改变。2、经修改和补充的施工组织设计应重新审批后实施。记忆卡片：施工组织设计的基本内容：1、工程概况；2、施工部署及施工 方 案；3、施工进度计划；4、施工平面图；5、主要技术经济指标施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。施工组织设计分类：施工组织总设计（群体工程或特大型项目）；单位工程施工组织设计（单位工程）；施工方案（分部分项工程）。施工组织设计应由项目负责人主持编制。在征得建设单位同意的情况下，可分阶段编制施工组织设计。施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位
36、技术负责人或授权的技术人员审批；施工方案应由项目技术负责人审批；重难点分部（分项）工程和专项工程施工方案由施工单位技术负责人批准。深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证。当工程设计有重大修改；有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；主要施工方法有重大 调 整；主要施工资源有重大调整；施工环境有重大改变时，施工组织设计应及时修改和补充。习 题：1、对于大中型工程项目、结构复杂的重点工程，除必须在施工组织设计中编制施工安全技术措施外，还应编制专项工程施工安全技术措施。2、根 据 建筑施工组织设计规范，以分部（分项）工程或专项工程为主要对象编制的施工方案
37、，其主要内容包 括：（1 ）工程概况;（2）施工安排；（3）施工进度计戈！J；（4）施工准备与资源配置计划；（5）施工方法及工艺要求。3、施工部署及施工方案包括：（1 ）根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；（2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。第八节 建设工程项目目标的动态控制【考点U:项目目标动态控制的工作程序动态控制的工作程序：目标进行分解，确定目标控制的计划值收集项目目标的实际值；定期进行目标计划值和实际值的比较；比较如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏；
38、若有必要（原定目标不合理或原定目标无法实现），进行项目目标的调整。【考点2】：项目目标动态控制纠偏措施项目目标动态控制组偏措施组织措施（组织论、与人有关）如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员。管理措施（含合同措施）如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理。经济措施（资金、钱）如落实加快施工进度的资金。技术措施（设计、方案、材料、机械）如调整设计、改进施工方法、改变施工机具。记忆卡片：动态控制的工作程序：目标分解；收集；定期比较；纠偏；调整。项目目标动态控制组偏措施组织措施（组织论、与人有关）如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程
39、组织、项目管理班子人员。管理措施（含合同措施）如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理。经济措施（资金、钱）如落实加快施工进度的资金。技术措施（设计、方案、材料、机械）如调整设计、改进施工方法、改变施工机具。习题：1、项目目标动态控制的方法是：收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等；定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划与实际值的比较；通过对项目目标的计划值和实际值的比较来发现有无偏差；如果有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。2、施工成本管理措施：(1)管理措施(包括合同措施)，指分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施。(2)组织措施，指分析由于组织的原
40、因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施。(3)技术措施，指分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施。(4)经济措施，指分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施。3、在设计过程中投资的计划值和实际值的比较是指工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包 括：(1)工程合同价与工程概算的比较；(2)工程合同价与工程预算的比较；(3)工程款支付与工程概算的比较；(4)工程款支付与工程预算的比较；(5)工程款支付与合同价的比较；(6)工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。投资
41、的计划值与实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值。第九节 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任【考点1】：项目经理的性质施工企业项目经理的工作性质1、大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。2、建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。3、建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。4、项目经理应是承包人正式
42、聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。5、项目经理应常驻施工现场，不得同时担任其他项目的项目经理。6、发包人有权书面通知承包人更换不称职的项目经理；承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到书面改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知后的28天内进行更换。【考点2】：项目管理目标责任书1、项目管理目标责任书应在项目实施前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。2、编制项目管理目标责任书的依据：(1)项目合同文件(2)组织的管理制度(3)项目管理规划大纲(4)组织的经营方针和目标【考
43、点3】：项目经理的权限项目经理的权限(1)参与项目招标、投标及合同签订；(2)参与组建项目经理部;(3)主持项目经理部工作；(4)决定授权范围内的项目资金的投入和使用；(5)制定内部计酬办法；(6)参与选择并使用具有相应资质的分包人；(7)参与选择物资供应单位；(8)在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；(9)法定代表人授予的其他权力。【考点4】：项目各参与方之间的沟通方法1、沟通过程五要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。其 中：沟通主体在沟通过程中处于主导地位。2、沟通能力包含表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力。3、沟通障碍来自三方面：发送者的障碍、接受者的障碍和
44、沟通通道的障碍。表达能力不佳，信息传递不全 属于发送者的障碍。信息译码不准确，对信息的筛选，心理上的障碍 属于接受者的障碍。口说无凭，沟通渠道过长 属于沟通通道的障碍。4、沟通障碍有两种形式：组织的沟通障碍、个人的沟通障碍。【考点5】：项目各参与方之间的沟通方法1、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性.2、劳动用工管理建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。3、工资支付管理至少每月向劳动
45、者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。建筑施工企业有困难时，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当在办理手续时一次性付清劳动者工资。记忆卡片：1、项目管理目标责任书应在项目实施前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。2、编制项目管理目标责任书的依据：项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标3、项目经理的权限：四参两定三个一，一主持一协调一其他4、沟通过程五要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。
46、其 中：沟通主体在沟通过程中处于主导地位。5、沟通能力包含表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力。6、沟通障碍有两种形式：组织的沟通障碍、个人的沟通障碍。7、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。习题：国际上施工企业项目经理的地位、作用以及其特征如下：(1)项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人)，但它并不一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大；(2)项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；(3)在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技
47、术岗位，而是一个管理岗位；(4)是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。第十节 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程【考点1】：项目的风险类型风险等级评估表建设工程项目的风险类型1、组织风险：组织论、与人有关2、经济与管理风险3、工程环境风险4、技术风险：设计、方案、材料、机械【考点2】：项目风险管理的工作流程项目风险管理的工作流程1、风险识别工作程序包括:收集项目风险有关的信息；确定风险因素；编制施工风险识别报告。2、风险评估（对风险进行量化，如概率、损失量、风险等级等）3、风险响应常见的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移。向保险公司投保
48、是风险转移的一种措施。4、风险控制记忆卡片：风险类型：1、组织风险：组织论、与人有关；2、经济与管理风险；3、工程环境风险；4、技术风险：设计、方案、材料、机械项目风险管理的工作流程1、风险识别收集项目风险有关的信息；确定风险因素；编制施工风险识别报告。2、风险评估（对风险进行量化，如概率、损失量、风险等级等）。3、风险响应常见的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移。向保险公司投保是风险转移的一种措施。4、风险控制习题：1、项目风险评估包括以下工作：（1 ）利用已有数据资料（主要是类似项目有关风险的历史资料）和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；(2)分析各种风险的损失量，包括可能发生的
49、工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响；(3)根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。2、组织风险的主要内容有：组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；业主方(包括代表业主利益的项目管理方)人员的构成和能力；设计人员和监理工程师的能力；承包方管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力等。3.影响项目工程项目实施的风险因素中，技术风险包括：(1)工程勘察资料和有关文件；(2)工程设计文件；(3)工程施工方案；(4)工程物资；(5)工程机械等。第十一节建设工程监理的工作性质、工作任务和工作
50、方法【考点1】：监理的性质1、建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，属于国际上业主方项目管理的范畴。2、建设工程监理的工作性质服务性科学性独立性公 平 性：即在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益。【考 点2：监理的工作任务1、建设工程质量管理条例质量监理依据：法律法规及技术标准、设计文件、承包合同。监 理 形 式：旁站、巡视、平行检杳。2、建设工程安全生产管理条例审查安全技术措施和专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。安全监理依据：法律法规、工程建设强制性标准。【考 点3：监理的工作方法1、工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约 定 的，有权要求建筑施工