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1、1生产运作管理生产运作管理第1章 生产与运作管理概述 2生产运作管理课程目录生产运作管理课程目录流程的方向战略管理2生产与运作管理概述生产与运作管理概述 3 1优化流程及产能调整4流程基本知识及其评价3 3流程资源的计划运营计划及分解7准时生产与精益运营311服务运作管理9库存管理3 8项目管理310流程的控制质量管理3 6供应链管理312宏观流程优化设施布置与选址531.定义生产运作管理的概念；定义生产运作管理的概念；2.区分组织的三个主要职能范围并描述它们的相互联系；区分组织的三个主要职能范围并描述它们的相互联系；3.明确制造业与效劳业在生产运作管理中的相同点与不同点；明确制造业与效劳业在
2、生产运作管理中的相同点与不同点；4.描述运作职能和运作部经理工作的本质；描述运作职能和运作部经理工作的本质；5.描述运作管理决策的主要方面；描述运作管理决策的主要方面；6.了解运作管理的历史演变。了解运作管理的历史演变。学习目标学习目标4第第1章章1.1 运作管理是什么运作管理是什么1.2 运作管理内容运作管理内容1.3 运作管理的理论运作管理的理论51.1 1.1 运作管理是什么运作管理是什么多个角度看运作多个角度看运作 运作管理是关于如何使日常工作快速、有效、无误地完成的学科。对组织中负责制造产品或提供效劳的职能部门的管理更高效率更多价值更少等待更少差错6多个角度看运作多个角度看运作1.1
3、.从企业职能角度来看运作从企业职能角度来看运作 为实现企业运营，需要来自企为实现企业运营，需要来自企业内部其他职能的支持与资源业内部其他职能的支持与资源输入。输入。生产运作管理生产运作管理Operation Operation ManagementManagement是对制造产品是对制造产品或提供效劳的过程或系统的管或提供效劳的过程或系统的管理。理。财务运作组织图11 企业组织的三个基本职能营销组织图11 企业组织的三个基本职能7组织具有三种基本职能组织具有三种基本职能营销营销赢得顾客赢得顾客运作运作创造产品或效劳创造产品或效劳财务财务获得资金获得资金跟踪现金流跟踪现金流运作是什么8从职能的角
4、度认识生产运作从职能的角度认识生产运作典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和运作。典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和运作。财务财务营销营销运作运作资金支持需求信息产品、效劳交货资金回流运作是什么9从职能的角度认识生产运作从职能的角度认识生产运作典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和生产与运作。典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和生产与运作。生产与运作职能：是由与生产产品或提供效劳直接相关的所有生产与运作职能：是由与生产产品或提供效劳直接相关的所有活动组成。活动组成。这些职能必须相互配合才能实现组织的目标，并且每个职能都这些职能必须相互配合才能实现组织的目标，并且每个职能都
5、起着重要的作用。也就是说一个组织的成功不仅依赖于各个职起着重要的作用。也就是说一个组织的成功不仅依赖于各个职能发挥的如何，而且依赖于这些职能相互的协调程度。能发挥的如何，而且依赖于这些职能相互的协调程度。财务财务营销营销生产与生产与运作运作运作是什么10多个角度看运作多个角度看运作2.2.从产品增值过程看运作从产品增值过程看运作 产品或效劳的创造涉及投入到产出的转变或产品或效劳的创造涉及投入到产出的转变或转换过程。转换过程。增值：反映投入成本与产出价值或价格之间差异的一个概念。输入转换过程输出转换过程带来增值Value-added增值过程增值过程11丑女整形医院美女病人医院健康人不上3A线毛坦
6、厂中学超1A线填空填空12饥饿？酒足饭饱蓬头垢面？晚装造型疲惫？轻松框里不同内容有替代关系有替代就有竞争 哪个系统越有效就越有竞争优势对增值的看法对增值的看法增值增值=增值增值=13产出投入产出投入1，1.5，2 0，？，？不同的人选用不同的参照14实现实现增值增值图12 有关输入转化为输出的运营职能测评并反馈输入输入土地劳动力资本信息转化转化过程过程输出输出产品服务控制测评并反馈运作管理：运作管理：对对产出的流程产出的流程的管理的管理通过对流程的设计和控制，提高系统增值效率不同组织的生产运作转换分析不同组织的生产运作转换分析15生产系统生产系统投入投入转换转换产出产出反响反响汽车装配汽车装配
7、厂厂人员、能源、部人员、能源、部件、机器人件、机器人焊接、装配、焊接、装配、喷漆喷漆汽车汽车成本、产量、质成本、产量、质量量医院医院病人、医护人员、病人、医护人员、病床、药物、医病床、药物、医疗设备疗设备手术、诊断、手术、诊断、药物管理药物管理健康的人、健康的人、医学研究成医学研究成果果药物反响、手术药物反响、手术并发症并发症大学大学高中毕业生、高中毕业生、教授、教学设备、教授、教学设备、教材教材授课、试验、授课、试验、科研科研学士、硕士、学士、硕士、博士、科研博士、科研成果成果教学质量、淘汰教学质量、淘汰率率邮局邮局人员、邮件分发人员、邮件分发设备、交通工具设备、交通工具运送、邮递运送、邮递
8、邮件交送邮件交送平均送递时平均送递时间、邮件损坏率间、邮件损坏率161.1 1.1 运作管理是什么运作管理是什么 产品与效劳产品与效劳产出有差异产出有差异制造业与效劳业制造业与效劳业产出有差异，故组织也有差异产出有差异，故组织也有差异171.1.产品与效劳的比较产品与效劳的比较产品生产带来的是有形的产出，能看到或摸到产品生产带来的是有形的产出，能看到或摸到例如一辆汽车、一副眼镜、一个高尔夫球、一台冰箱例如一辆汽车、一副眼镜、一个高尔夫球、一台冰箱等等。它可以出现在工厂，也可以在别的地方出现。等等。它可以出现在工厂，也可以在别的地方出现。效劳通常是指一种活动效劳通常是指一种活动医生诊治、电视及汽
9、车修理、草坪修剪以及医生诊治、电视及汽车修理、草坪修剪以及放映电影放映电影18制造制造or 效劳效劳?有形有形无形无形产品产品or效劳效劳?19汽车装配汽车装配,炼钢炼钢房屋装修房屋装修,零售商零售商汽车维修汽车维修,快餐快餐产品产品-效劳组合效劳组合电脑维修电脑维修,餐厅用膳餐厅用膳作曲作曲,软件开发软件开发产品产品效劳效劳外科外科,教学教学20产品与效劳的主要差异产品与效劳的主要差异特征特征产品产品效劳效劳 产出产出有形有形无形无形顾客接触程度顾客接触程度低低高高劳动密度程度劳动密度程度低低高高投入的一致性投入的一致性高高低低生产率的测评生产率的测评 容易容易困难困难在配送之前纠正的时机在
10、配送之前纠正的时机高高低低库存库存水平高水平高水平低水平低薪酬薪酬差距不大差距不大差距较大差距较大专利保护能力专利保护能力大大小小212.2.制造业制造业与效劳与效劳业业2.2.制造业制造业与效劳与效劳业业2223效劳业的兴起效劳业的兴起效劳业一般包括效劳业一般包括5 5方面的活动：方面的活动：业务效劳：如咨询、财务金融、银行、房地产业务效劳：如咨询、财务金融、银行、房地产贸易效劳：零售、维修等贸易效劳：零售、维修等基础设施效劳；交通运输、通讯基础设施效劳；交通运输、通讯社会效劳：餐馆、旅店、保健等；社会效劳：餐馆、旅店、保健等；公共效劳：教育、公用事业、政府等。公共效劳：教育、公用事业、政府
11、等。效劳业的兴起是社会生产力开展的必然结果，也效劳业的兴起是社会生产力开展的必然结果，也是社会生产力开展水平的一个重要标志。是社会生产力开展水平的一个重要标志。24制造业效劳业结论1：效劳业比重大结论2：运作应用范围 生产应用范围 结论3：？25效劳业的时机效劳业的时机26荷兰卫生间细节荷兰卫生间细节27产品生产与提供效劳的主要区别产品生产与提供效劳的主要区别1.1.顾客接触程度顾客接触程度2.2.投入一致性投入一致性3.3.劳动含量劳动含量4.4.生产率测量生产率测量5.5.质量保证质量保证286.6.库存库存7.7.薪酬薪酬8.8.取得专利的情况取得专利的情况产品生产与提供效劳的主要区别产
12、品生产与提供效劳的主要区别制造业制造业效劳业效劳业？29大规模生产一件外套产品为主，效劳为辅为客人量身定制高级定制服装效劳为主，产品为辅参与度高参与度高参与度低参与度低不确定性低不确定性低不确定性高不确定性高目的：为顾客提供一件外套目的：为顾客提供一件外套产品和效劳究竟如何区分？产品和效劳究竟如何区分？产品产品效劳效劳有形的有形的无形的无形的被消费的被体验的顾客参与流程低顾客参与流程高生产与消费别离生产与消费同时可存储的无法提前生产资源密集型劳动密集型质量容易保证质量难保证核心材料及器件核心材料及器件价值价值产业链产业链品牌运营品牌运营制造制造研发及专利研发及专利经营经营12产业价值链产业价值
13、链21效劳产业价值链转移效劳产业价值链转移做产品的效劳做效劳的产品制造销售包装机械设备智能包装综合解决方案单产品解决方案产品与服务综合方案从维修到效劳的转变从维修到效劳的转变收集收集关注关注重心重心目标目标设备状况设备状况使用状况使用状况运行质量运行质量客户感受客户感受可靠安全可靠安全客户满意客户满意设备保障设备保障业务保障业务保障35以下是制造产品和提供效劳都以下是制造产品和提供效劳都要考虑的重要事项要考虑的重要事项：1 1 为匹配供给和需求而进行的预测和能力规划；为匹配供给和需求而进行的预测和能力规划；2 2 流程管理；流程管理；3 3 波动控制；波动控制；4 4 成本与生产率的监测与控制
14、；成本与生产率的监测与控制；5 5 供给链管理；供给链管理；6 6 选址规划、库存管理、质量控制与作业方案。选址规划、库存管理、质量控制与作业方案。注意，许多服务活动在制造业公司是必不可少的，包括培训、人力资源管理、客户服务、设备维修、采购和服务部门。361.1 1.1 运作管理是什么运作管理是什么流程管理流程管理企业流程管理企业流程管理Business Process ManagementBusiness Process Management，BPMBPM包包括流程设计、流程实施及流程监控。括流程设计、流程实施及流程监控。运作与供给链管理的两个主要任务是管理流程满运作与供给链管理的两个主要任
15、务是管理流程满足需求以及解决流程中出现的变化。足需求以及解决流程中出现的变化。37流程管理流程管理1.1.企业组织包括众多相互关联的流程。通常有以下三类企业流程：企业组织包括众多相互关联的流程。通常有以下三类企业流程：1 1 高级管理流程。这些流程控制着全部组织的运作。高级管理流程。这些流程控制着全部组织的运作。如，组织管理与组织战略。如，组织管理与组织战略。2 2 运作流程。这些流程是组成价值流的核心流程。运作流程。这些流程是组成价值流的核心流程。如，采购、生产或效劳、市场和销售。如，采购、生产或效劳、市场和销售。3 3 支持流程。这些流程为核心流程提供支持。支持流程。这些流程为核心流程提供
16、支持。如，会计、人力资源和信息技术。如，会计、人力资源和信息技术。组织战略支持流程运作流程支持流程38流程管理流程管理2.2.流程管理核心流程管理核心解决解决流程变化流程变化的问题的问题流程变化可分为以下四类：流程变化可分为以下四类：1 1 所提供的产品或效劳的变化。所提供的产品或效劳的变化。2 2 需求方面结构上的变化，趋势和季节性变动需求方面结构上的变化，趋势和季节性变动3 3 随机性变化。随机性变化。4 4 系统性变化。系统性变化。BP机，大哥大，手机，智能手机空调，取暖器电子元器件次品学校餐厅（假期和平时）39第第1章章1.1 运作管理是什么运作管理是什么1.2 运作管理内容运作管理内
17、容1.3 运作管理的理论运作管理的理论401.2 1.2 运作管理内容运作管理内容运作管理范围运作管理范围因组织而异。工作包括：产品和效劳设计、工艺选择、技因组织而异。工作包括：产品和效劳设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划以术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和效劳质量的改进。及该组织产品和效劳质量的改进。与运作职能包括密切相关的一些活动，诸如预测、能力方与运作职能包括密切相关的一些活动，诸如预测、能力方案、进度安排、库存管理、质量管理、员工鼓励、设施选案、进度安排、库存管理、质量管理、员工鼓励、设施选址等。址等。与产品/服务的供应有关
18、如何区分运作与财务、营销的管理范围？411.2 1.2 运作管理内容运作管理内容学习运作管理的目的学习运作管理的目的1.1.运作是企业三大基本职能之一，有很多职业时机运作是企业三大基本职能之一，有很多职业时机筹资投资税费成本管理分配会计财务财务客户 品牌广告推销企划渠道营销营销布局 计划选址质量管理生产产品设计运作运作会展你认为：你认为：作为大型企业的作为大型企业的CEOCEO，在管理活动中用到很多知，在管理活动中用到很多知识，用到哪类知识最多？识，用到哪类知识最多？请看请看 大型企业大型企业CEOCEO的感受的感受 ：EMCIEMCI公布的来自公布的来自ASMEASME、ASCEASCE、A
19、IMEAIME和和AIChEAIChE联合针对联合针对500500强企业的调查结果强企业的调查结果调查过程：调查过程：观察观察-访谈访谈-设计问卷设计问卷-试调查试调查-完善问卷完善问卷-正式调查正式调查-聚类统计分析聚类统计分析引用一项调查财财务务市市场场销销售售运运营营企企划划法法律律工工程程学学术术银银行行咨咨询询Finance 金融金融 25%Operations 运营运营 24%Marketing 市场市场 24%Sales 销售销售 17%Engineering 工程工程 10%Planning 企划企划 8%Law 法律法律 7%*Source:2004 CEO Study by
20、 Spencer StuartMost mon-held Functions ofMost mon-held Functions ofS&P 500 CEOs-500S&P 500 CEOs-500强总裁最基本的职能强总裁最基本的职能44学习运作管理的目的学习运作管理的目的2 2学习运作管理提高效率、效益和价值的方法学习运作管理提高效率、效益和价值的方法了解当前全球企业进行有效率并且有效果运作的过程中所应了解当前全球企业进行有效率并且有效果运作的过程中所应用的一些概念及工具。用的一些概念及工具。效率效率EfficiencyEfficiency是指在可能的范围内以最低的成本完成某项工作。一是指在
21、可能的范围内以最低的成本完成某项工作。一个个有效的流程目标是使用最少的资源投入来生产或提供最好的产品或效劳。有效的流程目标是使用最少的资源投入来生产或提供最好的产品或效劳。效果效果EffectivenessEffectiveness是指做正确的事，为企业创造尽可能多的价值。是指做正确的事，为企业创造尽可能多的价值。运作管理的一个主要目标：精明的管理是如何到达高水平的运作管理的一个主要目标：精明的管理是如何到达高水平的价值的。价值的。45学习运作管理的目的学习运作管理的目的学习运作管理还有以下原因学习运作管理还有以下原因:1 1 不了解现代运作管理方法的不了解现代运作管理方法的商业教学商业教学是
22、不完整的。是不完整的。2 2 运作管理为组织运作过程提供了一种运作管理为组织运作过程提供了一种系统化系统化的思考方的思考方法。法。3 3 运作管理中的概念和工具在企业的其他职能管理中也运作管理中的概念和工具在企业的其他职能管理中也得到了广泛的得到了广泛的应用应用。461.2 1.2 运作管理内容运作管理内容运作管理的决策内容方法运作管理的决策内容方法1 1什么什么WhatWhat：需要什么资源？需要多少？如何配置：需要什么资源？需要多少？如何配置资源？资源？2 2何时何时WhenWhen：何时需要每类资源？这项工作应何时：何时需要每类资源？这项工作应何时做出安排？材料和其他供给品应何时订购？何
23、时采取纠正做出安排？材料和其他供给品应何时订购？何时采取纠正措施？措施？3 3哪里哪里WhereWhere：工作在哪里进行？如何对产品或效：工作在哪里进行？如何对产品或效劳设计？工作如何来做组织，方法，设备？劳设计？工作如何来做组织，方法，设备？4 4谁谁WhoWho：谁来做这项工作？：谁来做这项工作？基于竞争优势的生产与运作管理过程框架基于竞争优势的生产与运作管理过程框架基于竞争优势的运营管理过程框架5、运营系统反响、改进1、运营系统设计2、运营系统方案3、运营系统组织规划4、运营系统控制1 1、生产与运作系统设计、生产与运作系统设计产品设计生产/效劳过程设计工艺分析设施选择与布局地点选择工
24、作系统设计生产/效劳能力设计2 2、生产与运作系统方案、生产与运作系统方案预测方案与能力的平衡总生产方案主生产方案MPS物料需求方案MRP生产作业方案3 3、生产与运作系统组织规划、生产与运作系统组织规划JIT规划供应链管理规划 精益生产规划企业资源计划系统规划（ERP）4、生产与运作系统控制生产与运作生产与运作系统控制系统控制库存控制库存控制质量控制质量控制项目管理项目管理控制控制运营作业控运营作业控制制5 5、生产与运作系统反响与修正、生产与运作系统反响与修正生产与运作生产与运作改进改进流程再造流程再造同步制造同步制造 CHARPTER ONE 生产与运作管理概论53运作管理的决策内容方法
25、运作管理的决策内容方法模型模型所有决策者使用的关键工具所有决策者使用的关键工具定量方法定量方法权衡分析权衡分析确立优先次序确立优先次序道德和系统方法道德和系统方法54模型是对现实的抽象模型是对现实的抽象.实物模型实物模型图表模型图表模型数学模型数学模型不同模型的适用条件不同模型的适用条件?权衡权衡55模型的优点模型的优点易于使用易于使用,花费较小花费较小 要求使用者对信息进行组织要求使用者对信息进行组织增强了对问题的理解增强了对问题的理解能够分析能够分析 “如果，那么如果，那么 问题问题可用作评价的一般工具，为分析问题提供标准的格可用作评价的一般工具，为分析问题提供标准的格式式借助数学力量借助
26、数学力量56模型的局限性模型的局限性过分强调定量结果而无视定性结果过分强调定量结果而无视定性结果模型可能被不恰当使用，结论可能被曲解模型可能被不恰当使用，结论可能被曲解不能理解定量模型的用户可能不能很好地不能理解定量模型的用户可能不能很好地利用模型利用模型模型的使用不能保证好的决策模型的使用不能保证好的决策57线性规划线性规划排队论排队论库存模型库存模型工程模型工程模型统计模型统计模型定量分析定量分析58权衡分析权衡分析决定库存数量决定库存数量 库存增多带来的成本增加库存增多带来的成本增加Vs.Vs.提高顾客效劳水平提高顾客效劳水平59“系统整体大于各局部之和系统整体大于各局部之和.次优化次优
27、化60帕累托现象少数决定多数少数决定多数 二八原则二八原则-80%的问题是由的问题是由20%的活动造的活动造成的成的.如何能确定关键的少数如何能确定关键的少数?帕累托现象是生产运作管理上最重要且最具影响的概念之一。61小小头头直直径径小小22蓄蓄油油孔孔扣扣环环不良不良品数品数累积累积百分数百分数211005015010050015014033.9803066.583.590.395.3100动动平平衡衡超超差差开开档档大大法法兰兰销销孔孔大大拐拐颈颈小小曲曲轴轴加加工工不不良良品品排排列列图图主次因素排列图主次因素排列图62生产运作环境生产运作环境政 府社 会科学技术竞争对手生生 产产 运运
28、 作作研究开发其他人力资源顾客财务会计信息管理市场营销.供给商63第第1章章1.1 运作管理是什么运作管理是什么1.2 运作管理内容运作管理内容1.3 运作管理的理论运作管理的理论64运营管理的历史演变运营管理的历史演变产业革命产业革命 17701770s s科学管理科学管理 19111911大规模制造大规模制造零件互换性零件互换性劳动分工劳动分工人际关系学说人际关系学说 1920-601920-60决策模型决策模型 1915,1960-701915,1960-70s s 制造商影响制造商影响1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论65运作管理开展简史运作管理开展简史1、20世纪10年代:
29、代表人：泰勒、吉尔布雷斯夫妇、福特以及甘特等科学管理原理 工业心理学工具1 活动规划工具2 时间与工作研究工具3 动机研究1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论泰勒的“时间研究：管理就是：确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成。吉尔布雷斯夫妇：1“合并、简化和取消的动作研究思路2管理心理学：科学管理重在争取工人的主动合作，并非报酬和惩罚1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论活动规划表：Gantt Chart甘特图MAR APRMAYJUNJULAUGSEPOCT NOV DECLocate new facilities新设施就位Interview sta
30、ff招募与面试Hire and train staff雇佣培训员工Select and order furniture 选择订购家具Remodel and install phones重建模型安置电话Move in/startup搬进/启动1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论2、20世纪30年代:代表人：哈里斯、道奇、罗米格以及梅奥等o经济批量、质量控制 动机与效率工具1 抽样检验工具2 存货控制工具3 统计表1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论定货点法 20世纪3040年代初期，西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律的研究，提出了订货点的方法和理论，并将其运
31、用于企业的库存方案管理中：订货点法模型的两个重要参数：订货点、订货批量 1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论梅奥的“霍桑试验大规模工业管理的三个基本问题：将科学技术应用于管理系统地安排各项作业组织持续的团队合作：非正式组织问题1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论3、20世纪40年代：代表人：乔治.B.丹齐克运用运筹学于生产管理工具1 线性规划工具2 单纯型法1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论4、20世纪5060年代：代表人：与西欧研究者5工业工程IE工具1 仿真学工具2 工程管理工具3 排队理论工具4 决策理论1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论5、20世纪7
32、0年代:代表人：IBM公司、麦当劳公司运用计算机于生产管理工具1 车间方案工具2 工程管理工具3 库存控制工具4 预测1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论6、20世纪80年代：代表人：麦当劳公司、哈佛商学院、丰田汽车、戴明、朱兰以及以色列的格劳亚特A 593B 162C 554KANBAN KANBAN 看板看板战略制造、同步制造JIT、TQM工具1 看板管理工具2 CIM制造工具3 柔性制造FMS工具4 未来工厂FOF工具5 瓶颈分析约束优化1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论7、20世纪90年代：代表人：国家标准与技术学会、国际标准化组织ISO、SAP、ORACLE等公司信
33、息TQM、BPR虚拟企业外包工具1 波里奇奖工具2 1SO9000工具3 因特网电子商务工具4 价值工程VE工具5 持续改进工具6物料需求方案MRP1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论生产与运作管理的规律20世纪2060年代20世纪7080年代20世纪90年代美国福特21世纪谁是领先者？中国？日本丰田美国戴尔1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论Design of the System工厂的设计布置Capacity Management 生产能力的确定JIT Systems 丰田生产方式Facility Location 选址Layout 厂内布置Job Design 工作设计B
34、irth of the System工厂的战略定位Goals&Strategy 目标与战略Introduction 介绍Consulting 咨询诊断Revising the System工厂的改造Synchronous Manufacturing&TOC同步制造与约束理论BPR流程重组Mass-customization大规模定制Aggregate Planning,总量计划forecasting(预测）Project Management 单项工程的计划QM 质量管理Managing the SupplyChain工厂运行（计划/控制）Supply Chain 供应链Inventory M
35、anagement.库存 MRP-II ERPScheduling作业排序PM 工厂维护Production System工厂Product Design&Process Selection品种与方法选择Product&Process Selection 制造业产品设计Service Design 服务业产品设计Process analysis流程分析1.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论 791.3 1.3 运作管理的理论运作管理的理论目前运作管理的议题目前运作管理的议题 协调相互独立但彼此支持的组织之间的关系。协调相互独立但彼此支持的组织之间的关系。全球供给商，生产和分销网络的最优化
36、。全球供给商，生产和分销网络的最优化。增加产品和效劳的结合。增加产品和效劳的结合。管理客户接触点。管理客户接触点。提高高级经理对运作的重视，令他们意识到运作是一件重提高高级经理对运作的重视，令他们意识到运作是一件重要的竞争武器。要的竞争武器。80生产与运作管理的应用生产与运作管理的应用期刊文章硕士论文81关键术语关键术语效率效率EfficiencyEfficiency效果效果EffectivenessEffectiveness价值价值ValueValue转换过程转换过程Transformation ProcessTransformation Process运作与供给管理运作与供给管理Opera
37、tions and Supply Operations and Supply ManagementManagement，OSMOSM运作与供给战略运作与供给战略Operations and Supply Operations and Supply StrategyStrategy核心能力核心能力Core CapabilitiesCore Capabilities81增值效劳增值效劳Value-added Services核心效劳核心效劳Core Services82行动指南行动指南 1 1所有的流程都会存在变动，需要对其进行管理，观察你所有的流程都会存在变动，需要对其进行管理，观察你所在组织是
38、否存在这个问题。所在组织是否存在这个问题。2 2请举一个产品和效劳结合的例子请举一个产品和效劳结合的例子831.企业组织中的运作职能是生产产品和提供效劳。运作是企业组织中的运作职能是生产产品和提供效劳。运作是企业的核心职能之一。企业的核心职能之一。2.组织的三个主要职能组织的三个主要职能:运作、营销、财务运作、营销、财务3.产品和效劳提供的过程有差异，制造业与效劳业运营也产品和效劳提供的过程有差异，制造业与效劳业运营也有管理差异，效劳业的开展空间巨大有管理差异，效劳业的开展空间巨大4.经理人需要掌握必备的运营知识经理人需要掌握必备的运营知识课程小结课程小结845.运作管理包括运作系统的设计与运
39、行控制，具有包括产运作管理包括运作系统的设计与运行控制，具有包括产品和效劳设计、运作能力规划、流程选择、选址规划、工品和效劳设计、运作能力规划、流程选择、选址规划、工作研究、库存和供给链管理、生产方案、质量保证、工作作研究、库存和供给链管理、生产方案、质量保证、工作进度安排和工程管理。进度安排和工程管理。6.运作管理的历史演变过程为我们提供了这一企业核心职运作管理的历史演变过程为我们提供了这一企业核心职能有趣的背景信息。能有趣的背景信息。课程小结课程小结85选择题选择题1.以下哪项不是效劳运作的特点：以下哪项不是效劳运作的特点：A.生产率难以确定生产率难以确定B.质量标准难以建立质量标准难以建立C.效劳过程可以与消费过程别离效劳过程可以与消费过程别离D.纯效劳不能通过库存调节纯效劳不能通过库存调节E.与顾客接触与顾客接触86选择题选择题2.在大多数企业中存在的三项主要职能是在大多数企业中存在的三项主要职能是:A.制造、生产和运作制造、生产和运作B.运作、营销和财务运作、营销和财务C.运作、人事和营销运作、人事和营销D.运作、制造和财务运作、制造和财务E.以上都不是以上都不是87