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1、库存管理第三章第三章库存战略管理库存战略管理2本章重点了解供了解供给链环境下的境下的库存管理所面存管理所面临的挑的挑战掌握供掌握供给量管理量管理环境下的境下的库存管理模式存管理模式JMI、VMI、CPFR了解四种制造企了解四种制造企业的的组织生生产类型型掌握用于掌握用于缩短提前期及降低提前期不确定的技短提前期及降低提前期不确定的技术掌握三种先掌握三种先进生生产方式：精益生方式：精益生产、JIT、延、延迟制造制造掌握需求的分掌握需求的分类、预测的方法、的方法、误差指差指标的的计算算3第二节 采购提前期管理3.2.2用用于于缩缩短短提提前前期期及及降降低低提提前前期期不不确确定性的技术定性的技术1
2、、供供给给链链管管理理环环境境下下的的客客户户关关系系管管理理CRM2、企业流程再造、企业流程再造BPR3、有效消费者反响、有效消费者反响4、平衡线、平衡线LOB供给商监视供给商监视库存管理战略库存管理战略结构示意图结构示意图传统库存管理库存战略管理库存战略管理供应链供应链下的库存下的库存管理模式管理模式JMIVMICPFR采购提前期采购提前期管理管理缩短采购提前期缩短采购提前期提高采购提前期提高采购提前期的可靠性的可靠性先进生先进生产方式产方式精益生产精益生产JIT生产生产延迟制造延迟制造需求需求分析分析定性预测定性预测定量预测定量预测CRMBPR有效消费者反应有效消费者反应平衡线供应商平衡
3、线供应商监视监视时间序列预测时间序列预测因果关系预测因果关系预测5本章重点了解精益生产的实施过程掌握JIT 对生产制造的影响了解需求的分类掌握需求预测的各个方法6第三章库存战略管理3.1供给链环境下的库存战略供给链环境下的库存战略3.1.1供供给给链链环环境境下下的的库库存存管管理理所所面面临临的挑战的挑战3.1.2供给链环境下的库存管理模式供给链环境下的库存管理模式3.2采购提前期管理采购提前期管理3.3生产方式生产方式3.4需求分析需求分析7第一节 供给链环境下的库存战略3.1.1供供给给链链环环境境下下的的库库存存管管理理所所面面临临的的挑战挑战1、供供给给链链库库存存管管理理的的协协调
4、调供供给给链链上上的的各各环环节节企企业业企企业业的的活活动动应应该该是是同同步步进进行行的的，但但各各成成员员企企业业以以及及企企业业内内部部都都是是各各自自独独立立的的单单元元。都都有有自自己己的的库库存存管管理理目目标标和和相相应应的的库库存存管管理理策略。策略。对对供供给给链链各各企企业业库库存存管管理理目目标标进进行行整整合合，满满足供给链同步要求足供给链同步要求8第一节 供给链环境下的库存战略3.1.1供供给给链链环环境境下下的的库库存存管管理理所所面面临临的的挑战挑战2、供给链库存管理信息的共享、供给链库存管理信息的共享各各成成员员企企业业之之间间的的需需求求预预测测、库库存存状
5、状态态、生生产产方方案案都都是是供供给给链链库库存存管管理理的的重重要要数数据据。这这要要求求供供给给链链各各企企业业的的MIS进进行行集集成成。但但目目前前许许多多企企业业系系统统相相容容性性差差，信信息息不不能能及及时时有有效效的传递和共享的传递和共享9第一节 供给链环境下的库存战略3.1.1供供给给链链环环境境下下的的库库存存管管理理所所面面临临的的挑战挑战3、供给链库存信息传递过程中的扭曲、供给链库存信息传递过程中的扭曲“牛牛鞭鞭效效应应下下游游企企业业信信息息出出现现错错误误，沿沿着着供供给给链链逆逆流流而而上上，产产生生逐逐级级放放大大现现象象。到到达达供供给给链链源源头头企企业业
6、时时，获获得得的的信信息息和和实实际际需需求会发生极大的偏差求会发生极大的偏差10第一节 供给链环境下的库存战略3.1.1供供给给链链环环境境下下的的库库存存管管理理所所面面临临的的挑战挑战4、供给链库存管理有效评价、供给链库存管理有效评价5、供给链库存管理中的不确定性、供给链库存管理中的不确定性供供给给链链库库存存产产生生的的原原因因：一一是是生生产产运运作作的的需需要；二是供给链上的不确定因素要；二是供给链上的不确定因素11第一节 供给链环境下的库存战略3.1.1供供给给链链环环境境下下的的库库存存管管理理所所面面临临的的挑战挑战6、供给链库存管理技术方法的改进、供给链库存管理技术方法的改
7、进使用科学的管理技术方法对供需进行平衡使用科学的管理技术方法对供需进行平衡12第一节 供给链环境下的库存战略3.1.2供给链环境下的库存管理模式供给链环境下的库存管理模式传统库存模式传统库存模式联合库存管理模式联合库存管理模式JMI供给商管理库存供给商管理库存VMI协同式供给链库存协同式供给链库存CPFR1、传统的库存管理1、传统的库存管理表3-1，传统库存管理模式与供给链库存管理模式的比较P662、联合库存管理JMI联合库存管理联合库存管理JointlyManagedInventory，简称，简称JMI是近年来在国外出现的一种新的有代表性的是近年来在国外出现的一种新的有代表性的库存管理思想。
8、库存管理思想。JMI是解决供给链系统中个节点企是解决供给链系统中个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供给链的同步化程度的一种有效方法。是提高供给链的同步化程度的一种有效方法。JMI强调双方同时参与，供需双方在共享库存信息强调双方同时参与，供需双方在共享库存信息的基础上，以生产为中心，共同制定统一的采购方的基础上，以生产为中心，共同制定统一的采购方案，使供给链过程中的每一个库存管理者供给商、案，使供给链过程中的每一个库存管理者供给商、制造商都从相互之间的协调性考虑，保持供给链制造商都从相互之间的协调性考虑，保持供给链相临的相临的2
9、个节点之间的库存管理者对需求的预期保持个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。一致，从而消除了需求变异放大现象。2、联合库存管理JMI任何相临节点需求确实定都是供需双方协调任何相临节点需求确实定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。从这点看，从这点看，JMI实际上是供给链节点纵横两实际上是供给链节点纵横两方面的协作。方面的协作。JMI常见的两种资源管理信息系统：常见的两种资源管理信息系统：MRPII制造资源方案、制造资源方案、DRP物
10、资资源配送方案物资资源配送方案供应商供应商供应商库存供应商库存制造商制造商半成品库存半成品库存产销联合库存产销联合库存分销商分销商原材料联合库存原材料联合库存1、原材料联合库存P72原材料供原材料供给商将生商将生产的成品直接存入制造的成品直接存入制造商的原材料商的原材料仓库，变各个供各个供给商的分散商的分散库存存为制造商的集中制造商的集中库存。存。集中集中库存要求供存要求供给商的运作方式是：按公商的运作方式是：按公司的司的订单组织生生产，产品完成品完成时，立即，立即实行小批量多行小批量多频次的配送方式直接送到公司次的配送方式直接送到公司的的仓库补充充库存。公司存。公司库存控制的管理重存控制的管
11、理重点是：既保点是：既保证生生产需要，又要使需要，又要使库存成本存成本最小，最小，还要要为分分销商商发好好货。建立原材料联合库存操作程序第一，分析公司原材料供第一，分析公司原材料供给商的商的资质状况，从中状况，从中筛选出符出符合公司技合公司技术条件要求的供条件要求的供给商，并确定商，并确定为合作伙伴，合作合作伙伴，合作伙伴分一伙伴分一级伙伴和二伙伴和二级伙伴，二伙伴，二级伙伴伙伴为补充。充。第二，与确定的合作伙伴第二，与确定的合作伙伴签订联合合库存控制管理存控制管理协议。协议内容包括：内容包括：责任、任、义务、利益。公司生、利益。公司生产需求方案数需求方案数量、量、时间传递给供供给商，供商，供
12、给商商组织生生产，生，生产后按量、后按量、按按时配配货发给公司。公司生公司。公司生产使用或按供使用或按供给商指示商指示发给其其他用他用户。第三，加第三，加强公司公司联合合库存控制管理既保存控制管理既保证帐、卡、物相符，、卡、物相符，又要保又要保证不不损坏坏变质。第四，搞好管理人第四，搞好管理人员技技术培培训，提高，提高业务素素质。第五，加。第五，加强领导，精心，精心组织，专人人负责。2、产销联合库存制造商制造商总库承担承担产品品储藏中心的藏中心的职能，相当于整个能，相当于整个全国分全国分库的供的供给商。在分商。在分库所所辖区域内，区域内，设立地区立地区中心中心仓库，承担各分，承担各分销商商产品
13、供品供给工作。中心工作。中心仓库的的库存存产品由公司品由公司总库配送或分配送或分销商代商代储。中心。中心仓库的管理人的管理人员由由总部指派，部指派，负责产品的接收、配送品的接收、配送和管理。和管理。各中心各中心仓库在在联合合库存存协调管理中心即商管理中心即商务总库的的领导下，下，统一一标准作准作业程序，程序，实时反响反响产品需求信品需求信息，使息，使联合合库存存协调中心能中心能够根据根据进、出、出库动态信信息，了解息，了解产品供品供给情况，充分利用情况，充分利用现有有资源，合理源，合理调配，提高配，提高发货速度，以最低的消耗，速度，以最低的消耗，实现最大收最大收益，及益，及时准确保准确保证分分
14、销商及市商及市场的需求。的需求。建立产销联合库存关键建立建立产销联合合库存关存关键第一，按照分第一，按照分销商的商的购货要求，及要求，及时、准确、安全地把准确、安全地把产品配送到用品配送到用户手上手上第二，做好售后效第二，做好售后效劳、技、技术资料提供、料提供、施工技施工技术指指导、施工人、施工人员培培训第三，第三，处理好分理好分销商相关信息反响。商相关信息反响。JMI的实质在在联合合库存控制管理下，供存控制管理下，供给商企商企业取消自己取消自己的的产成品成品库存，而将存，而将库存直接存直接设置到核心企置到核心企业的原材料的原材料仓库中；分中；分销商不建立自己的商不建立自己的库存，存，并由核心
15、企并由核心企业从成品从成品库存直接送到用存直接送到用户手中。手中。JMI实际上是供上是供给链节点点纵横两方面的横两方面的协作。作。实施JMI的关键JMI在供在供给链中中实施合理的施合理的风险、成本与效益、成本与效益平衡机制，建立合理的平衡机制，建立合理的库存管理存管理风险的的预防和防和分担机制、合理的分担机制、合理的库存成本和运存成本和运输成本分担机成本分担机制和与制和与风险成本相成本相对应的利益分配机制，在的利益分配机制，在进行有效鼓励的同行有效鼓励的同时，防止供需双方的短，防止供需双方的短视行行为及供及供给链局部最局部最优现象的出象的出现。通。通过协调管理管理中心，供需双方共享需求信息，因
16、而起到了提中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供高供给链的运作的运作稳定性作用。定性作用。3、供给商库存管理VMI3、供给商库存管理VMI3、供给商库存管理VMIVMI，即，即VendorManagedInventory，供给，供给商管理库存，是通过供给商共享客户的库存商管理库存，是通过供给商共享客户的库存数据，并维持客户所需要的库存水平的一种数据，并维持客户所需要的库存水平的一种优化供给链的方法；优化供给链的方法；APICS定义定义拓展开来定义就是：供给商与用户企业按一拓展开来定义就是：供给商与用户企业按一定方式共享企业的库存与耗用数据对于制定方式共享企业的库存与耗用数据对于制造企业：
17、一般指生产领用；对于商业企业：造企业：一般指生产领用；对于商业企业：一般指销售出货，自主决定供货方案，对一般指销售出货，自主决定供货方案，对于用户企业进行快速有效的补货；于用户企业进行快速有效的补货；VMI是什么？是什么？VMI管理模式是从管理模式是从QR快速响应快速响应QUICKRESPONSE和和ECR高效客户响应，高效客户响应，EFFICIENTCUSTOMERRESPONSE基基础上开展而来，其核心思想是供给商通过共础上开展而来，其核心思想是供给商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用量，根据享用户企业的当前库存和实际耗用量，根据补货策略进行补货；改变了原有的各自相对补货策略进行补货；改
18、变了原有的各自相对独立的预测模式，、减少了不确定性，导致独立的预测模式，、减少了不确定性，导致的商流、物流、信息流的浪费，降低了供给的商流、物流、信息流的浪费，降低了供给链总成本；链总成本；VMI是什么？是什么？VMI基本特征基本特征1、供、供给商共享用商共享用户企企业的的库存及耗用量；存及耗用量；2、供、供给商代替客商代替客户对维持持库存水平存水平3、供、供给商自行商自行对客客户的的库存存进行有效行有效补货4、供、供给商管理商管理库存的所有存的所有权根据双方的合同根据双方的合同来来约定定库存是万存是万恶之源，占用了企之源，占用了企业大量的大量的资源，源，企企业最想通最想通过一些先一些先进的管
19、理方法要消除的管理方法要消除库存，向零存，向零库存方向努力，提高存方向努力，提高资金利用率；金利用率；于是，供于是，供给商管理商管理库存理念就迎合了企存理念就迎合了企业的的这种需要种需要目前“VMI两种方式一种方式：企一种方式：企业与供与供给商商签订协议，要求供，要求供给商将商将货物送达物送达企企业仓库，由企，由企业进行保管，但是行保管，但是结算算时是以是以实际耗用耗用时点点的耗用量的耗用量进行行结算，此种方式算，此种方式对企企业显而易而易见的好的好处是：一是：一将将结算日期与算日期与结算金算金额推至物料使用最后一刻，减少推至物料使用最后一刻，减少资金占金占用；用；对企企业来来讲，到达了所，到
20、达了所谓的零的零库存目存目标；另一个好；另一个好处是是企企业不再担不再担忧缺缺货，可以有充足的无需，可以有充足的无需负担成本的物料在担成本的物料在仓库备用。用。例如：北京昊例如：北京昊华能源股份与供能源股份与供给商商签的供的供给商管理商管理库存存VMI协议，关于，关于规定如下：定如下：每月每月25日日为本月本月结算的基准日，算的基准日，结算数量算数量为上月上月26日至本月日至本月25日乙方日乙方实际消耗的出消耗的出库数量，数量，该数量数量须甲、乙双方共同确甲、乙双方共同确认。为迎合迎合这种需求，有些管理种需求，有些管理软件开始提供能件开始提供能满足足这种种结算要算要求的供求的供给商管理商管理库
21、存的模式。存的模式。另外一种就是，将供另外一种就是，将供给商管理商管理库存延伸存延伸为供供给商商拥有与管理有与管理库存；企存；企业要求供要求供给商在其周商在其周边建立建立仓库，由供由供给商管理自已的商管理自已的库存，并且必存，并且必须有一定有一定库存存满足企足企业的生的生产要求。要求。这个在早几年前企个在早几年前企业在建在建设VMI用得用得较多。多。这种方式比前一种方式种方式比前一种方式对于主机厂更大的好于主机厂更大的好处是是连库存日常管理的存日常管理的费用均省掉了。用均省掉了。比方早期江比方早期江铃汽汽车规划物流划物流时就要求供就要求供给商在其周商在其周边建建仓库；某些企；某些企业在在为主机
22、厂配套主机厂配套时，主机厂也，主机厂也有有过此要求，但此要求，但实际上两个企上两个企业之之间的的车程也不程也不过2个小个小时。最后。最后经常会遭到供常会遭到供给商的抵抗而不了了之。商的抵抗而不了了之。什么是什么是VOIVOI，即，即VendorOwnedInventory,供供给商商拥有有库存，是企存，是企业实现供供给零零库存的一种常存的一种常见模式；模式；对于供于供给商而言，就是我商而言，就是我们所所说的寄的寄售。售。其表其表现为供供给商将商将货物物补充到企充到企业可以直接可以直接用的用的仓库中；物料所有中；物料所有权所属于供所属于供给商，但商，但使用使用权及控制及控制权在企在企业；企；企业
23、可以按企可以按企业所所需需进行行领料，在料，在领用出用出库时实现物物权的的转移；移；企企业按按约定定结算期限与供算期限与供给商按商按实际领用量用量进行行结算。算。两者区别很多企很多企业打着打着VMI的旗号，的旗号，实行的行的实际上是上是VOI；其两者比照区；其两者比照区别而下：而下：1、VMI是供是供给链上上补货模式的模式的变革；革；强调数数据共享及供据共享及供给商自商自动补货；而；而VOI着重在着重在财务结算上的算上的变化，着重在使用化，着重在使用时物物权转移并移并进行行结算，延算，延迟交交货及及结算算时点。点。2、VMI物物权一般一般为企企业所有；当然合所有；当然合约规定定也可以也可以为供
24、供给商商拥有；有；VOI物料所有物料所有权为供供给商，使用商，使用时才才转移到企移到企业。将VMI与VOI进行适度融合目前我目前我们看到的看到的DELL等企等企业实施的施的VMI是使是使用了先用了先进的信息系的信息系统，与供，与供给商商进行行库存及存及耗用信息共享，供耗用信息共享，供给商根据需要自商根据需要自动补货；同同时也在也在结算上采取了算上采取了VOI模式，在物料模式，在物料领用用时才按耗用数量与供才按耗用数量与供给商商进行行结算，从而算，从而到达零到达零库存目的；也就是存目的；也就是VMI与与VOI进行了行了适度融合。适度融合。供供给商在商在这种模式下，因种模式下，因为信息共享，只需信
25、息共享，只需要按主机厂的生要按主机厂的生产节拍供拍供给便可，所以也可便可，所以也可以减少以减少库存，并且整个供存，并且整个供给链上消除了上消除了“牛牛鞭效鞭效应，到达供需双方双，到达供需双方双赢。4、协同式供给链库存CPFRCPFRCollaborativePlanningForecastingandReplenishment,协同、规划、预测与补货协同、规划、预测与补货的形成始于沃尔玛所推动的的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFARCollaborativeForecastAndReplenishment,是利用是利用Internet通过零售企业与生产企业的通过零售企业与生产企业的合作，共
26、同做出商品预测，并在此基础上实行合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向系统又正在向CPFR开展。开展。4、协同式供给链库存CPFR是在是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步共同预测和补货的基础上，进一步推动共同方案的制定，即不仅合作企业实行共推动共同方案的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的方案工作如生产方案、库存方案、配送务的方案工作如生产方案、库存方案、配送方案、销售规划等
27、也由供给链各企业共同参方案、销售规划等也由供给链各企业共同参与，利用互联网实现跨越供给链的成员合作，与，利用互联网实现跨越供给链的成员合作，更好地预测，方案和执行货物流通。更好地预测，方案和执行货物流通。CFPR指导性原则 1 合作伙伴框架合作伙伴框架结构和运作构和运作过程以消程以消费者者为中心，面向价中心，面向价值链 2 合作伙伴共同合作伙伴共同负责开开发单一、共享的消一、共享的消费者需求者需求预测系系统，这个系个系统驱动整个价整个价值链方案；方案；3 合作伙伴均承合作伙伴均承诺共享共享预测并在消除供并在消除供给过程程约束上共担束上共担风险。步步骤1：确定前端：确定前端协定定生生产制造商、零
28、售商与分制造商、零售商与分销商共同确定商共同确定合作的原合作的原则和指南。各和指南。各业务合作伙伴提出合作伙伴提出他他们的期望并确定需要的介入的期望并确定需要的介入资源。在源。在这一步要形成一个通用一步要形成一个通用业务协定，包括合作定，包括合作的全面的全面认识、合作目、合作目标、机密、机密协议、资源源授授权、合作伙伴任、合作伙伴任务和成和成绩的的检测。CFPR的具体实施过程9个步骤步步骤2：创立立协同商同商务方案方案在在该步步骤，生，生产制造商和零售商交制造商和零售商交换有关有关公司策略的信息并公司策略的信息并创立立协同策略。同策略。该步步骤的目的目标是减少异常情况的数量。是减少异常情况的数
29、量。这一一阶段段也会包括一些也会包括一些营销和促和促销的的协议。合作伙。合作伙伴首先建立合作伙伴关系伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定略，然后定义分分类任任务、目、目标和策略，并建立合作工程和策略，并建立合作工程的管理的管理简况如况如订单最小批量、交最小批量、交货期、期、订单间隔等。隔等。步步骤3：创立立销售售预测该预测基于基于POS数据和源自步数据和源自步骤2的特殊因的特殊因素及方案促素及方案促销的信息。的信息。步步骤4：标识销售售预测中的异常情况中的异常情况该步步骤确定了那些与确定了那些与实际需求相比偏需求相比偏差超差超过了一定了一定阈值的的预测在步在步骤1中中定定义。产生生这些偏差的原因
30、不些偏差的原因不仅在于在于预测的不准确，的不准确，还有可能是因有可能是因为一些外一些外部干部干扰造成。造成。步步骤5：异常：异常处理与理与协作作该阶段可以采用段可以采用现场、Email、交、交谈及及电子会子会议等解决等解决销售售预测例外情况，同例外情况，同时可以利用共享数据可以利用共享数据库的方法提供新事件的方法提供新事件对销售将会售将会带来何种影响的信息。来何种影响的信息。该步步骤的的结果是一个修正了的果是一个修正了的预测。产生的生的变化化可以提交可以提交给销售售预测步步骤3步步骤6：创立立订单预测需求需求预测、因果关系信息和、因果关系信息和库存信息存信息实际库存、未存、未执行行订单和在途和
31、在途库存等在存等在本步本步骤中合并起来用于中合并起来用于预计可能可能获得的得的实际订单，提出分，提出分时间段的段的实际需求量，并需求量，并通通过产品及接收地点反映品及接收地点反映库存目存目标。订单预测周期内的短期局部用于周期内的短期局部用于产生生订单，在，在冻结预测周期外的周期外的长期局部用于方案。期局部用于方案。步步骤7：标识订单预测的异常的异常在本步在本步骤中与步中与步骤4类似，似，实际到到达的达的订单可能与生可能与生产制造商和零售商制造商和零售商协定的数量不符。比方定的数量不符。比方说，可能会出，可能会出现因因生生产能力缺乏或物流不能力缺乏或物流不畅而无法而无法满足需足需求的情况。求的情
32、况。步步骤8：异常：异常处理与理与协作作与步与步骤5紧跟着步跟着步骤4相似，步相似，步骤8也是也是紧随步随步骤7而来。决策支持信息再一次从数据而来。决策支持信息再一次从数据库中中获得。它用于决定得。它用于决定该异常是否能被忽异常是否能被忽略。如果不能，略。如果不能，该如何反响，可能的解决如何反响，可能的解决方案有哪些。可通方案有哪些。可通过查询共享数据、共享数据、Email、交、交谈会会议等等调查研究研究订单预测例外情例外情况，并将况，并将产生的生的变化提交化提交给订单预测步步骤6步步骤9：生成：生成订单在在该步步骤中，中，预测订单将被将被转变成固定成固定订单，订单确确认必必须送回客送回客户处
33、。订单产生可由制造厂或者分生可由制造厂或者分销商根据能力、系商根据能力、系统和和资源来完成。源来完成。47第三章库存战略管理3.1供给链环境下的库存战略供给链环境下的库存战略3.2采购提前期管理采购提前期管理3.2.1企业生产模式对采购提前期的影响企业生产模式对采购提前期的影响3.2.2用用于于缩缩短短提提前前期期及及降降低低提提前前期期不不确确定定性的技术性的技术3.3生产方式生产方式3.4需求分析需求分析48第二节 采购提前期管理3.2.13.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响随随着着市市场场由由卖卖方方市市场场向向买买方方市市场场转转变变，竞竞争争不不仅仅
34、表表现现在在质质量量和和成成本本，客客户户对对交交货货速速度度、品品种种与数量柔性提出了越来越高的要求。与数量柔性提出了越来越高的要求。企企业业在在物物流流与与供供给给链链管管理理方方面面：进进行行流流程程的的优优化化与与再再造造、对对ERPERP等等ITIT技技术术、组组织织重重组组，期期望望这这样样能能够够优优化化物物流流和和供供给给链链，在在竞竞争争中中占占据据有有利利位置位置49第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响对对物物流流和和供供给给链链管管理理是是一一个个系系统统工工作作，在在这这些些工工作作中中比比较较容容易易忽忽略略的的
35、、但但又又非非常常重重要的就是对采购提前期管理的优化要的就是对采购提前期管理的优化50第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响企企业业运运营营周周期期：是是指指企企业业从从接接到到客客户户的的订订单单到到把把产产品品交交付付给给客客户户的的总总时时间间。包包括括各各个个部部门门处处理理文文件件流流转转的的周周期期、生生产产制制造造周周期期、各各工工序序质质量量检检验验周周期期、产产品品的的运运输输包包装装周周期期、原原材材料料的的采采购购提提前前期期。整整个个运运营营周周期期中中，原原材材料料采采购购提提前前期期是是占占比比重重最最大大的的，
36、在在一一般般的的制造企业，会战道制造企业，会战道80%80%左右。左右。51第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响采购提前期的管理包括两个方面：采购提前期的管理包括两个方面：1 1采购提前期尽可能被压缩速度要快采购提前期尽可能被压缩速度要快2 2采采购购提提前前期期要要有有足足够够的的可可靠靠性性按按时时交交货货企业运营周期：企业运营周期：P P；客户要求的交付期：；客户要求的交付期：D DP/DP/D比比例例的的关关系系构构成成了了四四中中制制造造企企业业的的组组织织生生产类型产类型52第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采
37、购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响企业运营周期：企业运营周期：P；客户要求的交付期：；客户要求的交付期：DP/D比比例例的的关关系系构构成成了了四四中中制制造造企企业业的的组组织织生生产类型产类型1按库存组织生产型制造企业按库存组织生产型制造企业采购采购生产生产交货交货PD53第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响2按订单组织生产型制造企业按订单组织生产型制造企业采购采购生产生产交货交货PD54第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响3按订单组织采购型制造企业按订单组织采购型制造企业
38、采购采购生产生产交货交货PD55第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响4按按库库存存组组织织生生产产，并并按按订订单单组组织织装装配配型型造企业造企业采购采购生产生产交货交货PD装配装配56第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响对对采采购购方方面面，希希望望企企业业拥拥有有库库存存，缩缩短短采采购购提前期提前期对对销销售售方方面面，希希望望接接到到订订单单后后再再组组织织采采购购和和生产，防止多余库存，减少预测的不准确性生产，防止多余库存，减少预测的不准确性提提高高预预测测能能力力越越来
39、来越越难难。而而缩缩短短运运营营周周期期，任任何何进进步步都都会会降降低低企企业业原原料料储储藏藏风风险险，成成为为企业广泛采取的手段企业广泛采取的手段57第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响1、缩短采购提前期、缩短采购提前期2、加强采购提前的不确定性管理、加强采购提前的不确定性管理58第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响1 1、缩短采购提前期、缩短采购提前期采采购购提提前前期期在在企企业业运运营营周周期期中中占占有有很很大大比比例例，所所以以压压缩缩采采购购提提前前期期对对于于压压
40、缩缩企企业整个的运营周期具有重要意义业整个的运营周期具有重要意义Q/2平均库存平均库存库存量库存量时间时间N月N+1月N+2月N+3月平均库存平均库存1库存量库存量时间时间N月N+1月N+2月N+3月平均库存平均库存2采购提前采购提前期缩短，期缩短，可以同比可以同比例的降低例的降低平均库存平均库存60第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响2 2、加强采购提前的不确定性管理、加强采购提前的不确定性管理与与采采购购提提前前期期可可靠靠性性有有关关的的一一个个指指标标：安安全全库存库存采采购购提提前前期期压压缩缩的的隐隐含含前前提提：供供给给商商
41、严严格格按按照照一一个个月月或或半半个个月月的的提提前前期期向向企企业业供供货货，不不会有意外的延迟发生会有意外的延迟发生61第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响2 2、加强采购提前的不确定性管理、加强采购提前的不确定性管理安全库存的两个作用：安全库存的两个作用：1 1预预防防因因为为预预测测不不准准确确，需需要要额额外外准准备备一一些些物物料料、成成品品以以应应付付预预测测期期间间意意外外发发生生的的客户需求客户需求 2 2预预测测供供给给商商不不能能够够严严格格按按照照采采购购提提前前期期交交付付物物料料，在在供供给给商商交交付付前前
42、准准备备一一些些额额外外的无聊保证生产供给的无聊保证生产供给62第二节 采购提前期管理3.2.1企业企业生产模式对采购提前期的影响生产模式对采购提前期的影响2 2、加强采购提前的不确定性管理、加强采购提前的不确定性管理安安全全库库存存与与采采购购提提前前期期不不确确定定性性需需求求之之间间的的关系关系 安安全全库库存存=日日平平均均消消耗耗量量x x一一定定效效劳劳水水平平下下的的前置期标准差前置期标准差 63第三章库存战略管理3.1供给链环境下的库存战略供给链环境下的库存战略3.2采购提前期管理采购提前期管理3.2.1企业生产模式对采购提前期的影响企业生产模式对采购提前期的影响3.2.2用用
43、于于缩缩短短提提前前期期及及降降低低提提前前期期不不确确定定性的技术性的技术3.3生产方式生产方式3.4需求分析需求分析64第二节 采购提前期管理3.2.2用用于于缩缩短短提提前前期期及及降降低低提提前前期期不不确确定性的技术定性的技术1、供供给给链链管管理理环环境境下下的的客客户户关关系系管管理理CRM2、企业流程再造、企业流程再造BPR3、有效消费者反响、有效消费者反响4、平衡线、平衡线LOB供给商监视供给商监视65第二节 采购提前期管理3.2.2用用于于缩缩短短提提前前期期及及降降低低提提前前期期不不确确定性的技术定性的技术1、供供给给链链管管理理环环境境下下的的客客户户关关系系管管理理
44、CRM，牛牛鞭鞭效效应应：市市场场营营销销中中普普遍遍存存在在的的高高风风险险，增增加加了了供供给给商商的的生生产产、供供给给、库库存存管管理理、市市场营销的不稳定性场营销的不稳定性分销商零售商消费者制造商供给链订单产品66第二节 采购提前期管理3.2.2用用于于缩缩短短提提前前期期及及降降低低提提前前期期不不确确定定性性的的技术技术1、CRM1调调整整企企业业经经营营理理念念，树树立立供供给给链链管管理理理理念念，形形成成适适合合CRM的的企企业业文文化化体体系系CRM的的核核心心理理念念是是“以客户为中心以客户为中心2调整组织构架，标准企业内部流程调整组织构架，标准企业内部流程3建立完善的
45、数据库建立完善的数据库4进行客户分析进行客户分析5实施不同的客户管理策略实施不同的客户管理策略6利用网络和信息技术实现企业间资源共享利用网络和信息技术实现企业间资源共享BPRBPR理论是于理论是于19901990年首先由年首先由 著名企业著名企业管理管理 迈克尔迈克尔.汉默先生提出，汉默先生提出，的的一些大公司，如一些大公司，如IBMIBM、科达、通用汽车、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行福特汽车等纷纷推行BPRBPR，试图利用它，试图利用它开展壮大自己，实践证明，这些大企业开展壮大自己，实践证明，这些大企业实施实施BPRBPR以后，取得了巨大成功。以后，取得了巨大成功。企业流程再造企业流程
46、再造68第二节 采购提前期管理3.2.2用用于于缩缩短短提提前前期期及及降降低低提提前前期期不不确确定性的技术定性的技术2、企企业业流流程程再再造造BPR，BusinessProcessReengineering企企业业流流程程再再造造：是是对对组组织织的的作作业业流流程程进进行行根根本本的的再再思思考考和和彻彻底底的的再再设设计计，以以求求在在成成本本、质质量量、效效劳劳和和速速度度等等各各项项当当今今至至关关重重要要的的绩绩效标准上取得重大戏剧性的显著地改善。效标准上取得重大戏剧性的显著地改善。在在BPR定定义义中中，根根本本性性、彻彻底底性性、戏戏剧剧性性、和业务流程成为备受关注的四个核
47、心内容和业务流程成为备受关注的四个核心内容根本性根本性根本性再思考根本性再思考说明明业务流程重流程重组所关注所关注的是企的是企业核心核心问题，如，如“我我们为什么要什么要做做现在在这项工作、工作、“我我们为什么要采什么要采用用这种方式来完成种方式来完成这项工作、工作、“我我们为什么必什么必须由我由我们而不是而不是别人来做人来做这份份工作等等。通工作等等。通过对这些企些企业运运营最根最根本性本性问题的思考，企的思考，企业将会将会发现自己自己赖以生存或运以生存或运营的商的商业假假设是是过时的，甚的，甚至是至是错误的。的。彻底性彻底性再底性再设计说明明业务流程重流程重组应对事事物物进行追根溯源。行追
48、根溯源。对自己已自己已经存在的事存在的事物不是物不是进行浅薄的改行浅薄的改变或或调整性修整性修补完完善，而是抛弃所有的善，而是抛弃所有的陈规陋陋习，并且不，并且不需要考需要考虑一切已一切已规定好的定好的结构与构与过程，程，创新完成工作的方法，重新构建企新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改流程，而不是改进、增、增强或或调整。整。戏剧性戏剧性改善性改善说明明业务流程重流程重组追求的不追求的不是一般意是一般意义上的上的业绩提升或略有改善、提升或略有改善、稍有好稍有好转等，而是要使企等，而是要使企业业绩有有显著著地增地增长、极大地、极大地飞跃和和产生生戏剧性性变化，化，这也是流程重也是流程
49、重组工作的特点和取得成功工作的特点和取得成功的的标志。志。业务流程企企业业流流程程或或业业务务流流程程是是指指企企业业为为了了完完成成某某一一工工程程标标或或任任务务而而进进行行的的的的跨跨越越时时间间和和空空间间的的逻辑上相关的一系列活动的有序集合逻辑上相关的一系列活动的有序集合流程分为增值和非增值的流程分为增值和非增值的流程再造不是优化单个流程，而是整个流程流程再造不是优化单个流程，而是整个流程BPR强强调调企企业业的的一一切切活活动动都都是是以以流流程程为为核核心心，而不是以职能部门为核心而不是以职能部门为核心73第二节 采购提前期管理3.2.2用用于于缩缩短短提提前前期期及及降降低低提
50、提前前期期不不确确定定性性的技术的技术3、有有效效消消费费者者反反响响ECR，Efficient ConsumerResponse有有效效消消费费者者反反响响通通过过制制造造商商、批批发发商商、零零售售商商各各自自经经济济活活动动的的整整合合，以以最最低低的的成成本本，最最快、最好的实现消费者需求的流通模式。快、最好的实现消费者需求的流通模式。74第二节 采购提前期管理3.2.2用用于于缩缩短短提提前前期期及及降降低低提提前前期期不不确确定定性性的技术的技术3、有有效效消消费费者者反反响响ECR，Efficient ConsumerResponse强调供给商和零售商的紧密合作：信息共享。强调供