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1、 机密机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制环洲钢业环洲钢业财务型管控体系制度平台财务型管控体系制度平台构建方案构建方案1第一部分：对母子公司管控的正确理解第一部分：对母子公司管控的正确理解2关于母子公司管控的说明关于母子公司管控的说明子公司是与母公司相对应的法律概念。子公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议子公司是指一定比例以上的股
2、份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。独立承担民事责任。母公司对子公司取得控股权的方法：母公司对子公司取得控股权的方法：直接或间接拥有另一个公司50%以上的股权通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下3母子公司管控的矛盾表现出一系列问题母子公司管控的矛盾表现出一系列问题子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去总部沦为财务中心，总部的战略不能实现资源分散，集而不团，团而不强子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰决策受牵制，感觉管理上放不开集团的资
3、源没法共享没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够对于母公司总部而言对于子公司而言4管控平台的价值管控平台的价值第一层次第一层次 获得更高的回报或烫平周期波动和风险获得更高的回报或烫平周期波动和风险第二层次第二层次 积累独特的适合集团公司管理的资源积累独特的适合集团公司管理的资源第三层次第三层次 获得长远的战略优势获得长远的战略优势第四层次第四层次 获得战略控制力获得战略控制力第五层次第五层次 获得制度和流程的优势获得制度和流程的优势低低高高5母子公司管控的目标是战略协同与利润最大化母子公司管控的目标是战略协同与利润最大化 母子公司管控
4、的目标是追求合并报表后母子公司系统的“战略协同”或“利润最大化”。对于某一特定时期的某一母子公司体系，由于“规模效应”和“专业化效率”等因素的影响，在排除其他因素影响的条件下，母子公司间的“集权程度”与母子公司系统的总体“财富”或“利润”存在下图所示的关系：母母子子公公司司的的总总财财富富或或利利润润母子公司管理的集权度母子公司管理的集权度 即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受“规模经济”的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响（如：各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力不断削弱）将产生并逐步壮
5、大，从而逐步抵消“规模化”和“专业分工”所带来的积极影响，甚至会出现对财富创造整体性的负面影响。需要说明的是：对于由若干个子公司组成的集团，母公司对不同情况的子公司在权限控制上应当区别对待。6母子公司管控的难题来源母子公司管控的难题来源多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题投资与产投资与产业组合管业组合管理理分层次分层次协同管理协同管理内部控制内部控制7公司产业性质组合策略公司产业性质组合策略-解决多元化问题解决多元化问题退出性产业退出性产业风险投资性产业风险投资性产业准战略性产业准战略性产业战略战略性产业性产业财务性产业财务性产业8母子公司管控体系框架母子公司管控体系框架母公司母
6、公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司跨行业跨行业跨地域跨地域高速度高速度组织能力缺位组织能力缺位资源摊薄资源摊薄缺乏机制缺乏机制跨管理模式跨管理模式投资与产投资与产业组合管业组合管理理分层次分层次协同管理协同管理管理模式管理模式及制度及制度内部控制内部控制界面划分界面划分及控制及控制战略管理战略管理及业务管及业务管理系统理系统管控平台管控平台9总部的核心职能定位总部的核心职能定位战略管理战略管理风险控制风险控制运营协调运营协调职能支持职能支持n制定并执行总部发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策n内外部资源管理与配置n战略性的改制、
7、重组、并购及不良资产处理n制定总部的政策和标准n培育总部/业务板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n品牌协调n关系协调n人力资源n财务n信息系统n行政解决发展问题，培解决发展问题，培育核心竞争能力育核心竞争能力解决发展的可持续解决发展的可持续性问题，提高集团性问题，提高集团的生存质量的生存质量解决集团的有效运解决集团的有效运转问题，提高效率转问题，提高效率解决协同性问题，解决协同性问题，实现价值的最大化实现价值的最大化10下属公司的核心职能定位下属公司的核心职能定位定位定位核心职能核心职能下属下属公司公司业务运作层业务运作层利润分解指标考核利润分解指标考核
8、成本中心成本中心/考核考核业务运作业务运作执行本公司经营计划执行本公司经营计划落实日常运营落实日常运营进行日常的信息系统运行维护、管进行日常的信息系统运行维护、管理和支持理和支持优化资产运行，控制运行成本优化资产运行，控制运行成本确保运营安全确保运营安全保证员工队伍的稳定保证员工队伍的稳定11管控核心原则的建立管控核心原则的建立抓两头，带中间抓两头，带中间战略，计划，预算战略，计划，预算过程下放过程下放审计，稽核审计，稽核更好的产业分析更好的产业分析更好的管控手法更好的管控手法更好的投资，产业更好的投资，产业组合组合更好的预测更好的预测更好的管控与激励更好的管控与激励评级评级公布统计数字公布统
9、计数字设计标竿设计标竿多种调查手段多种调查手段中介机构的设立中介机构的设立制度化制度化流程化流程化专业化专业化12华彩咨询母子公司管控运作模型华彩咨询母子公司管控运作模型1144211442模型模型母公司协同管理母公司协同管理母公司协同管理母公司协同管理一个墙，一个网一个墙，一个网一个墙，一个网一个墙，一个网四条线四条线四条线四条线四个组织四个组织四个组织四个组织两个管理两个管理两个管理两个管理总部功能总部功能事业部功能事业部功能子公司功能子公司功能玻璃墙玻璃墙风险网风险网管理模式接轨管理模式接轨信息通畅信息通畅权限决策，权限决策，汇报，报备汇报，报备风险显形化风险显形化风险管控机制风险管控机
10、制公司内外部治理线公司内外部治理线职能线职能线总裁议事规则线总裁议事规则线监控线监控线四个组织四个组织两个管理两个管理管理中心管理中心推模小组推模小组绩效管理绩效管理预警管理预警管理审计与稽核小组审计与稽核小组职能派驻职能派驻集团型战略集团型战略集团型战略集团型战略13玻璃墙玻璃墙 基于战略，人力资源，财务管控建立基础运作平台基于战略，人力资源，财务管控建立基础运作平台通过信息管理与报告体系建立信息流通过信息管理与报告体系建立信息流通过流程管理控制点通过流程管理控制点通过信息日报建立信息对称通过信息日报建立信息对称14风险网风险网 竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性
11、金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境风险环境风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源
12、资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀流程风险流程风险营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信息决策信息风险风险财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期15四条线四条线公司内外部治理线公司内外
13、部治理线职能线职能线总裁议事规则线总裁议事规则线监控线监控线16四个组织四个组织管理中心管理中心推模小组推模小组审计与稽核小组审计与稽核小组职能派驻职能派驻17落实两个管理落实两个管理业绩管理与预警管理业绩管理与预警管理18集团集团KPIKPI与事业部，子公司业务重点、与事业部，子公司业务重点、KPIKPI之间的关系之间的关系二三级利润中心战略目标二三级利润中心战略目标各一级部门战略各一级部门战略重点重点各一级部门战略各一级部门战略重点重点岗位岗位PI与关键行为与关键行为岗位职责与工作重岗位职责与工作重点点各一级部门业务重各一级部门业务重点与策略目标点与策略目标子公司业务重点子公司业务重点一级
14、利润中心战略目标一级利润中心战略目标事业部业务重点事业部业务重点集团公司战略目标集团公司战略目标集团业务重点集团业务重点19绩效管理的三个层次绩效管理的三个层次管理重点管理重点战战略略是是否否达达成成,为为什什么么,下下一一步步怎怎么么办办?怎怎么么评价高中层在其中的贡献评价高中层在其中的贡献?战略绩效战略绩效个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效各各个个部部门门的的服服务务能能力力,行行政政能能力力,培培养养能能力力,优化流程的能力提升没有优化流程的能力提升没有?个个人人在在公公司司达达成成绩绩效效的的过过程程中中,有有那那些些贡贡献献,如何评价如何评价,如何对他进行激励如何对他进行激励?20建立
15、针对子公司经营业绩不同偏离程度的管理措施建立针对子公司经营业绩不同偏离程度的管理措施上限自控标准下限自控标准偏离战略目标非常严重的：责令子公司董事长和总经理到总部述职，总部派专家小组驻点整改 20%偏离战略目标严重的，责令分子公司高管层述职，总部派专家小组驻点整改偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，总部派专门小组驻点协助整改10%偏离战略目标一般的，责令高管层述职，并限期整改偏离战略目标较轻的，限期整改5%偏离战略目标轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生原因以及整顿措施 注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。注：偏离程度的判断标准，由各分
16、子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。预警管理预警管理21管控体系的落地：建立核心的九大管控制度与流程管控体系的落地：建立核心的九大管控制度与流程战略战略投资投资计划计划业绩监控业绩监控人事管理人事管理资金资金协调协调资源共享资源共享共享服务共享服务服务为主导的业务流程管理为主导的业务流程23第二部分：环洲钢业的管控体系第二部分：环洲钢业的管控体系24中捷集团管控体系方案设计框架中捷集团管控体系方案设计框架财务型管控战略型管控操作性管控第一层：第一层：中捷控股集团工业城、森鼎园林星海广告、博胜机械环洲钢业中捷厨卫环洲钢业第二层：第二层：控股子公司环洲钢业江苏生铁公司中捷厨
17、卫德丽宝公司佛山子公司环洲钢业生铁公司25对两级管控的正确理解对两级管控的正确理解中捷集团中捷集团一级子公司一级子公司二级子公司二级子公司第一层管控第二层管控共同点共同点管控的内涵管控的内涵管控的职能范围管控的职能范围差异点差异点母公司多元化的程度不同母公司多元化的程度不同管控的跨度不同管控的跨度不同管控的职能深度不同管控的职能深度不同母公司功能差异母公司功能差异复杂简易26母子公司管控体系设计的基本考虑是现实性、操作性和可拓展性，重点是强化总公司对子公司监督控制，强化战略计划管理、强化关键人才管理、强化财务审计管理，强化投融资管理功能在整个体系中强调母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同
18、和文化协同。27环洲钢业组织结构图环洲钢业组织结构图28华彩项目组已经通过下列步骤构建了环洲钢业公司的母子公司管控平台华彩项目组已经通过下列步骤构建了环洲钢业公司的母子公司管控平台评估和选择环洲钢业对下属子公司的管控模式；评估和选择环洲钢业对下属子公司的管控模式；根据所选择的管控模式，对环洲钢业与下属子公司的核心根据所选择的管控模式，对环洲钢业与下属子公司的核心权限界面进行清晰划分；权限界面进行清晰划分；根据母子公司权限界面的划分，编制相关的管控制度文件。根据母子公司权限界面的划分，编制相关的管控制度文件。29根据与环洲钢业高层讨论根据与环洲钢业高层讨论,确定以生铁公司作为环洲钢业对下属公司管
19、控模式设确定以生铁公司作为环洲钢业对下属公司管控模式设计的典型，并以此为参考来最终完善环洲钢业的整个内部管控体系计的典型，并以此为参考来最终完善环洲钢业的整个内部管控体系总部的功能总部的功能财务型财务型BUBUBU战略规划战略规划投资计划投资计划财务预算计划财务预算计划人力资源管理人力资源管理战略型战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对子公司的高层进行业绩考核和晋升操作型操作型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以
20、上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运对子公司日常经营运作的介入作的介入强强弱弱审查战略规划，跟踪年度经营计划提供每项业务所需资金监控整体财务业绩，强化审计 参与子公司总经理的任用与考核生铁公司生铁公司模式选择模式选择财务型管控财务型管控30财务型管控中的管控要点：六大职能管控线财务型管控中的管控要点：六大职能管控线经营计划经营计划管控体系管控体系投资管控投资管控体系体系财务管控财务管控体系体系审计管控审计管控体系体系人力资源人力资源管控体系管控体系信息管信息管控体系控体系31在六条管控线上，分别对环洲钢业与生铁公司之间的权限界面进行划分在六条管控线上，分别对环洲钢业与生铁公司之间的权限界
21、面进行划分投资管控体系的权限划分；投资管控体系的权限划分；经营计划管控体系的权限划分；经营计划管控体系的权限划分；财务管控体系的权限划分；财务管控体系的权限划分；审计管控体系的权限划分；审计管控体系的权限划分；人力资源管控体系的权限划分；人力资源管控体系的权限划分；信息管控体系的权限划分。信息管控体系的权限划分。32配合本文件需要阅读的制度文本清单配合本文件需要阅读的制度文本清单经营计划管控经营计划管控公司经营计划管理制度公司经营责任书管理办法公司经营统计分析管理办法人力资源管控人力资源管控公司人才培养与人才梯队建设管理办法公司高管人员任免制度公司高管人员薪酬与考核管理制度公司高管人员述职报告
22、制度公司总经理工作细则指引公司外派董事管理制度审计监控审计监控公司内部审计管理制度公司内部审计工作细则指导手册公司内部审计所需提供资料信息监控信息监控公司信息简报管理制度母子公司管控会议指导说明投资管控投资管控公司对外股权投资管理办法财务监控财务监控公司资金计划管理制度公司财务分析制度与分析报告提纲详细阐述了详细阐述了六大管控线六大管控线的母子公司权限的母子公司权限划分划分33投资管控体系核心权限界面划分投资管控体系核心权限界面划分环洲钢业环洲钢业负责公司产业投资政策的制定负责公司投资计划的制定、审批、下达和实施监负责公司投资计划的制定、审批、下达和实施监控，负责生铁公司年度投资计划的核准和监
23、控评控，负责生铁公司年度投资计划的核准和监控评估估负责具体投资项目前期的整体经营运作，并对投负责具体投资项目前期的整体经营运作，并对投资项目的实施情况进行定期评估资项目的实施情况进行定期评估生铁公司生铁公司根据环洲钢业的安排，负责投资项根据环洲钢业的安排，负责投资项目的具体操作、投资项目实施接受目的具体操作、投资项目实施接受股份公司的监督管理和评估股份公司的监督管理和评估负责本公司投资计划的制订并上报负责本公司投资计划的制订并上报环洲钢业核准环洲钢业核准投资管控体系归口部门：投资管控体系归口部门：环洲钢业投资管理部门环洲钢业投资管理部门一、投资管控一、投资管控34投资管理部门项目经理战略研究员
24、（子公司）具体投资项目总部其他职能中心战略投资条线的管理工作层次关系示意图：战略投资条线的管理工作层次关系示意图：总部的主管副总经理根据总经理（建议总经理与专家委员会共同论证）的意见，向投资管理部门下达原则性投资意见，并由投资管理部门经理、研究员、项目经理共同完成具体有投资项目管理。在项目投资运作中，总部其他职能中心须提供必要的支持。管理工作层次关系说明：管理工作层次关系说明：副总经理战略委员会总经理35投资管控体系的制度构成投资管控体系的制度构成一、投资管控一、投资管控环洲钢业对外投资管理办法环洲钢业对外投资管理办法36对外投资管理办法对外投资管理办法导读导读核心目的核心目的:规范环洲钢业及
25、其控股子公司的对外股权投资和股权处置行为，促进资源的整体优化配置涉及的母公司部门涉及的母公司部门:投资管理部门、总经办、财务中心、审计部、人力资源部涉及的子公司部门涉及的子公司部门:对应职能部门进行配合主要内容主要内容:对外投资方向和标准对外投资权限与审批决策程序股权处置的管理对外投资和股权处置管理职责考核与监督管控体系中的实施时间紧急性评级管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低一、投资管控一、投资管控一、投资管控一、投资管控投资的内涵投资方向年均投资回报（年平均净利润/投资资本）环洲钢业公司和子公司以货币资金、实物、无形资产等对境内外其他法人实体的长期投资。包括发起
26、投资、追加投资、收购兼并和合资合作项目等具备相当规模，适合整体经营，对环洲钢业主营业务发展有重大战略意义的投资不低于10或者不低于行业平均回报率与环洲钢业主营业务相关，且对子公司有重大影响的投资市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用企业现有存量资产的投资不低于8或者不低于行业平均回报率利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资不低于12或者不低于一年期银行贷款基准利率对投资的界定对投资的界定重要考核指标38一、投资管控一、投资管控投资决策权限投资决策权限投资主体投资金额子公司权限总部权限环洲钢业决策子公司超过100万元制定相关方案决策低于1
27、00万元决策备案相关职能部门环洲钢业总经办：法律文件、法律手续和事务投资管理部门：投资规划、立项审查、项目建议书和可研报告、投资项目运行跟踪财务中心、审计部：资产评估、筹措和拨付资金、合同审查、投资效能监察人力资源部：外派人员管理（董/监事、高管人员、财务人员等）39经营计划管控体系核心权限界面划分经营计划管控体系核心权限界面划分环洲钢业环洲钢业审批生铁总经理的年度目标经营责任合同审批生铁年度经营计划负责生铁经营目标下达、计划核准与汇总，负责生铁经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控并实施监控定期监控和评估生铁计划实施情况，并辅定期监控和评估生铁计划实施情况，并辅导生铁进行偏差分析导生铁进行
28、偏差分析负责通过发现生铁业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查生铁积极整改，以确保达成经营目标。生铁公司生铁公司在股份公司总体战略的框架指导下，制定本公司业务发展战略，并设计战略实施体系，通过年度经营计划形式体现签定总经理年度目标经营责任合同负责年度整体经营计划制定、计划细负责年度整体经营计划制定、计划细化分解与调整、计划实施与定期偏差分析化分解与调整、计划实施与定期偏差分析经营计划管控体系归口部门：环洲钢业计划管理部门经营计划管控体系归口部门：环洲钢业计划管理部门二、经营计划管控二、经营计划管控40计划管理部门经理统计员子公司财务部门子公司其他部门经营计划管理条线的管理工作层次
29、关系示意图：经营计划管理条线的管理工作层次关系示意图：总部的经营计划经理与子公司的业务接口为子公司的财务部门，子公司的财务部门必须按照总部的管控制度，定期向总部计划管理部门提交分析报表与经营指标数据（子公司其他部门向财务部门提供必要的数据支持）。管理工作层次关系说明：管理工作层次关系说明：41经营计划管控体系的制度构成经营计划管控体系的制度构成环洲钢业经营计划管理制度环洲钢业经营计划管理制度环洲钢业经营统计分析管理办法环洲钢业经营统计分析管理办法环洲钢业经营责任书管理办法环洲钢业经营责任书管理办法二、经营计划管控二、经营计划管控42经营计划管理制度经营计划管理制度导读导读二、经营计划管控二、经
30、营计划管控核心目的:通过该制度的设立，加强对经营计划的管理，提高企业经营活动及资源分配的计划性，为各部门提供一个交流的平台，确保管理行为的一致性涉及的母公司部门:经营计划管理部门涉及的子公司部门:经营计划管理部门主要内容:主要涉及到经营计划的组织体系、经营计划的编制、对计划指标的管理以及在计划实施过程中的监控和对偏差的分析制度中提供了计划的模版、分析报告的模版以及经营计划会议汇总等附件管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低43经营计划的类别经营计划的类别总部总部职能部门子公司子公司职能部门年度计划季度计划月度计划从层次上从时间上二、经营计划管控二、经营计划管控公司年度
31、经营计划编制流程公司年度经营计划编制流程汇总平衡子公司计划管理部门各部门经营计划管理部门召开计划启动会下达计划目标经营计划建议编制总计划NN执行Y审核YN子公司总经理下达计划目标：审批过程通过总经理领导的年度预算质询会进行 审核审批YYNN组织分解计划审核编制计划NY备案Y总经理董事会审核审批二、经营计划管控二、经营计划管控季度和月度经营计划的编制季度和月度经营计划的编制总部季度经营计划总部部门及子公司季度经营计划总部月度经营计划总部部门及子公司月度经营计划经营计划管理部门根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制公司季度经营计划。总部部门、子公司根据总部季度经营计划、本部门年度计划、
32、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。经营计划管理部门根据总部季度经营计划与上月计划完成情况编制总部月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。总部子公司、各总部部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照总部月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。总部季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。子公司、各总部部门月度经营计划无须在月度经营计划会上讨论二、经营计划管控二、经营计划管控经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示，制度中对计划指标的相关，制度中对计划指标的相关规定规定公司计划
33、指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。指标的分解指标的管理部门指标的调整指标调整申请时间公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)由经营计划管理部门负责汇总、上报和下达，各子公司相关计划管理部门归口管理。总经理对总部指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。确有特殊情况需要调整计划指标，必须向经营计划管理部门提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报总部董事
34、会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。二、经营计划管控二、经营计划管控经营计划的监控和偏差分析经营计划的监控和偏差分析总部的经营计划监控由经营计划管理部门牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各总部部门及子公司提供数据输入和专业分析。子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。总部子公司总部经营分析报告模版子公司月度经营统计分析报表环洲钢业经营统计分析管理办法层面任务模版及制度要求经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动
35、计划，明确相关责任人和时间要求。只作为参考，可根据需要及具体情况进行调整完善二、经营计划管控二、经营计划管控针对各种偏差采取的相应措施针对各种偏差采取的相应措施上限自控标准下限自控标准偏离战略目标非常严重的，责令子公司总经理到总部述职，总部派专门小组协助整改 偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，限期整改偏离战略目标较轻的，限期整改注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。二、经营计划管控二、经营计划管控经营计划管控的主要会议经营计划管控的主要会议1 1月下旬召开总月下旬召开总部年度业绩考核部年度业绩考核会会 4 4月中旬总部季月中旬总部季度业绩
36、监控度业绩监控/考考核会核会 1月月4月月7月月10月月1 1季度末，季度末，季度经营计季度经营计划会划会 1212月中旬召开年月中旬召开年度度经营计划与划与财务预算算质询会会 12月月2月月3月月5月月6月月8月月9月月11月月7 7月中旬总部季月中旬总部季度业绩监控度业绩监控/考考核会核会 1010月中旬总部月中旬总部季度业绩监控季度业绩监控/考核会考核会 2 2季度末，季度末，季度经营计季度经营计划会划会 3 3季度末，季度末，季度经营计季度经营计划会划会 注：每个月底确定下一月度经营计划，3、6、9月度计划会可以与季度计划会合并；不定期召开专题会议；会议之前对会议需要讨论的议题做好充分
37、准备。二、经营计划管控二、经营计划管控经营统计分析管理办法经营统计分析管理办法导读导读核心目的:进一步规范总部对下属子公司的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平涉及的母公司部门:经营计划管理部门涉及的子公司部门:经营计划管理部门主要内容:主要涉及到统计报表的管理与分工；统计资料的提供、积累和保管；统计数字差错的订正；文字说明与分析报告；统计纪律等管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低二、经营计划管控二、经营计划管控子公司月度经营统计分析报表的格式子公司月度经营统计分析报表的格式一、经营指标完成情况
38、一、经营指标完成情况1、经营指标完成进度2、与往年相比指标的变化情况二、偏差指标说明二、偏差指标说明1、非正常指标 2、其他需要进一步说明的指标 3、指标差异的原因分析三、本月经营及管理情况概述三、本月经营及管理情况概述1、产品与服务市场分析2、经营中面临的问题和困难3、企业内部管理动态（大事记）四、下月经营管理工作计划四、下月经营管理工作计划1、工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案）2、完成计划的相应措施或方法3、希望总部及总部部门提供哪些方面的支持与服务五、其他需要说明的事项五、其他需要说明的事项经营统计分析的重点二、经营计划管控二、经营计划管控经营责任书管理办法经营责任书管
39、理办法导读导读核心目的:为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性涉及的母公司部门:经营计划管理部门、财务中心涉及的子公司部门:经营计划管理部门主要内容:主要涉及到经营责任书的制定、签订以及对经营责任书过程的控制；并对绩效评定的办法以及考核的后续管理工作做了相应的规定管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高中低三个层次):高高低低二、经营计划管控二、经营计划管控经营计划书的内容依据平衡记分卡来设计经营计划书的内容依据平衡记分卡来设计在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营和成长：财务类财务类
40、 企业是否为股东创造价值?客户类客户类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？内部运营类内部运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗？其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等作得怎样？成长类成长类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？既包括了导向性的指标，也包括了对过去状况的评价指标客户类客户类客户如何看待公司内部运营类内部运营类在哪些内部运营管理方面必须改进财务类财务类是否为股东创造价值成长类成长类能否持续为客户创造价值和提高员工的技能远景目标和远景目标和战略战略二、经营计划管控二、经营计划管控经营责任书签订流程经营责任书签订流程经营计经营
41、计划管理划管理部部门门总总部部财务财务中心中心子公司子公司总总经经理理绩效指标权重经营责任书初步样板经营责任书样板责任书初稿签订责任书经营预算反馈意见反馈意见签订责任书协商签署经营责任书 确定关键业绩指标的目标值制定经营责任书样板总总部部总经总经理理 审核十二月上旬一月份二、经营计划管控二、经营计划管控经营责任书经营责任书 中的关键业绩指标中的关键业绩指标关关键业绩键业绩指指标标权权重重单单位位年度目年度目标标财务类财务类A%客客户类户类A%B%营营运运类类A%B%学学习习成成长类长类A%B%二、经营计划管控二、经营计划管控经营责任书执行跟踪表经营责任书执行跟踪表关关键业绩键业绩指指标标权权重
42、重 单单位位目目标标实际实际期末期末得分得分一季度二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度财务类财务类%客客户类户类%营营运运类类%学学习习成成长长类类%总总 分（加分（加权权平均）平均）二、经营计划管控二、经营计划管控财务管控体系核心权限界面划分财务管控体系核心权限界面划分环洲钢业环洲钢业负责公司财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更，以及生铁公司财务管理人员的聘任、委派、解职；负责负责审批生铁公司的定期财务信息、财务分析报审批生铁公司的定期财务信息、财务分析报告，并提供反馈意见；告，并提供反馈意见；统一管理规划调剂资金，加强结算、信贷、资金统一管理规划调剂资金，加强结
43、算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金流失、沉淀、闲置，调剂的规范化管理，防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率。提高资金的利用率。生铁公司生铁公司设立独立的财务部门，具有相对具有相对独立的财务核算、财务结算、财独立的财务核算、财务结算、财务会计和财务管理职能务会计和财务管理职能必须依据环洲钢业公司的财务战略、财务政策、财务管理体制，建立自己的财务管理体制财务管控体系归口部门：环洲钢业财务管理中心财务管控体系归口部门：环洲钢业财务管理中心三、财务管控三、财务管控58财务中心经理财务主管资金主管审计主管审计员子公司价格内审子公司财务部门子公司财务人员子公司财务人员审计工作小组审计工作小组子
44、公司采购部门子公司其他部门子公司财务内审财务审计条线的管理工作层次关系示意图：财务审计条线的管理工作层次关系示意图：审计部经理三、财务管控三、财务管控59财务条线的管理工作层次关系说明：财务条线的管理工作层次关系说明：1、子公司财务负责人、财务内审人员、价格内审人员由总部委派任命，在子公司工作，受子公司总经理领导。2、总部财务中心的财务经理与资金经理主要负责对子公司的财务部门进行日常业务指导与监督。三、财务管控三、财务管控60财务管控体系的制度构成财务管控体系的制度构成环洲钢业财务管理制度环洲钢业财务管理制度环洲钢业资金计划管理制度环洲钢业资金计划管理制度环洲钢业财务分析制度与分析报告提纲环洲
45、钢业财务分析制度与分析报告提纲三、财务管控三、财务管控61环洲钢业财务管理制度环洲钢业财务管理制度导读导读核心目的核心目的:通过该制度的设立，为了规范总部及各类子公司的经营行为与财务活动，切实保障股东合法权益。涉及的母公司部门涉及的母公司部门:财务中心涉及的子公司部门涉及的子公司部门:财务部主要内容主要内容:主要涉及到财务管理体制、职责和权限划分、资金管理、资产管理、成本控制和费用管理、税务管理、风险与信用管理、财务监督、预算管理等管控体系中的实施时间紧急性评级管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高建议分高 中中 低三个层次低三个层次):):高高低低三、财务管控三、财务管控环洲钢业子公司资金
46、计划管理制度环洲钢业子公司资金计划管理制度导读导读核心目的核心目的:通过该制度的设立，统一管理规划调剂环洲钢业内部资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，提高资金的利用率涉及的母公司部门涉及的母公司部门:财务中心涉及的子公司部门涉及的子公司部门:财务部主要内容主要内容:主要涉及到资金计划的组织体系、管理内容、资金计划编制程序、资金计划的控制、经营计划的编制、对计划指标的管理以及在计划实施过程中的监控和对偏差的分析制度中提供了各级单位的用款计划表的模版等附件管控体系中的实施时间紧急性评级管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高建议分高 中中 低三个层次低三个层次):):高高低低三、财务管控三
47、、财务管控环洲钢业子公司财务分析制度环洲钢业子公司财务分析制度导读导读核心目的核心目的:为有效地控制经营过程，促进环洲钢业及下属企业围绕经营财务目标，挖掘现有潜力，找出差距和存在问题，采取有效措施，保证环洲钢业总体经营目标的实现，特制定本制度。涉及的母公司部门涉及的母公司部门:财务中心涉及的子公司部门涉及的子公司部门:财务部门（子公司其它职能提供必要的数据支持）主要内容主要内容:主要涉及到财务分析的组织管理体系、财务分析的内容及主要指标、财务分析方法程序、财务分析例会、财务分析报告制度中提供了财务分析报告模板等附件管控体系中的实施时间紧急性评级管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高建议分高
48、中中 低三个层次低三个层次):):高高低低三、财务管控三、财务管控审计管控体系核心权限界面划分审计管控体系核心权限界面划分环洲钢业环洲钢业负责审核生铁公司各项经营数据的真实性；负责对生铁进行常态审计和非常态审计，并对负责对生铁进行常态审计和非常态审计，并对生铁审计的问题进行监控整改生铁审计的问题进行监控整改。负责审核生铁公司的内部管理审计与经济责任审计、离任审计等。生铁公司生铁公司接受并积极配合公司审计部的审计，并对问题积极整改审计管控体系归口部门：环洲钢业审计部审计管控体系归口部门：环洲钢业审计部四、审计管控四、审计管控65审计条线的管理工作层次关系说明：审计条线的管理工作层次关系说明：1、
49、总部审计部对子公司的日常审计工作由审计经理与审计员组织，专项审计工作或其他必要情况时，由总部向其他子公司抽调财务人员组成总部临时审计工作组，对相关子公司进行审计。2、子公司财务负责人、财务内审人员、价格内审人员由总部委派任命，在子公司工作，受子公司总经理领导。财务负责人、内审负责子公司日常票据的合法性、合理性、准确性、规范性；价格内审负责子公司日常采购业务的价格合理性、数量合理性。3、总部的审计经理（临时审计工作组）负责对子公司所有部门进行全面的审计，并同时包括对子公司财务内审、价格内审人员的工作质量与责任心进行审计。四、审计管控四、审计管控66审计管控体系的制度构成审计管控体系的制度构成环洲
50、钢业内部审计管理制度环洲钢业内部审计管理制度环洲钢业内部审计工作细则指导手册环洲钢业内部审计工作细则指导手册环洲钢业内部审计所需提供资料环洲钢业内部审计所需提供资料四、审计管控四、审计管控67环洲钢业公司审计管理制度环洲钢业公司审计管理制度导读导读核心目的核心目的:为了实现审计工作法制化、制度化、规范化，根据中华人民共和国审计法和审计署关于实施审计工作规程的若干规定，结合环洲钢业公司工作实践，制定本规程。涉及的母公司部门涉及的母公司部门:审计部涉及的子公司部门涉及的子公司部门:子公司所有部门、以及子公司财务内审人员、价格内审人员主要内容主要内容:本规程的内容包括审计人员在实施审计项目过程中的审