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1、1母子公司管控体系建设母子公司管控体系建设华彩咨询集团华彩咨询集团白万纲白万纲213818181068 邮件：邮件：mars.baychina-白万纲白万纲3我们的目的我们的目的明晰管控规律明晰管控规律洞察管控运作洞察管控运作驱除管控障碍驱除管控障碍优化管控利润优化管控利润4一，关于集团公司的管控一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控三，职能管控四，业务管控四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系五，分、子高管层绩效管理体系 5关于集团型公司关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚企业集团是建立在企业法人股份制基础
2、上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大集团有三种核心功能使得竞争力巨大1 1，资本放大功能多层次控股及资本运作，资本放大功能多层次控股及资本运作2 2，协同，共享及内部交易，整体战，超限战，协同，共享及内部交易，整体战，超限战3 3，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋1 1，风险越来越大（速度慢下来更危险），风险越来越大（速度慢下来更危险）2 2，信
3、息黑洞越来越多，信息黑洞越来越多3 3，管理越来越复杂，管理越来越复杂6集团公司管控乏力的根本问题集团公司管控乏力的根本问题有管理缺管控有管理缺管控母公司母公司中央服务差，业务不增值中央服务差，业务不增值 横向战略无横向战略无财务漏洞大财务漏洞大企业文化散企业文化散业绩管理弱业绩管理弱7集团管控模式的搭建集团管控模式的搭建母子公司管控模式的设计母子公司管控模式的设计制度与流程化制度与流程化总部功能与组织总部功能与组织分权界面分权界面品牌品牌,营销战略营销战略,供应链供应链,客户价值管理客户价值管理,产品与服务组合管理等业务管理产品与服务组合管理等业务管理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管
4、理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理子公司战略子公司战略,财务，财务，人力资源等职能管理人力资源等职能管理投资投资,资金管理资金管理,核心人员绩效与激励核心人员绩效与激励,审审计与风险管理等节点管理计与风险管理等节点管理对子公司的治理体系设计与内部控制对子公司的治理体系设计与内部控制,授权授权,风险管理体系的设计风险管理体系的设计8母公司需探索的管控前沿问题母公司需探索的管控前沿问题集团发展战略的科学性集团发展战略的科学性管控模式的搭建管控模式的搭建子公司战略的制定子公司战略的制定子公司业绩目标的确定子公司业绩目标的确定子公司制度建设的促进子公司制度建设的促进子公司绩效管理，薪酬激励体
5、系的探索子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索9一，关于集团公司的管控一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控三，职能管控四，业务管控四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系五，分、子高管层绩效管理体系 10六种组织结构类型六种组织结构类型职能型项目组型产品型地区/市场/客户型综合型CDABCDABCDAB地区/市场/客户1地区/市场/客户2地区/市场/客户3业务职能职能1职能2职能3客户A客户B客户CABDC职能专业A职能专业B职能专业C职能专业D业务驱动因素：特殊技能 面向许多客户的专家服务业务驱动因素：高度集成性的工作 工作可以按确定的产出
6、分组 致力于一组产出业务驱动因素：地区性需求重要、敏感 需要对地区性需求/机会做出迅速反映业务驱动因素：产品开发周期短 产品品种多样复杂CDABCDABCDAB产品组1产品组2产品组3业务职能备注：综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。业务流程型ABCD业务驱动因素：周期短 控制严格11职能型组织结构模型职能型组织结构模型信息技术和业务系统产品 3产品1产品 4产品 2客户和市场管理运营产品管理支持服务主要特征主要特征业务部门基于流程和职能很少或没有部门职能的重叠每个单元以利润或成本为中心,可以对多个部门汇总考核业绩网络和分销董事会董事会12产品型组织结构模型产品型组织结构模型
7、董事会董事会运营营销网络和分销财务/IT/HR产品2产品3产品1主要特征主要特征业务部门围绕产品或产品类别建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR13客户客户/市场型组织结构模型市场型组织结构模型运输行业建造行业主要特征主要特征业务部门围绕客户群建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在董事会董事会包装行业产品开发 运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发 运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发 运营营销网络和分销财务/IT/HR14地区型组织结构模型地区型组织结
8、构模型亚洲欧洲美洲董事会董事会主要特征主要特征业务部门围绕地区建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR15产品产品-职能矩阵职能矩阵市场市场分销网络分销网络生生 产产 信息技术信息技术财务与管理财务与管理人力资源人力资源董董 事事 会会 产品1产品3产品4产品2主要特征主要特征业务单元根据产品来组织这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向公司的该职能部门的经理汇报(虚 线)职能/服务人员可以属于一个产品线或几个不同产品线(汇报
9、体系)16客户客户-职能矩阵特征职能矩阵特征财务与行政管理财务与行政管理人力资源人力资源主要特征主要特征业务单元根据客户群来 组织这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向公司的该职能部门的经理汇报(虚 线)销售销售分销网络分销网络生生 产产 信息技术信息技术董董 事事 会会 客户群 1客户群 3客户群 4客户群 2产品管理产品管理产品管理的设置依赖于客户群是否与产品类别高度相关 职能/服务人员可以属于一个客户群或几个不同客户群(汇报体系)17真正的集团企业不是堆出来的真正的集团企业不是堆出来的多体的有机整合：母公司异化，多体的有机整合：母公司异化，横向战略
10、管理体系，子公司异化横向战略管理体系，子公司异化单体的物理整合：个数积累，单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类功能叠加，分层分类在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建内部交易内部交易横向协调横向协调资源共享资源共享平台共享平台共享投融资中心，产业监控中心，资源服务中心投融资中心，产业监控中心，资源服务中心宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心19总部定位总部定位投融资中心投融资中心产业监控中心产业监控中心服务支持中心服务支持中心总部再定位总部再定位投融资中心投融资中心产业监控中心产业
11、监控中心服务支持中心服务支持中心宏观调控中心宏观调控中心价值创造中心价值创造中心制度输出中心制度输出中心1、总部重新定位、总部重新定位20母公司主导母公司主导集约化整合集约化整合大宗物资的集中采购大宗物资的集中采购产品的集中销售产品的集中销售研发的集中共享研发的集中共享专业服务的集中共享专业服务的集中共享供应商管理供应商管理招投标中心招投标中心比价库比价库物流体系物流体系客户共享客户共享跨区域市场跨区域市场品牌移情品牌移情经销网络经销网络专利广谱运用专利广谱运用临时矩阵团队临时矩阵团队平台化、模块化平台化、模块化并行项目管理并行项目管理广告投放广告投放客服中心客服中心物业管理物业管理专家团队专
12、家团队职能专才的集中共享职能专才的集中共享资金的集中使用资金的集中使用资本运作资本运作税务筹划税务筹划法律顾问法律顾问人力顾问人力顾问统收统支统收统支统一结算统一结算内部拆借内部拆借融资担保融资担保规模吸引力规模吸引力接班人计划接班人计划多途径晋升通道多途径晋升通道多元化激励机制多元化激励机制审计稽核审计稽核预警机制预警机制内控制度内控制度预案机制预案机制人才梯队的集中建设人才梯队的集中建设风险危机的集中防范风险危机的集中防范母公司的共享平台的打造母公司的共享平台的打造21资本运营中心资本运营中心经营协调中心经营协调中心战略管理板块战略管理板块资源管理板块资源管理板块监控板块监控板块审计审计/
13、风险管理部风险管理部法务部法务部财务管理部财务管理部人力资源及行政部人力资源及行政部信息部信息部战略发展部战略发展部资金管理部资金管理部考核与督导部考核与督导部资产管理部资产管理部战略投资委员会战略投资委员会人力资源委员会人力资源委员会预算管理委员会预算管理委员会产权管理部产权管理部经营管理部经营管理部投资部投资部资本运营部资本运营部集团总裁集团总裁子集团子集团子集团子集团子集团子集团子集团子集团集团组织架构设计的一个例子集团组织架构设计的一个例子风险管理委员会风险管理委员会222,子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理
14、中心、运营协调中心营协调中心子集团是控股公司损益的主要责任人子集团是控股公司损益的主要责任人确保子集团日常经营管理权力确保子集团日常经营管理权力在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面利润增值中利润增值中心心业务管理中业务管理中心心运营协调中运营协调中心心233,第三层面
15、的分厂第三层面的分厂,车间的战略定位为生产、成本、质量中心车间的战略定位为生产、成本、质量中心成本中心成本中心质量中心质量中心优化资产运行，控制运行成本优化资产运行，控制运行成本着重考核其发生的成本和费用着重考核其发生的成本和费用生产中心生产中心提高质量意识，完善质量保证体系提高质量意识，完善质量保证体系创造质量效益创造质量效益执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度度在操作标准指导下，确保生产安全在操作标准指导下，确保生产安全244,集团横向协调的方式集团横向协调的方式工作标准化工作标准化随机性协调随机性协调经常性协调经常性协调标准化
16、标准化 工作流程工作流程例会例会工序工序服从服从现现场场办办公公联络联络员员跨部门跨部门 直接沟直接沟通通临时小临时小组或委组或委员会员会专职协专职协 调部门调部门职能部职能部常设小组常设小组或委员会或委员会事业部事业部矩阵矩阵 结构结构非结构性协调非结构性协调结构性协调结构性协调常规性工作常规性工作例外性工作例外性工作局部调整局部调整整体变革整体变革25一，关于集团公司的管控一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控三，职能管控四，业务管控四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系五，分、子高管层绩效管理体系 26战略战略管控管控财务财务管控管
17、控人力资人力资源管控源管控职能管控职能管控27战略管控战略管控1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略，制定并执行集团发展战略及业务组合战略2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核3，投资管理及决策，投资管理及决策4，内外部资源管理与配置，内外部资源管理与配置5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理6，制定集团的政策和标准，制定集团的政策和标准7，培育集团，培育集团/板块核心能力板块核心能力8，变革管理，变革管理28投资组合投资组合产业组合产业组合横向战略横向战略集团战略的核心变量集团战略的核心变量29
18、重组，重组，强化，产业整合，产业组合强化，产业整合，产业组合多维度组合多维度组合专业组合专业组合类别组合类别组合养儿子养儿子养猪养猪理财，股权投资，理财，股权投资，养家养家(1)集团投资组合战略集团投资组合战略30退出性产业退出性产业风险投资性产业风险投资性产业准战略性准战略性产业产业战略性产业战略性产业财务性产业财务性产业(2)(2)集团集团产业组合产业组合战战略略利利润润成长产业成长产业发展种子业务，以期发展新业务未来产业未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会时间安时间安排排核心产核心产业业重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流31厎厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性产业布局要
19、兼顾企业的成长性与稳定性厎厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡产业布局要兼顾利润与现金流的平衡厎厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的厎厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的厎厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局产业布局产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性产业组合要兼顾利润与现金流的平衡产业组合要兼顾利润与现金流的平衡产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的产业框架中既要有生产领
20、域的企业，也要有服务领域的产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的积极培育在每个产业中最少一个融资平台积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业组合管理产业组合管理集团投资组合管理集团投资组合管理32共享价值活动共享价值活动协调战略姿态协调战略姿态区分及管理目标区分及管理目标制度化发掘无形制度化发掘无形关联关联通过并购重组加通过并购重组加强或创造关联强或创造关联建立横向组织与建立横向组织与 制度以保证实施制度以保证实施构筑管理与资源构筑管理与资源平台平台横向战略横向战略管理关联管理关联关联的价值关联的价值关联变革关联变革关联的
21、协调、强关联的协调、强化和固化成本化和固化成本识别关联识别关联有形关联有形关联无形关联无形关联竞争者关联竞争者关联缺失关联缺失关联未来或有关联未来或有关联(3)(3)制定横向战略制定横向战略33跨国零售企业利润结构设计跨国零售企业利润结构设计第一层次；销售毛利，商品组合第一层次；销售毛利，商品组合第二层次：团体会员第二层次：团体会员,卖场费用，展示与销售功能卖场费用，展示与销售功能第三层次：业务集中管理，连锁效应第三层次：业务集中管理，连锁效应第四层次：帐期理财，资金集中管理第四层次：帐期理财，资金集中管理第五层次：商业地产第五层次：商业地产第六层次：物流地产第六层次：物流地产第七层次：数据挖
22、掘与信息分析第七层次：数据挖掘与信息分析第八层次：自有商品，买断产品，独家代理第八层次：自有商品，买断产品，独家代理第九层次：多种卖场组合第九层次：多种卖场组合第十层次：代客采购，成为进出口平台第十层次：代客采购，成为进出口平台34财务管控财务管控1，多层次财务战略，多层次财务战略2，财务组织，财务组织3，融投资管理体系，融投资管理体系4，资产管理体系，资产管理体系5，全面预算体系，全面预算体系6，内部交易体系与成本，费用管理，内部交易体系与成本，费用管理7，资金流管理，资金流管理8，偏差分析与审计体系，偏差分析与审计体系9，收益管理，收益管理35财务职能定位与财务职能定位与组织框架设计组织框
23、架设计业务计划、预算业务计划、预算管理体系设计管理体系设计资金管理体系设资金管理体系设计计绩效管理体系设绩效管理体系设计计根据集团业务特点，定义资金管理模式明确资金管理的组织方式、权限、流程明确资金计划和预测的方法定义财务管理的思路和整体模式明确各级财务管理部门的职责定位财务部门关键岗位职责设计设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标理顺公司总部和下属公司之间职责层级间管理边界以及同级间边界建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管
24、理方法确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理财务分析和报告财务分析和报告体系设计体系设计分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持内部审计稽核体内部审计稽核体系设计系设计规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序定义内部审计的目标、工作内容、职责规范内部审计的组织、职责和程序财务管控在各层面的工作目标和支撑系统财务管控在各层面的工作目标和支撑系统财务战略，投资，财务战略，投资，融资体系融资体系设计投融资流程和方法建立集团与各分支机构的财务战略，资产管理资产管理定义资产管理的思路和整体模式明确各级资产管理的职责
25、定位理顺资产管理职责完整的资产管理收入，成本与费收入，成本与费用管理用管理设计相关流程和方法管住收入，成本，费用等不确定对象36财务管控的组织财务管控的组织 集团总经理集团总经理财务部总经理财务分析主管财务管理主管预算控制主管资金管理主管收资主管资金资本主管出纳主管税务保险主管会计核算主管会计审核主管会计审核主管财务报表主管资产主管38财务报告管理体系财务报告管理体系40人力资源管控人力资源管控1，高管层发展与绩效，薪酬管理，高管层发展与绩效，薪酬管理2，接班人管理体系，接班人管理体系3，学习型董事会，学习型董事会4，管理学院，管理学院5，发展型人力资源规划，发展型人力资源规划6，企业文化，企
26、业文化7，知识管理，知识管理41用以下框架确定人力资源战略用以下框架确定人力资源战略人力资源管理系统人力资源管理系统实施计划实施计划人力资源各个模块职能策略人力资源各个模块职能策略人力资源管理的核心目标人力资源管理的核心目标对人力资源的要求对人力资源的要求公司公司战略目标战略目标到达的行业地位和财务目标到达的行业地位和财务目标人力资源工作方面的关键要素人力资源工作方面的关键要素协同实现各个模块功能的整体协同实现各个模块功能的整体具体行动安排具体行动安排各个模块的可能的选择各个模块的可能的选择人力资源工作必须达到的境界人力资源工作必须达到的境界华彩咨询人力资源战略设定框架华彩咨询人力资源战略设定
27、框架人力资源战略的思考框架人力资源战略的思考框架42人力资源人力资源战略战略招聘体系招聘体系薪酬福利体系薪酬福利体系职业发展职业发展绩效管理体系绩效管理体系企业文化企业文化组织责任体系组织责任体系培训体系培训体系组织发展组织发展人力资源各个模块职能策略人力资源各个模块职能策略压力式，制度式，压力式，制度式，能力式，教练式，能力式，教练式，文化式文化式成本型，竞争型，成本型，竞争型，领先型领先型/利润分利润分享型，人力资本享型，人力资本型，综合薪酬型型，综合薪酬型战略型，团队型，战略型，团队型，个人型个人型成本型，竞争型，成本型，竞争型，领先型领先型适用型，拉动型，适用型，拉动型，发展型发展型适
28、用型，拉动型，适用型，拉动型，发展型，发展型，理念型，传播型，理念型，传播型，管理型管理型适用型，拉动型，互动型适用型，拉动型，互动型43如何通过人力资源战略建设核心竞争力？如何通过人力资源战略建设核心竞争力？使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基本组织的基本原则与价值原则与价值取向是什么取向是什么？组织组织业务流程业务流程“我们必须我们必须在哪些方面在哪些方面做的更优秀做的更优秀?”核心人才核心人才核心专长与技核心专长与技能能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才的核心人才的
29、素质模型素质模型人力资源实践人力资源实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、激励与保开发、激励与保有信奉组织价值有信奉组织价值观的员工？观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展开竞我们如何展开竞争？争？”“我们能为我们能为顾客提供哪些竞争顾客提供哪些竞争对手所不能提供的对手所不能提供的产品与服务？产品与服务？”44一，关于集团公司的管控一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控三，职能管控四，业务管控四，业务管控 五，子高管层绩效管理体系五，子高管层绩效管理体
30、系 45研发研发管控管控供应链供应链管控管控营销管控营销管控品牌品牌管控管控业务管控业务管控46研发管控研发管控1，研发战略与研发组织，研发战略与研发组织2，跨层次研发项目管理体系与能力体系，跨层次研发项目管理体系与能力体系（研发项目管理成熟度体系）（研发项目管理成熟度体系）3，基础研发的项目管控，基础研发的项目管控4，跨层次研发团队，绩效及研发成果管理，跨层次研发团队，绩效及研发成果管理5，研发外协管控，研发外协管控471，如何用研发战略引领公司增长，如何用研发战略引领公司增长2，如何保障及促进各级公司研发管理的有效性，如何保障及促进各级公司研发管理的有效性3，如何进行跨层次立项及预算管理，
31、如何进行跨层次立项及预算管理4，如何评价及比较研发成果，如何评价及比较研发成果5，如何促进研发的转化，如何促进研发的转化6，如何对子公司重大研发项目提供支持，如何对子公司重大研发项目提供支持7，如何完善技术体系及工艺平台管理，如何完善技术体系及工艺平台管理8，如何促进公司的知识产权与专利管理，如何促进公司的知识产权与专利管理48营销管控营销管控1，营销战略与组织，营销战略与组织2，营销政策管控，营销政策管控3，基于营销战略的营销管控，基于营销战略的营销管控4，多层次营销计划与预算，多层次营销计划与预算5，营销整合管控，营销整合管控（组织，渠道，经销商，产品，区域，价值策略）（组织，渠道，经销商
32、，产品，区域，价值策略）6，多层次资源共享与营销行动协同管理，多层次资源共享与营销行动协同管理49供应链管控供应链管控1，供应链战略与组织，供应链战略与组织2，供应链政策管控，供应链政策管控3，供应链管控能力体系建设，供应链管控能力体系建设4，跨层次供应链运作与绩效管控，跨层次供应链运作与绩效管控5，资源共享与行动协同管理，资源共享与行动协同管理50品牌管控品牌管控1，品牌战略，品牌战略2，企业家品牌，雇主品牌，企业家品牌，雇主品牌3，产品品牌，服务品牌，产品品牌，服务品牌4，品牌价值管理体系，品牌价值管理体系5，跨层次品牌整合管理，跨层次品牌整合管理6，品牌建设管控与协同管理，品牌建设管控与
33、协同管理51一，关于集团公司的管控一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控三，职能管控四，业务管控四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系五，分、子高管层绩效管理体系 52通过管控的核心要素产生的子公司的目标体系通过管控的核心要素产生的子公司的目标体系关键业绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标 销售额（或利润额）投资资本回报率 资金周转（存货周转）人均创利关键业绩指标关键业绩指标权重权重2006年下达指标年下达指标50新市场（产品）占总体比率客户开发市场占有率2010 各种增长率人力资源类指
34、标 员工满意度 继任计划（梯队培养）10示例示例除此之外，还有定性指标，比如流程与制度建设，人力资源管理体除此之外，还有定性指标，比如流程与制度建设，人力资源管理体系优化，信息化建设，重大技术突破与创新等等。系优化，信息化建设，重大技术突破与创新等等。53评估系统流程评估系统流程总裁总裁HR/HR/财务财务/战略中心战略中心子集团子集团子集团子集团HR/HR/财务财务/战略部门战略部门子公司子公司进程汇报会进程汇报会 进程审议会进程审议会 季度（年度）考核会季度（年度）考核会管理报告与经理管理报告与经理层述职报告层述职报告第一月第一月第二月第二月第三月第三月预备会预备会汇报会汇报会关注关注报告
35、及分析报告及分析改善与调整改善与调整追踪与稽核追踪与稽核偏差分析偏差分析管理报告与经理管理报告与经理层述职报告层述职报告预备会预备会汇报会汇报会报告及分析报告及分析改善与调整改善与调整追踪与稽核追踪与稽核偏差分析偏差分析关注关注管理报告与经理管理报告与经理层述职报告层述职报告预备会预备会汇报会汇报会报告及分析报告及分析改善与调整改善与调整追踪与稽核追踪与稽核偏差分析偏差分析关注关注54重要项目商品计划完成表资金使用表现金流量表资产负债平衡表集团绩效管理体系集团绩效管理体系-月度业绩报表和程序月度业绩报表和程序月度业绩报表损益表损益表 计划 实际 差距 差距说明销售收入-销售成本毛利润-经营费用
36、+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润月度业绩汇报汇总程序工作截止日期各业务单元专业集团完成各自的统计和分析（包括ROIC)总部财务计划科完成公司汇总和 总体分析（包括ROIC)递交总裁和各级领导月度总裁办公会讨论重大差距季度考核会逐一考核每月六号每月十号55每季第一个月进程汇报会每季第一个月进程汇报会目的 讨论集中在-不良业绩的根源-如何改善而不是-谁的错误-借口-或其它针对每位受约人时间 评估结果-关键业绩指标结果与目标对比-新观念/目标/行动的进展 评估中的特例并讨论与目标不 一致的原因（无论是超过目 标还是未达到目标）-外部市场-战略计划的改变-出乎预期的情况 讨论
37、具体的行动以提高下一阶 段的业绩 为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果十分钟十分钟二十分钟五分钟 每人总计时间 四十五分钟56每季第二个月进程审议及指导会每季第二个月进程审议及指导会目的 讨论集中在-改进业绩的措施-经验教训-未来提高的手段而不是-借口-抱怨-或其它针对每位受约人时间 二十分钟二十分钟十分钟三十分钟 总计时间 九十分钟汇报上一次会后所采取的重要举措 根据业绩合同衡量目前的达成情况 综合考虑历史业绩并对是否达到关 键业绩指标目标作出合理判断 提出改进业绩的行动方案 有关的重大的战略/内部管理议题十分钟57季度末季度末/年度末业绩考核会年度末业绩考核会-会议议程及目的
38、会议议程及目的会议目的：对前一季度公司各专业群/业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决在营中潜在问题，确保在营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应处部市场的变化参加人员：总裁、财务总监、公司战略发展、及人力资源部门负责人，财务部相关人员（列席）。各业务群总裁，及事业部下属业务单元总经理（只在质询中心计划时列席）时间：季度考核：四、七、十月下旬，六八小时年度考核：一月下旬，一天半会议议程：议题 时间（小时）财务总监介绍上季度公司总体 目标完成情况及主要差距，以 及主要差距的来源 逐一对各专业集团、业务单元 的上季度计划完成情况进行考 核，揭示问题，责成解决 财务总监总结会议达成的需解 决的问题，明确改进目标 总裁总结，宣布闭会11X50.50.57小时58问题与解答问题与解答59强强携手强强携手共创双赢共创双赢