绩效考核方案模板8篇.doc

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1、 绩效考核方案模板合集8篇绩效考核方案 篇1 一、绩效考核总则 为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。以提高员工的积极性，提高工作效率为动身点，且便于考核，制定此绩考核方案 工资=根本工资+岗位工资*部门绩效考核系数+年终嘉奖（盈亏嘉奖和特殊奉献奖） 部门考核系数以公司总产量为根本，依据部门员工根本完成数据或行业产量完成定额为根底，结合结算部门实际状况确定此考核系数。 岗位工资：依据岗位工资制定方法，结合公司实际状况确定。（暂定20xx） 岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。（暂定1200,800） 二、主要工作完成打算 1、图纸计算量T=（暂定）4万方/人。月（以整个工程为考核对象

2、-图纸计算报表为依据） 2、结算量（含小票和图纸结算）J=（暂定）1.5万方/人。月（以签字或盖章结算单为依据） 原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止； 原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏比照分析，出分析表查找亏方缘由。图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏比照分析，查找缘由，或指定其他人员。（负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出奉献（扭亏为盈）的个人赐予特殊奉献奖） 目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人；公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/1

3、2个月/10个人=1.5万方/月。人 例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。 三、绩效考核实施细则 1、工资浮动比拟大 （1）月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大； （2）各结算员的绩效差额幅度大，由于安排的任务不同可能导致工资差距大。可依据调度供应的下月产量计算调整结算任务安排方式及比例，避开幅度差过大。 2、图纸计算量考核 （1）图纸计算考核（精确性），可能由于计算错误导致绩效考核不能反映真实状况，或存在作弊可能。对于有意计算错误且证据确凿

4、，赐予惩处，降低6个月图纸计算月岗位工资100元（并作为岗位工资考核的依据之一）；对于无意计算错误，在当月图纸结算量中扣除差值或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量消失重大偏差，但未亏方，按无意计算错误扣除；若导致消失亏方，按有意计算错误降低100月岗位工资6个月，（并作为岗位工资考核的依据之一）。 （2）图纸结算改为小票结算，应依据正式合同或补存协议或业务员通知作为依据，结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求提交给结算部长，逾期未提交的按无或放弃图纸计算绩效考虑。 （3）图纸考核对象（单位），图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量（或合同规定范围全部砼量）

5、作为考核对象，既必需全部计算完一个工程全部混凝土量，才能作为考核依据，否则不予以考核。对于工程比拟大划分范围的工程，按所划分的单个范围作为考核对象。 （4）图纸计算范围，按合同商定计算，无合同或合同无商定或商定不明确，由部长与业务员确定之后再计算。（原则上只计算主体构造，二次构造另行考虑） （5）图纸计算时间，应在工程施工前计算，原则上图纸计算进度应超前工程施工进度，做到提前预控，尤其是筏板等隐藏工程。对于图纸送到结算部得时间迟于施工进度的，由图纸送达负责人对该进度以前的隐藏工程的不能准时比照造成的后果负责，但结算员应将之前的混凝土量准时计算，且做盈亏分析表，若亏方须注明亏方缘由。对于不能按时

6、完成图纸计算的部长有权交于其他人计算。 （6）图纸计算考核表：（表一）图纸计算汇总表格式，（表二）图纸计算表 3、结算量的考核 （1）结算包括图纸结算量和小票结算量，结算数量按甲方签字或盖章的结算单或对账单为依据。结算单复印一份给部长。考核时间为部长签收结算单当月时间。 （2）按小票结算时间，应根据合同及业务要求以不影响回款时间准时办理结算。若因结算员缘由不能按时结算的，造成不能准时回款的，降低当月结算月岗位工资50元（并作为岗位工资考核的依据之一） （3）按小票结算已出（已考核）结算单错误需改签的，改后数量变小的应予以扣减结算绩效数量（当月或次月），改后数量变大的不再考核。给公司造成损失的追

7、究相关责任人。 4、公司总产量目标 公司总产量目标见公司文件。 5、图纸工程量目标 图纸工程量目标由结算部长依据上年结算方式状况及依据市场状况估计应当能到达的数量作为依据，由上级主管领导批准执行。且考虑业务员的建议。 绩效考核方案 篇2 一、总则 （一）目的和宗旨 为加强公司对全体员工的绩效治理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，标准和约束员工行为，持续改良提高员工绩效，鼓励员工奋勉向上，确保员工工作目标与公司目标保持全都，特制定本制度。 绩效治理宗旨包括： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职治理的依据； 3、了解、评估员工工作态度和力量； 4、作

8、为员工培训与进展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改良工作绩效。 （二）适用范围 本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。 （三）考核原则 1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和奉献，兼顾公正和公司、员工的可承受力量，合理拉开绩效考核档次，避开考核等级的平均化。 2、岗职考核原则：以目标治理为重点，针对各级治理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进展考核。 3、公开公正原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核方法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公正、公正。 4、持续改良原则：考核目的在于监视责任者的职能履行与实施，促进责

9、任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注意对责任者的自我订正和改良状况的评价。 二、考核组织与责任 （一）组织保证和权责 1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。 总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。 常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进展考核、评分；负责指导和催促下级部门各项绩效治理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发

10、放的审核批准； 副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进展考核、评分；负责指导和催促下级部门各项绩效治理工作。 2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的详细业务指导和催促检查工作。 综合办负责：制订有关绩效治理政策和总体方案；负责指导、催促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展状况；员工考核资料的治理；员工各项正负鼓励的统计。 各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进展考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进展检查监视；负责对直接下级的绩效面谈，并监视直接

11、下级对其下属的绩效治理。 （二）绩效治理责任 1、绩效治理和绩效考核是全公司上下各级治理者不行推卸的责任，综合办负责指导、监视和供应技术方面的支持。 2、各级治理者必需强化对绩效治理和绩效考核的熟悉，坚固树立绩效治理与绩效考核的意识，不断改善和提高低属的职业力量和工作业绩。 三、绩效治理和绩效考核的程序 绩效治理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其根本程序为：制定绩效指标和目标值绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改良打算。 （一）制定绩效指标和目标值 1、绩效指标和目标值确定的一般规章是：每年初依据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各

12、岗位的绩效指标及目标值。 部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应依据部门月度工作打算、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。 2、考核指标设立的原则 （1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必需为被考核人所能影响； （2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期全都； （3）重要性：指标项不宜过多，注意于对业绩有直接影响的关键指标，依据各期工作重点有所侧重，一般为8个； （4）全都性：各层次目标应保持全都，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。 3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、

13、工作行为考核、工作态度考核、治理力量和行为考核、不良事故考核等。临时考核工程可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。 各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应依据员工详细岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。 4、如考核期内总体战略规划和经营治理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。 （二）绩效形成过程指导 各级治理者必需在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比拟突出的问题、良好的表现等照实记录，以便为实施和改良绩效治理积存客观依据。 （三）绩效考核 各级治理人员在考核评分时，必需依据客观事实进展评价，避开主观误差和个

14、人偏见，同时做好评价记录，以便进展考核面谈。 四、考核评定 （一）考核周期 绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。 年度考核依据公司绩效治理工作的推动状况和公司经营治理需要另行拟定实施方案细则。 （二）主管及主管以下人员月度考核流程 五、月度考核结果运用 （一）月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩 1、员工月度绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率 2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，根据公司薪酬治理方法审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。 （二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩 1、在6

15、个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进展岗位业务培训，并报综合办备案。 培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率*80%。 培训期满仍不能到达原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。 员工不同意转岗或转岗后仍不能到达考核要求的，予以解除劳动合同。 2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程

16、序批准后交综合办执行。 员工不同意转岗或转岗后仍不能到达考核要求的，予以解除劳动合同。 3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。 六、考核结果治理 （一）考核结果反应及沟通 被考核者有权了解自己的考核结果。各部门治理人员进展绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进展面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于： 1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮忙考核者发挥强项、改良弱点。 2、争论被考核者产生缺乏的缘由，区分下属和治理者应担当的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。 3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被

17、考核者提出期望，共同制定绩效改良打算（如：自我努力，进展培训，调开工作岗位，重新安排工作职能等），并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成全都意见。 （二）考核指标和结果的修正 绩效治理制度作为企业核心制度具有肯定刚性，不能常常进展调整，但是当公司发生重大变化时，可进展相应调整。 （1）当本制度的依据和条件发生重大转变时，综合办应准时组织对制度的相宜性、符合性进展评价并对需改良的条款进展修订，按规定的程序审核和审批后执行。 （2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层治理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。 （三）考核结果归档 员工绩效治理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源治

18、理根底性材料，必需严格治理，一经考核完毕，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保存复印件。 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。 （四）考核申诉 被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉赐予答复。 七、附则 （一）本制度由综合办制定并解释，并组织实施。 （二）本制度自*年4月21日起执行。 绩效考核方案 篇3 为加大检查考核力度，促

19、进各部门有效地开展制造性的工作，确保公司年、季、月工作打算及其他各项工作任务顺当完成，本着公正、公正、公开的原则，结合“新小区开发打算”，制订本考核方法。 一、考核对象。 公司对各部门进展整体考核，部门负责人为考核责任人，考核结果只与考核责任人季薪挂钩。各部门内部的考核，可参照本方法自行制定，并报公司综合办备案，由综合办负责检查监视。 二、考核方法。 1、公司根据职责履行状况、打算完成状况、制度落实状况、协作精神四方面进展累积积分百分制综合考评。配分标准为：职责履行40分，打算完成40分，制度落实15分，协作精神5分。每月考评一次，季度汇总平均。 2、得分的调整有三项：一是凡受公司通报表扬或业

20、主、新闻媒体等书面表扬的，每次在月考核分数根底上加3分；受到公司通报批判或业主、新闻媒体等书面批判的，每次在月考核分数根底上扣3分。二是每季度由员工填写“部门经理季度工作绩效评价表”，对本部门负责人进展评议。在季度考核得分的根底上，优秀的加2分，良好的加1分，根本称职不变，不称职扣1分。三是依据各部门新工程进度打算分解任务完成状况和临时安排的一些未能记录在案的工作任务完成状况，在季度考核得分根底上，总经理享有110分的调整权，副总经理享有15分的调整权，最终得分，便是该部门考核责任人季薪的百分比修正数。 3、计算方法：按四大考核工程（职责履行、任务完成、制度落实、帮助精神）的次级分项配分为准，

21、增减均不突破。月积分为各考核工程积分总合；季度得分为三个月得分的平均数。（如某部门一月份得分90分，二月份80分，三月份100分，则第一季度部门得分为（90+80+100）3=90分）。部门负责人实际发放季薪=原季薪金额调整后的最终季度考核得分100。（如某部门季度考核得分为95分。考核责任人原季薪为1000元，则实发季薪为：100095%=950元）。 三、详细实施细则和量化标准。 （一）职责履行状况（40分）。（见各部门职责量化考核标准） （二）打算完成状况（40分）。 1、周工作打算总分值为10分 （1）周工作打算上交时间为每周一上午12：00之前，准时上交者积1分； （2）周打算内容全

22、部完成积10分，有未完成项的，按每项的平均分计算完成项积分； （3）周打算实际完成状况状况由综合办抽查，弄虚作假的，双倍扣分； （4）按打算正在进展的长期性工作，因主动性缺乏没有进展的，不得分； （5）没有列入周打算，由公司领导安排或其他部门提出应由本部门担当的任务，完成的不计分，完不成的每项扣1分。 （6）各部门内部业务学习不参加周打算考核。 2、月度考核得分总分值为40分 （1）四周得分累计为月度考核得分； （2）每季度的最终一个月，按五周得分累计。每周打算完成配分为8分。当月总分值仍为40分。 （三）制度落实状况（15分）。 1、考勤（4分） 每周无迟到、早退、旷工的，积1分。 2、卫生

23、（4分） （1）每周二上午10：00为卫生集中检查时间； （2）检查由综合办召集，各单位参与1人，准时参与者积1分，无论何缘由，能参与而未准时参与的，不得分； （3）当周卫生最优的奖1分，并列的各奖0.5分，全部到达标准的，各得0.5分。 3、学习培训（5分） （1）公司组织的学习，能按要求参与，并主动准时上交学习心得体会者积1分，有考试不及格或不能准时上交心得体会者不得分； （2）各单位自行组织并坚持业务培训学习，每周至少一次，积1分。 4、其他（2分） （1）月内没有违反国家有关法律、法规、条例而被执法部门处理者，积1分； （2）月内没有违反公司纪律和其他制度的，积1分。 （四）协作精神（

24、5分）。 1、尽力完本钱部门应完成的工作，积1分，凡发觉应由本部门担当，且有力量完成的任务而借故转交其他部门的，不得分； 2、对其他部门因无力完成而发出的求助或移交的应由接收部门完成的工作任务，积极接收完成，积2分，置之不理或有意搪塞、推托的，不得分。经综合办公室协调或公司领导安排，仍不能积极完成的，每次扣1分； 3、需要多个部门共同帮助完成的任务，能够积极协作按时完成，积1分，发觉有相互扯皮、推诿、躲避责任的，不得分。 四、对员工的考核 1、对员工的考核，可参照本方法，由部门自行制定，并报综合办备案； 2、部门负责人对本单位员工根据工作态度、工作质量、创新意识、协作精神、遵纪守法、言行礼仪等

25、各方面进展百分制综合考评，考核结果一份公布，一份报综合办备查。每名员工三个月平均得分，便是所得季薪的百分比修正数。 3、当月本部门全体员工均为总分值者，对该部门当月得分减扣2分，计入该部门负责人考核分数。 五、考核程序 （一）对部门责任人的考核 1、由综合办依据本方法制作考核表，于每月的第四周（每季度最终一月为第五周）周日之前发放到各部门。 2、各部门进展自我评定，计算得分，部门负责人签字后，于次周的周三之前报综合办（凡无考核成绩者不发季薪）。 3、综合办进展复核和抽查，不该得分而计分的，双倍扣除。 4、综合办向各部门反应结果。 5、每季度由综合办汇总，报公司领导签批后，转财务部执行。 （二）

26、对员工的考核 1、每月3日前，部门负责人将本部门员工考核得分签字后一份公布，一份交综合办。 2、综合办进展汇总，进展抽查和走访，发觉问题，与该部门负责人协商解决。 3、每季度平均得分报公司领导签字后，转财务部执行。 4、物业公司和销售部可在原执行方法的根底上，参照执行。 六、组织领导 为加强对考核工作的领导，随时解决考核中消失的各种冲突和问题，公司成立考核领导组： 组长： 副组长： 成员： 七、本方法自下发之日起施行。 八、本方法由综合办负责解释。 河南ABCD有限公司 绩效考核方案 篇4 第一步，全员绩效根底理念培训 绩效治理要想真正走向胜利，真正为企业战略的实现供应保障，那么就必需让每个员

27、工都理解并承受绩效治理。实际上，绩效治理应当是每个员工都应当渴求的治理举措。许多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效治理，实际上是他们没有正确熟悉绩效治理，固然也不乏绩效治理的推行者也把绩效治理给搞错了。绩效治理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效治理，能够改善提升员工的绩效，能够帮忙员工更好的进展自我，更好的胜任工作。 通过全员绩效治理理念的培训，员工就能够积极主动地参加绩效治理活动。让每个员工都熟悉到，参加绩效治理这是每个员工的权利，也是每个员工的根本义务。这样就为绩效打算的有效制定奠定了坚实的根底。 其次步，诠释企业的进展目标 绩效治理是为企业战略效劳的，那么绩

28、效打算也应当来自于战略。经理人和员工都应当了解企业的战略，了解企业进展的详细目标。由于，绩效打算实际上就是来源于企业进展目标的层层分解。 同时，企业领导诠释企业进展目标还可以增加员工的仆人翁意识，增加员工的主动精神。员工对企业进展目标了解越多，那么就越简单认同企业的进展目标。通过企业进展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效打算与目标。 第三步，经理人审核员工制定的绩效打算，经理人要具体审核员工的绩效打算。 有些员工制定的绩效打算不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够详细等状况。经理人要擅长发觉绩效打算的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应当利用SM

29、ART原则来分析员工制定打算和目标的有效性。 所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效打算的五个标准。S是Specific，就是绩效打算必需详细、明确；M是Measureable，即绩效打算必需是可衡量的；A是Actionable，绩效打算必需是可执行的；R代表Real，即绩效打算必需是员工力量的真实反映，是可以实现的；T是TimeBound，绩效打算必需要有时间限制。 经理人审核员工的绩效打算，可以发觉员工的真实心理，可以依据每个员工的详细状况对症下药。 第四步，经理人与员工就绩效打算进展沟通 经理人和员工都应当确定一个特地的时间用于每年的绩效打算的沟通。经理人和员工都应当高度重视绩效打算

30、的沟通。在绩效打算沟通的时候，气氛肯定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的缘由和应当取得的结果上。 绩效打算的沟通，先要由员工阐述自己绩效打算制定的动身点；经理人要首先确定双方全都的局部；经理人要就不全都局部提出修改意见，双方不断的进展友好性协商。 第五步，经理人与员工就绩效打算达成共识 绩效打算过程完毕时，经理人和员工应当能以同样的答案答复关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效打算达成了共识。经理人与员工要对绩效打算达成共识的内容主要有： 1、员工在本绩效治理周期内的工作任务职责有哪些? 2、员工的详细工作任务目标有哪些? 3、员工的工作任务目标重要性如何，权

31、重如何? 4、哪工程标是最重要的，次重要的，哪些是次要的? 绩效考核方案 篇5 人力资源治理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人进展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降供应依据。通过全面严格的考核，对素养和力量已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素养和力量不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮开工资及奖金的发放供应依据。通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮开工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进展鼓励的手段。通过

32、考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的根本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积存要综合分析，以求得出全面和精确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开头，至下月5日上报考核状况； 半年考核时间安排为6月25日开头，7月10日前上报考核状况； 四、绩效考核内容 1、*正职以上中层干部考核内容 （3）士气 （4）目标达成 （5）责任感 （6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1)

33、 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务力量、组织力量 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进展组织、部署，委员会构成另行通知； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采纳本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主

34、要成绩，工作中存在的问题及改良的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将肯定的分数安排到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。 4、依据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按肯定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应当按肯定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数（一月份考核分数二月份考核分数）20本季度考核分数60 其次季度考核结果分数（四月份考核分数五月份考核分数）20本季度考核分数60 第三季度

35、考核结果分数（七月份考核分数八月份考核分数）20本季度考核分数60 年度考核结果分数（第一季度考核结果分数其次季度考核结果分数第三季度考核结果分数）5%（十月份考核分数十一月份考核分数）5年度考核分数75 5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 个人自评表及两部评价表后附。 七、绩效考核的反应 各考核执行人应依据考核结果的详细状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。 八、绩效考核结果的应用 人资资源部对考核结果进展汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考核结果对被考核人的浮开工资、奖金发放、

36、职务升降等问题进展调整。 1、浮开工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，根据超出比例上浮浮开工资；被考核人总得分低于员工平均分的，根据差距比例下调浮开工资；等于平均分的不作调整。 2、奖金发放由主管领导依据考核结果确定发放标准，但必需保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。 3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议依据考核结果适时做出打算；员工的职位调整由各公司主管领导打算，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出打算。 以上方案自公布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。 绩效考核方案 篇6 前言 为了建立玻璃天使效劳打算工

37、作鼓励机制，制定出台玻璃天使效劳机构社工工作绩效考核制度及嘉奖方案标准，社工必需听从和遵守机构的治理制度，承受机构的考核。机构对社工的考核内容包括： 工作效劳目标、专业技巧理论、团队协作精神、自身定位建立等四个方面。对勤勉仔细负责、工作富有成效的社工，通过每季度或月评分考核的方式按予以嘉奖，提高社工待遇，调动社工的工作积极性，稳定社工队伍。 工作绩效考核 1. 机构定期开展社工目标治理考核，包括效劳指标的落实、效劳过程评估、效劳质量评估、效劳满足度调查等内容，并将实务创新及专业探究作为社工考核加分项，以鼓舞社工进展开创性探究。 a. 效劳指标考核主要依据机构下达的指标数，对社工的工作完成状况和

38、进度进展检查，并对发觉的问题准时修正，以保证效劳指标在合同期满时的最终落实。 a. 效劳过程的评估和效劳质量评估主要由社工督导进展详细实施。督导定期对每个社工及小组的工作过程，包括工作方法和工作记录进展检查、指导、掌握，用专业的手法和技巧辅导效劳对象数据更新、个案工作、小组工作等，安排专家并对相应的个人和小组进展专业评价，其评价结果将作为机构对社工和小组的考核依据。 b. 效劳满足度调查内容包括效劳对象、家庭成员、社区相关人员以及效劳部门工作人员，通过编制调查表收集对社工所供应效劳的评价及满足度、认可度，对社工进展综合评价并纳入评优、晋级、续聘等环节中。 c. 实务创新和专业探究评估主要是通过

39、对社工在实务操作中积存的阅历总结，以及专业方面的探究，鼓舞社工实践和进展专业，形成自身的专业优势和机构的专业优势及创新进展等。 2. 机构将不定期派出人员通过电话访问、问卷调查、抽查社工工作记录档案、走访效劳对象和用人单位等方式对社工实际工作进展核查及效劳质量满足度调查。 3. 机构完成对社工的综合考核后，出具考核结果和评价意见，考核结果分优秀、良好、及格和不及格四个等级，本等级是社工嘉奖方法实施的重要依据。社工被告知考核结果后的5日内，有权对考核结果提出异议。机构在10日内将复核告知当事人，复核结果为最终结果。经当事人确定签名后，考核资料由机构秘书处存档。 4. 机构每月进展一次业务数据统计

40、，由本人将当月业绩状况统计报本小组督导助理，督导助理汇总后上报机构，机构对各小组和每个社工业绩状况进展统计汇总并建档备案。依据统计数据，机构每三个月对社工进展季度考核，针对存在问题向负责本组专业指导的社工督导、小组督导助理以及社工本人提出改良意见，考核结果由业务部门备案并存入社工本人档案。 嘉奖方案标准 1. 社工在每月的考核评比中分数为优秀者奖最多1000元奖金 2. 助人为乐、拾金不昧者得到群众点名表扬者，经机构审查状况属实者赐予奖金50元到500元不等。 3. 机构对于在重大活动或专业成果评比中获奖或为机构取得荣誉的社工赐予嘉奖。 4. 机构对在重大突发大事危机干预中发挥积极作用并产生重

41、大影响的社工赐予嘉奖。 5. 详细嘉奖细则方法视状况和条件另行制定。季度业务考核优秀者，机构可以根据特殊发放工资规定发放奖金。 绩效考核方案 篇7 为了更好的调动营销人员工作积极性，提高酒店整体业绩，打造一支更加专业、高效的营销团队，依据目前营销部现实状况，就营销部绩效考核方案提出如下调整建议： 一、关于价格权限 客房方面： 1、除营销部外的酒店其他人员均不得向客人供应酒店包括：协议价、订房公司建议售价等协议、合同类合作价格;已接待过的各类会议及团队价格以及与现行价格体系中不符的全部价格。 2、各部门经理均享有前台价售价8.5折的最低价格权限;总值经理可视当日酒店入住状况最低可享有现行协议价的

42、折扣权限，但必需留下客人的姓名、单位、有效联系方式(如手机等)，以便营销部进展跟进。 3、营销部销售主任以上级别员工有赐予客户不低于酒店协议价的客房、会议室等消费的折扣权 4、如遇特别价格必需请总经理批示。 餐饮方面： 1、各部门经理及营销部销售主任以上级别员工均享有最低至8.5折的价格权限(烟、酒、海鲜除外)。 2、各类团队餐及宴席一经商定均不允许打折。 3、特别价格必需请总经理批示。 消遣方面： 1、各部门经理及营销部销售主任以上级别员工均享有最低至8折的价格权限(烟、特饮除外)。 2、如遇特别价格必需请总经理或副总经理批示。 注：以上各类折扣优待均不与酒店当时、当季促销活动同时享有。 二

43、、营销部业绩考核范畴 营销部业绩考核范畴应包括： 1、客房：会议团队、旅行社团队、协议散客、网络订房、司提等一切由营销部进展开发、接待、维护的客人的用房。 2、餐饮：会议团队、旅行社团队、经营销部预订的散客餐、协议客户散客餐等一切由营销部进展开发、接待、维护的客人的用餐。 备注：业绩考核范畴不包括返佣金额。 三、销售经理/销售主任销售模式(区域销售) 1、部门依据20xx年9月-20xx年12月客户消费排名，将排名前100名的客户平均安排给各销售经理/销售主任跟进。 2、客户须将前期自己负责的已划入其他销售经理/销售主任销售区域的客户进展交接，由专人进展跟进维护工作(由特别缘由造成的跨区销售由部门内部协商解决)。 3、以下销售信息需报部门经理，由部门经理进展调配： a、自来的非协议客户(含亲自来店、电话询问等); b、异地客户; 四、个人任务及薪金待遇 1、工资构造(人民币) 工资=底薪+提成+补贴 (其中底薪=70%业绩工资+30%行政工资) 注：1、补贴包括交通补贴+通讯补贴+误餐费。 2、业绩工资与每人销售任务完成比例相关;行政工资与每日访问量、新签协议量、行政考核等相关。 3、业绩工资行政工资发放比例见下表2。