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1、采购管理采购管理1培训纲要:w一、采一、采购员购员的的头脑头脑模模块块w二、明确需求与二、明确需求与规规划供划供应应w三、如何三、如何评评估与初估与初选选新供新供应应商商w四、采四、采购谈购谈判判实务实务要点要点w五、如何管理合同与供五、如何管理合同与供应应商关系商关系 2采采购员购员的的头脑头脑模模块块w战略性采购流程战略性采购流程w采购管理组织设置采购管理组织设置w职业采购员常犯的一些错误职业采购员常犯的一些错误3采购基本流程采购基本流程w采购流程简图：采购流程简图：拟订采购拟订采购需求计划需求计划认证供应商认证供应商签订采购签订采购订单合同订单合同物料入库物料入库验收验收评价采购评价采购
2、工作工作GE通用电气公司前通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：杰克韦尔奇说：“采购采购和销售是公司唯一能和销售是公司唯一能“挣钱挣钱”的部门，其他任何的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！部门发生的都是管理费用！”采购金额占销售收入的百分比采购金额占销售收入的百分比例：例：IBM199335%199649%199952%1998-1998-美国美国食品生产食品生产 62%62%纺织品纺织品 60%60%石油产品石油产品 80%80%计算机及电子产品计算机及电子产品 47%47%流程是指产生某一个结果的一系列活动和操作，流程是指产生某一个结果的一系列活动和操作，特别是指连续的操作或处理，也就是事
3、情发展变化的经过特别是指连续的操作或处理，也就是事情发展变化的经过。4西门子采购成本与总销售额的对比西门子采购成本与总销售额的对比 47%47%42%FY89/9043%47%47%43%44%销售收入销售收入成本成本资金投入成本资金投入成本销售费用销售费用生产费用生产费用研发费用研发费用利润利润采购费用采购费用原材料原材料产品及服务产品及服务人事费用人事费用工资工资其他人事费用其他人事费用38%40%4848%5252%43%45%45%42%42%44%44%36%5252%33%5252%FY00/011177632107094288884681678573034%5252%130534
4、%5252%13855采购模式变更：采购模式变更：6战略性采购流程供方供方质量检验质量检验VMI需方需方生产线生产线生产线生产线运输运输销售订单销售订单采购订单采购订单（EDI)准时采购流程准时采购流程采购流程是指采购方从目标市场（供应商）选择和购买生产、采购流程是指采购方从目标市场（供应商）选择和购买生产、服务经营的各种原材料、零部件、设备等物料的全过程的顺序。服务经营的各种原材料、零部件、设备等物料的全过程的顺序。7物品采购类型非生产性采非生产性采购购生产性采购生产性采购性质不同；性质不同；相关需求相关需求不确定性不确定性需求难预测；需求难预测；市场环境波市场环境波动大动大基于计划；基于计
5、划；间歇性下单；间歇性下单；易于控制易于控制特点：特点：类别：类别：差异：差异：引申：引申：独立需求独立需求相关需求相关需求连续性需求的四种表形式：趋势性、周期性波动、季节性变化、随机性变化。连续性需求的四种表形式：趋势性、周期性波动、季节性变化、随机性变化。8采购管理组织类型核心的核心的“全权全权”人物制人物制定各种关键决策越大定各种关键决策越大,管理的困难越多管理的困难越多,正规正规的过程很少的过程很少,部门之间部门之间的界限与工作任务没有的界限与工作任务没有清楚的规定清楚的规定.网状结构网状结构9采购管理组织类型 等级结构等级结构部门部门采购采购仓储仓储物流物流原料管理原料管理生产生产控
6、制控制其他其他.生产部门生产部门财务部门财务部门人力资源部门人力资源部门首席执行官首席执行官职责分配清楚职责分配清楚工作描述清楚工作描述清楚有完善的程序与规则有完善的程序与规则每种职能可能都非常关注内部利益每种职能可能都非常关注内部利益跨职能问题通常难于解决跨职能问题通常难于解决采购采购10项目团队项目团队项目团队项目团队项目团队项目团队项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理设计职能设计职能的领导的领导工程职能工程职能的领导的领导采购职能采购职能的领导的领导建设职能建设职能的领导的领导矩阵结构矩阵结构组织由项目团队构成组织由项目团队构成职能领导职能领导=技术专家技术专家在确定哪些项目
7、具有较高的在确定哪些项目具有较高的优先权和协调使用资源方面优先权和协调使用资源方面可能会遇到困难可能会遇到困难项目经理是关键决策者项目经理是关键决策者采购管理组织类型 11星系结构星系结构例如例如,管理咨询公司以及管理咨询公司以及软件开发机构软件开发机构正规的过程被最大限度地正规的过程被最大限度地简化简化以相互在专业上的尊重和以相互在专业上的尊重和对组织价值的认同为基础对组织价值的认同为基础采购管理组织类型 12职业采购员常犯的一些错误职业采购员常犯的一些错误w职业化水平的提高，直接认为免疫非职业化职业化水平的提高，直接认为免疫非职业化错误的抵抗能力同等提高错误的抵抗能力同等提高;w对成本的敏
8、感性降低对成本的敏感性降低w追求双赢，却成了追求双赢，却成了“供应商的代表供应商的代表”w与生产等需求部门明显脱节与生产等需求部门明显脱节常见的采购误区常见的采购误区:采购就是杀价采购就是杀价,越低越好越低越好,所以应重于谈判所以应重于谈判采购就是收礼和应酬采购就是收礼和应酬,不吃不吃/拿拿白不吃白不吃/拿拿采购管理就是要经常更换采购人员采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败以防腐败采购控制就是急催交货采购控制就是急催交货,拖延付款拖延付款,玩经济魔方玩经济魔方降低成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价降低成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价13培训纲要:w一、采一、采购员购员
9、的的头脑头脑模模块块w二、明确需求与二、明确需求与规规划供划供应应w三、如何三、如何评评估与初估与初选选新供新供应应商商w四、采四、采购谈购谈判判实务实务要点要点w五、如何管理合同与供五、如何管理合同与供应应商关系商关系 14明确需求与明确需求与规规划供划供应应w如何确定产品明细单（产品或服务）如何确定产品明细单（产品或服务）w确定数量、交付和服务确定数量、交付和服务w规划供应过程规划供应过程w采购与库存控制采购与库存控制15如何确定一份好的产品明细单如何确定一份好的产品明细单w需求来源渠道需求来源渠道w需求申请审批控制需求申请审批控制w需求评审需求评审w相关流程优化相关流程优化假如你不能衡量
10、它，你就不能管理它。16用户需求分析的内容有哪些？w确切的需求是什么？确切的需求是什么？w需要多少？需要多少？w什么时候需要？什么时候需要？w什么地方交货？什么地方交货？w如何组织运输？如何组织运输？w如何检测质量？如何检测质量？w供应商还需履行什么义务，必须提供什么信息？供应商还需履行什么义务，必须提供什么信息？17确定数量、交付和服务确定数量、交付和服务w需求控制需求控制w成本控制成本控制w数量确定数量确定w到货方式到货方式w付款方式付款方式w服务保障服务保障18规划供应过程规划供应过程w供应资源审视供应资源审视w需求难度定位需求难度定位w采购策略制定采购策略制定w具体战术选择具体战术选择
11、w采购计划制定采购计划制定19策略简析：w传统意义上只有一个意思，现实中却长期被传统意义上只有一个意思，现实中却长期被用做不同的解释，也是一种语言创新的体现用做不同的解释，也是一种语言创新的体现w计谋：计谋：用来智取对手或竞争者的一种特殊手段用来智取对手或竞争者的一种特殊手段w模式：模式：行为一致的一系列行动（或表现）行为一致的一系列行动（或表现）w定位：定位：一种将组织机构在大一种将组织机构在大“环境环境”中定位的手段中定位的手段w视角：视角：是一种深入洞察世界的手法或概念是一种深入洞察世界的手法或概念w计划：计划：打算行动的路线和方案打算行动的路线和方案20w策略性管理：策略性管理：关注制
12、定策略的构想、贯彻和评估用来实现企业的目标以及关注制定策略的构想、贯彻和评估用来实现企业的目标以及完成企业内部的各项职能；完成企业内部的各项职能；w策略性企划策略性企划面对外部环境的机遇和挑战，通过协调企业内部的各种资源，面对外部环境的机遇和挑战，通过协调企业内部的各种资源，来完成企业的使命和目标的方法；来完成企业的使命和目标的方法；w策略性决定策略性决定根据企业最重要的周边环境中可能会发生的、可预测的和不根据企业最重要的周边环境中可能会发生的、可预测的和不可预测的情况，以及未知的变化，来决定企业的大方向以及可预测的情况，以及未知的变化，来决定企业的大方向以及企业的能力极限；企业的能力极限；w
13、策略性业务单元：策略性业务单元：单一的业务或单一业务的集合，相互独立并拥有自己的策略单一的业务或单一业务的集合，相互独立并拥有自己的策略21培训纲要:w一、采一、采购员购员的的头脑头脑模模块块w二、明确需求与二、明确需求与规规划供划供应应w三、如何三、如何评评估与初估与初选选新供新供应应商商w四、采四、采购谈购谈判判实务实务要点要点w五、如何管理合同与供五、如何管理合同与供应应商关系商关系 22如何如何评评估与初估与初选选新供新供应应商商w供应商评价框架供应商评价框架w潜在供应商评价标准潜在供应商评价标准w积极性评价模型积极性评价模型w供应商识别、筛选与调查供应商识别、筛选与调查w设定权重与评
14、定等级设定权重与评定等级w供应商财务状况评价供应商财务状况评价企业的前途和命运注定要有利益相关者，选择最合适的供应商就是关键之一。23供应商评价是：供应商评价是：w确定一个供应商能否实现企业供应愿望的方法确定一个供应商能否实现企业供应愿望的方法w确定企业认可的供应商名单的基础确定企业认可的供应商名单的基础w制定供应商改进计划的基础制定供应商改进计划的基础w建立供应商评价体系的基础建立供应商评价体系的基础w与供应商建立业务关系的开始与供应商建立业务关系的开始24供应定位模型供应定位模型:定位物品定位物品定位物品定位物品80%物品物品=20%价值价值20%物品物品=80%价值价值MHN支出支出影响
15、力影响力L会议室会议室租金租金.电动机电动机电子管电子管焊接材料焊接材料调谐器调谐器晶体管晶体管-微型微型电子管电子管螺钉螺钉螺母螺母扬声器扬声器包装物包装物清洁用品清洁用品25供应定位模型：供应定位模型：供应定位模型：供应定位模型：设立优先的基本原则设立优先的基本原则设立优先的基本原则设立优先的基本原则80%物品物品=20%价值价值20%物品物品=80%价值价值MHN支出支出影响力影响力供应机会供应机会风险级别风险级别L会议室租金会议室租金电动机电动机电子管电子管焊接材料晶体管晶体管-螺钉螺钉扬声器扬声器包装物包装物清洁用品清洁用品HMLN将你最高的优先权给予支出和将你最高的优先权给予支出和
16、影响力均处于高水平的物品影响力均处于高水平的物品调谐器调谐器微型微型电子管26Impact/supplyopportunity/riskrating支出支出MHNL瓶颈瓶颈常规常规临界临界杠杆杠杆四类供应定位四类供应定位27要点归纳w常规型采购项目常规型采购项目:企业企业:管理投入最小管理投入最小对供应商评价对供应商评价:能协助企业将管理费用降最低能协助企业将管理费用降最低w杠杆型采购项目杠杆型采购项目:企业企业:年支出水平高年支出水平高,降低价格和其它交货成本是主降低价格和其它交货成本是主要目标要目标;对供应商评价对供应商评价:通过降低价格及总成本为企业通过降低价格及总成本为企业实现目标做出
17、最大贡献实现目标做出最大贡献.28要点归纳w瓶颈型采购项目瓶颈型采购项目:企业企业:风险级别高但年支出水平低风险级别高但年支出水平低,很难施加影响很难施加影响;对供应商评价对供应商评价:以降低供应风险为主要目标以降低供应风险为主要目标w临界型采购项目临界型采购项目:企业企业:年支出水平高年支出水平高,风险大风险大,供应商数量少供应商数量少;对供应商评价对供应商评价:在降低成本的同时确保供应的质量在降低成本的同时确保供应的质量和连续性和连续性,评价涉及范围广评价涉及范围广.29供应商评价的基本模型绩效绩效=能力能力积极性积极性一个非常积极合作的供应商比一个所谓有能力但一个非常积极合作的供应商比一
18、个所谓有能力但没有太大兴趣的供应商能够更好地完成供应任务没有太大兴趣的供应商能够更好地完成供应任务.30供应商评价标准w质量质量w可获得性可获得性w供应商的响应供应商的响应w成本成本w技术技术w供应商的综合能力和商业态度供应商的综合能力和商业态度w31积极性评价模型供应商感知模型：供应商感知模型：w企业的业务在供应商心目中的价值企业的业务在供应商心目中的价值w企业的业务对供应商的总体吸引力企业的业务对供应商的总体吸引力&供应商对企业的看法往往取决于他们所预期供应商对企业的看法往往取决于他们所预期的企业业务量的大小和其它可能吸引他们与的企业业务量的大小和其它可能吸引他们与企业进行业务合作的因素。
19、企业进行业务合作的因素。&32吸引力吸引力水平水平业务价值业务价值MHNL发展发展维持维持核心核心盘剥盘剥四象限的感知模型：四象限的感知模型：LMNH33供应商识别w等待与观望等待与观望w诱惑与观望诱惑与观望w寻找与发现（供应市场细分）寻找与发现（供应市场细分）供应商筛选目的 w快速确定供应商是否值得被全面评价，以免快速确定供应商是否值得被全面评价，以免在根本不可能被选中的供应商身上浪费时间在根本不可能被选中的供应商身上浪费时间w在适当的情况下，将被评价的供应商数量降在适当的情况下，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。低到便于管理的数量。34供应商调查w已公开的信息源（行业期刊、协会排名
20、等）已公开的信息源（行业期刊、协会排名等）w公司的战略及综合信息公司的战略及综合信息w供应商调查问卷供应商调查问卷w对供应商的拜访或调查对供应商的拜访或调查w提供商证明人提供商证明人35设定权重与评定等级w设定供应商能力评价标准的权重设定供应商能力评价标准的权重w评定潜在供应商能力的等级（绩效打分）评定潜在供应商能力的等级（绩效打分）w将能力等级与积极性等级综合在一起考虑将能力等级与积极性等级综合在一起考虑除了按照评价标准给每个供应商打分以外，企业还应在评级结果的基础上纪录下对供应商的评价。36供应商财务状况评价w稳健的财务水平是双方长久合作的基础稳健的财务水平是双方长久合作的基础w企业财务报
21、表体现（资产负债表、损益表）企业财务报表体现（资产负债表、损益表）w企业财务审计制度企业财务审计制度w第三方知名机构认证第三方知名机构认证37问题：w1、供应商的积极性是否为一成不变的？38如何获取与选择报价w获取与选择报价的基本框架获取与选择报价的基本框架w获取报价的方法获取报价的方法w评估报价的标准评估报价的标准w如何确定供应商数量如何确定供应商数量w获取与选择报价的流程获取与选择报价的流程w报价陷阱的识别与预防报价陷阱的识别与预防w招标采购实操招标采购实操39培训纲要:w一、采一、采购员购员的的头脑头脑模模块块w二、明确需求与二、明确需求与规规划供划供应应w三、如何三、如何评评估与初估与
22、初选选新供新供应应商商w四、采四、采购谈购谈判判实务实务要点要点w五、如何管理合同与供五、如何管理合同与供应应商关系商关系 40采购谈判实务要点w谈判及其重要性谈判及其重要性w选择谈判时机选择谈判时机w获得并理解信息获得并理解信息w谈判目标与策略谈判目标与策略w谈判情景与谈判阶段谈判情景与谈判阶段w谈判后续工作谈判后续工作41谈判w谈判是一个过程，籍此最初持有不同观点的谈判是一个过程，籍此最初持有不同观点的双方和多方通过选择使用不同的说服方式而双方和多方通过选择使用不同的说服方式而在共同的目标上达成协议。在共同的目标上达成协议。w采购方有效谈判的能力意味着与供应商交易采购方有效谈判的能力意味着
23、与供应商交易成功或失败的不同结果，对企业竞争力和利成功或失败的不同结果，对企业竞争力和利润起到重要的作用。润起到重要的作用。作为一种技巧和能力，天生的因素很小，每个人经过训练都可以成为优秀的谈判专家谈判是一个耗费时间和金钱的高成本过程42谈判的重要性：w更低的供应总成本更低的供应总成本w更好的品质、耐用性和性能更好的品质、耐用性和性能w缩短各种提前期缩短各种提前期w使合同的履行更加有效并按时进行使合同的履行更加有效并按时进行w改进供应商可靠性和服务改进供应商可靠性和服务w减少同供应商的争执减少同供应商的争执43选择谈判时机w内部协调统一内部协调统一w谈判必要性审视谈判必要性审视w谈判前准备（准
24、备什么？）谈判前准备（准备什么？）w谈判后评估（？）谈判后评估（？）签约前阶签约前阶段谈判段谈判签约后阶签约后阶段谈判段谈判谈谈判判达达成成协协议议谈判的三个主要阶段谈判的三个主要阶段44获得并理解信息w了解采购的背景了解采购的背景w分析价格和成本分析价格和成本w了解供应商的组织了解供应商的组织w了解所涉及的人员了解所涉及的人员w决定实力的均衡决定实力的均衡45谈判策略涉及的一系列决策：谈判策略涉及的一系列决策：w是采取双赢还是单赢的方法是采取双赢还是单赢的方法w你开始的立场是什么你开始的立场是什么w是否披露你的立场是否披露你的立场w要谈判问题的顺序要谈判问题的顺序w说明技巧的使用说明技巧的使
25、用w使用哪些谈判战术使用哪些谈判战术w谈判团队的人员谈判团队的人员w举行谈判的地点举行谈判的地点w谈判时间的选定和谈判持续的时间谈判时间的选定和谈判持续的时间w当发生错误或意外时，应急计划是什么当发生错误或意外时，应急计划是什么谈判目标是指通过谈判能够得到的量化的结果；是具有一定难度但可以完成，明确且可以衡量的。46双赢的目标就是找到满足双方目标和利益的解决方案。双赢的目标就是找到满足双方目标和利益的解决方案。474849双赢的艺术就是要开发和利用所有的不被反对双赢的艺术就是要开发和利用所有的不被反对的利益和需求作出最能满足这些需求的选择的利益和需求作出最能满足这些需求的选择50谈判语录32点
26、w1、永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的、永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。合作者。w2、要把销售人员作为我们的头号敌人。、要把销售人员作为我们的头号敌人。w3、永远不要接受对方第一次报价，让销售人员乞求，这、永远不要接受对方第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提供一个更好的机会。将为我们提供一个更好的机会。w4、随时使用口号：你能做得更好！、随时使用口号：你能做得更好！w5、时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销、时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售人员停止提供折扣。售人员停止提供折扣。w6、永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有
27、、永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，这个上级总是有可能提供额外的折扣。一个上级，这个上级总是有可能提供额外的折扣。w7、当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话、当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求。提要求。w8、聪明点，要装的大智若愚。、聪明点，要装的大智若愚。w9、在对方没有提出异议前不要让步、在对方没有提出异议前不要让步。51w10、记住：当一个销售人员来要求某事时，他肯定会准备、记住：当一个销售人员来要求某事时，他肯定会准备一些条件给予的。
28、一些条件给予的。w11、记住销售人员总会等待着、记住销售人员总会等待着采购采购提要求。提要求。w12、要求有回报的销售人员通常更有计划性，更了解情况。、要求有回报的销售人员通常更有计划性，更了解情况。应花时间同无条件的销售人员打交道。应花时间同无条件的销售人员打交道。w13、不要为和销售人员玩坏孩子的游戏而感到抱歉。、不要为和销售人员玩坏孩子的游戏而感到抱歉。w14、毫不犹豫地使用结论，即使它们是假的，例如：竞争、毫不犹豫地使用结论，即使它们是假的，例如：竞争对手总是给我们提供最好的报价，最好的流转和付款条件。对手总是给我们提供最好的报价，最好的流转和付款条件。w15、不断地重复反对意见，即使
29、它们是荒谬的，你越多重、不断地重复反对意见，即使它们是荒谬的，你越多重复，销售人员就会更相信。复，销售人员就会更相信。w16、别忘记你在最后一轮谈判中会获得、别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件。的条件。w17、别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了、别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。解其性格和需求。w18、随时要求销售人员参加促销。尽可能得到更多的折扣，、随时要求销售人员参加促销。尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用数额销售来赚取利润进行快速促销活动，用数额销售来赚取利润52w19、在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员；通过延后、在谈判中要求不
30、可能的事来烦扰销售人员；通过延后协议来威胁他，让他等；确定一个会议时间，但不到场；让协议来威胁他，让他等；确定一个会议时间，但不到场；让另一个销售人员代替他的位置；威胁他说你会撤掉他的产品；另一个销售人员代替他的位置；威胁他说你会撤掉他的产品；你将减少他产品陈列位置；你将把促销人员清场等等，不要你将减少他产品陈列位置；你将把促销人员清场等等，不要给他时间做决定。给他时间做决定。w20、注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆
31、、国际年庆等等。架费、节庆、年庆、国际年庆等等。w21、不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。、不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。w22、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。w23、不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情、不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越相信我们。（不要轻信况，越相信我们。（不要轻信采购采购出示的任何终局，出示的任何终局，采购采购最最新的招数：给你看他与我们竞争对手的协议，不要相信这个新的招数：给你看他与我们竞争对手的协议，不
32、要相信这个协议，即使它是真的协议，即使它是真的笔者注）笔者注）w24、不要被销售人员的新设备吓倒，那并不意味着他们已、不要被销售人员的新设备吓倒，那并不意味着他们已经准备好谈判了。经准备好谈判了。53w25、不论销售人员年老或年轻都不必担心，他们都很容易、不论销售人员年老或年轻都不必担心，他们都很容易让注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念让注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。节庆、年庆、国际年庆等等。w26、不要让谈判进入死角，这是最
33、糟糕的。、不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。w27、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。w28、年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。、年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。w29、假如销售人员同其上司一起来，应要求更多的折扣，、假如销售人员同其上司一起来，应要求更多的折扣，并威胁说你将撤掉他的产品。对方上司不想在下属面前失掉并威胁说你将撤掉他的产品。对方上司不想在下属面前失掉客户通常就会让步。客户通常就会让步。w30、每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售人员：、每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售人员：你在那里做了什么，并要求同样的条件。你在那里做了什么，并要求同样的条件。w31、永远记住；你卖而我买，但我不总买你卖的。、永远记住；你卖而我买，但我不总买你卖的。w32、在一个伟大的商标背后，你可以发现很多没有任何经、在一个伟大的商标背后，你可以发现很多没有任何经验的仅仅靠商标的销售人员。验的仅仅靠商标的销售人员。54wTHE END!55