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1、第二编第二编 企业总体战略企业总体战略第五章第五章 发展型战略发展型战略 发展型战略是在企业处于良好良好的经营态势条件下选择的总体战略方案。第一节第一节 发展型战略的特点及其原因发展型战略的特点及其原因一、发展型战略的一、发展型战略的含义含义 发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划和方略。该战略以发展为导向，引导企业不断的开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力，获得不断的增长和发展。二、发展型战略的二、发展型战略的特点特点 1.提供大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实
2、力。2.强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费。3.能改善企业的经营效果。三、企业采用发展型战略的三、企业采用发展型战略的原因原因 1.追求发展是企业这种有机组织的本性本性。2.环境因素的影响。3.企业领导人的价值观。（一）超常规发展战略方案 超常规发展战略方案超常规发展战略方案是指企业在未来一定战略期限内，每年按20%以上的增长速度去努力实现战略目标的方案。适用条件适用条件：一是市场的需求增长迅速，在较长时期市场容量很大；二是市场竞争不激烈，竞争对手少，各个对手的生产能力与市场巨大的需求差距很大；三是原材料、能源、动力供应充分；四是企业有条件解决资金缺口，能较快的扩大生产能力。第
3、二节第二节 发展型战略的发展型战略的基本类型基本类型一、按发展的程度不同来划分的战略类型（四种）一、按发展的程度不同来划分的战略类型（四种）（二）高速发展战略方案 高速发展战略方案高速发展战略方案是指企业在未来一定战略期限内，每年按10%-20%的增长速度去努力实现战略目标的方案。适用条件适用条件：一是要求对未来市场需求做出科学的判断，在较长时期内市场需求十分可观，特别是潜在需求量大；二是对市场竞争趋势能做出准确的预测，竞争虽然开始激烈起来，但本企业的竞争实力提高很快已逐步形成自身的核心竞争力，不怕竞争；三是企业针对未来的潜在需求不断开发新技术和新产品，技术储备充分，能主动适应市场变化着的新需
4、求；四是企业技术改造实力强，能随着市场需求变化，不断地改造落后的设备和工艺，调整生产能力结构，使企业生产能力和日益增长的新需求相适应；五是资源和资金的保障能力比较强，能确保高速发展的需求。（三）中速发展战略方案（适宜发展战略方案）中速发展中速发展战略方案战略方案是指企业在未来一定战略期限内，每年按5%-10%的增长速度去努力实现战略目标的方案。适用条件适用条件：一是市场需求的增长速度适中；二是竞争比较激烈生产经营厂家比较多，强手不少，要挤占对手的市场而获得爆发式的发展不太可能；三是原材料供应紧张，争夺原材料供应市场的竞争也比较尖锐，要想垄断原材料的供应市场，确保企业高速发展也不太可能，但又必须
5、解决中速发展所需原材料的供应。（四）低速发展战略方案 低速发展低速发展战略方案战略方案是指企业在未来一定战略期限内，每年按1%-5%的增长速度去努力实现战略目标的方案。使用原因使用原因：一是企业较长时期以较高速度增长，企业基数比较大，每增长1%的含金量大，持续多年高速增长甚至中速增长很不容易；二是企业所生产的产品，寿命周期已较长，其需求在逐年下降，满足市场新需求的产品开发难度大，一时推不出来；三是企业生产的产品其所需资源正在枯竭，资源的替代跟不上，开发新的资源难度加大。二、按发展的方式不同来划分的战略类型（三种）二、按发展的方式不同来划分的战略类型（三种）（一）集中型发展战略 集中型发展战略集
6、中型发展战略是指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率。适用条件适用条件：原来生产单一产品的企业有更大的发展余地时，或者原来已经实现了多品种生产的企业，当其中某种产品得到了广大用户的欢迎，形成了本企业的拳头产品以后，这时，企业需要重新调整现有生产要素的配置，将全部精力集中于该种产品的发展上。具体做法具体做法：1.扩充现有产品线；2.在产品线内开发新产品；3.扩大销售范围，向国内外新地区扩张；4.通过定价战略、产品差别化和广告等，向竞争对手的市场渗透。案例案例：美国可口可乐公司、中国长虹电器、格兰仕公司等。优点优点：经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业的
7、资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。缺点缺点：对环境的适应能力差，经营的风险大。（二）一体化发展战略一体化发展战略分为纵向纵向一体化战略和横向横向一体化战略。1.纵向一体化战略：含义含义：是指在向前和向后两个可能方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战略。适用条件适用条件：当一个企业已经发展到相当的规模，市场逐渐向成熟化过度。目的目的：巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势，增强企业的经营实力。优点优点：（1）向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量、供应情况进行有效控制，以便降低成本、减少风险，使生产稳定、正常的进行。（2）向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更
8、好的掌握市场信息和发展趋势，更迅速的了解客户的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。方式方式：可以通过企业内部壮大、可以与别的经营领域的行业实行联合或者加以兼并。2.横向一体化战略：含义含义：是指企业通过购买欲自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大经营，获得更大利润的发展战略。适用条件适用条件：在竞争比较激烈的情况下进行的战略选择。目的目的：扩大本企业的实力范围，增强竞争能力。优点优点：（1）能够吞并和减少竞争对手。（2）能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡。（3）能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。缺点缺点：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险，以及
9、由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下等问题。方式方式：联合、购买、合并、集团公司。（三）多样化发展战略多样化发展战略分为同心同心多样化发展战略和复合型复合型多样化发展战略。1.同心多样化发展战略：含义含义：是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务。适用条件适用条件：当一个企业所在的产业处于上升时期时。优点优点：利用了生产技术、原材料、生产设备的相似性，能够获得生产技术上的协同效果，风险比较小，容易成功。缺点：缺点：生产出来的新产品，有时在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。2.复合型多样化发展战略：含义含义：是一种
10、通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。案例：柯达公司、通用公司。适用条件适用条件：规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。利用的基本要素利用的基本要素：企业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。日本许多企业战后能够奇迹般的发展，正确实施多多样化战略样化战略是重要原因。第三节第三节 发展型战略的适用条件及其利弊发展型战略的适用条件及其利弊（一）企业外部的条件外部的条件1.经济增长情况：如果宏观经济形势较好，企业比较容易获得这些资源，这样就降低了实施该战略的成本；经济形势好，会助长乐观情绪，刺激消费水平提高。2.产业环境和行业情况3.
11、政策、法律和社会方面的限制4.科学技术的进步情况（二）企业自身的条件自身的条件1.企业获得资源的能力2.信息收集、处理、传递和储存的能力3.企业的灵活性：企业适应环境变化的能力4.企业文化一、发展型战略的一、发展型战略的适用条件适用条件二、发展型战略的利与弊二、发展型战略的利与弊（一）发展型战略给企业带来的好处好处1.企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。2.企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。（二）发展型战略也可能使企业潜伏危机潜伏危机1.初显成效后，盲目的发展和为发展而发
12、展，破坏企业的资源平衡。2.过快的发展可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力实质上初显内部危机和混乱。3.使企业领导者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，忽视产品和服务的质量，重视宏观发展忽视微观改善，使企业不能达到最佳状态。第六章第六章 稳定型战略和紧缩型战略稳定型战略和紧缩型战略第一节第一节 稳定型战略的特点和类型稳定型战略的特点和类型一、稳定型战略的一、稳定型战略的含义和特点含义和特点（一）稳定型战略的含义 稳定型战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的谋划与方略。战略起点战略起点是指企业制定
13、新战略时关键战略变量的现实状况。经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上是指企业基本维持原有经营领域或略有调整，保持现有的市场地位或水平，或仅有少量的增减变化。（二）稳定型战略的特点特点 1、实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门、各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备。2、满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标，3、继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。4、力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。5、在
14、战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。稳定型战略依据于前期战略前期战略。采用稳定型战略的前前提提是企业 前期战略必须是成功的战略。二、稳定型战略的二、稳定型战略的种类种类（一）按偏离战略起点的程度划分 1、无增战略方案无增战略方案：企业经过各种条件的分析后，只能保持在现有战略的基础水平上，不仅其战略经营活动按照原有方针在原有经营领域内进行，而且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、效益水平等，都希望维持现已达到的状况，并保持不变。2、微增战略方案微增战略方案：是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略，其中既包括稳定而小幅度的提高市场占有率，改善市场地位，
15、或者随市场的稳步增长而扩大产销规模，保持适当的占有率，也包括谨慎的推出新产品和扩大市场面。（二）从采取的防御态势上划分1、阻击式防御战略阻击式防御战略（以守为攻的防御战略）（以守为攻的防御战略）指导思想指导思想：最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。具体做法具体做法：一方面，企业应投入相应的资源，以充分显示和提高企业已经拥有的阻止竞争对手的结构障碍，创造新的障碍，或者增加可以预期的报复，另一方面，企业应连续不断的明白无误的传播自己的防御意图，塑造出企业作为顽强防守者的形象，从而使竞争对手意识到进攻的代价极高，而所得甚少，因此不战而退。这是一种积极的积极的防御态势。2、反应式防御战略方案反应式防
16、御战略方案含义含义：即当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。这是一种被动的，消极的被动的，消极的防御战略。第二节第二节 稳定型战略的适用条件及其利弊稳定型战略的适用条件及其利弊一、一、稳定型战略的稳定型战略的适用条件适用条件（一）外部环境 采取稳定型战略的外部环境的基本特点基本特点是，市场需求及行业结构稳定或者较小动荡，企业面临的竞争挑战和发展机会都会相对较少。影响环境稳定性的因素是多方面的，主要有一下三个基本方面：1.宏观经济技术发展趋势对行业的影响。举例2.行业本身的技术特点。行业需求的变动包括所需产品品
17、种和数量的变动，行业的技术变动包括产品技术和工艺技术变动，行业的进入障碍高可以降低竞争者进入的威胁，保持竞争格局的稳定。3.行业所处的寿命周期阶段。在成熟期阶段，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新技术的开发和以新技术为基础的新产品开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频率低。同时，竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定。（二）外部环境和综合实力的分析 用市场占有率或相对市场占有率为标志标志确定企业的竞争地位，并据此将企业划分为三类，即首位企业、中位企业、低位企业。首位企业首位企业是竞争地位高、实力强的企业，中位企业中位企业是竞争地位中等、实力一般的企业，低位企业低位企业是竞争
18、地位弱、实力弱的企业。1.当经济处在发展时期，如果企业经营资源不充分，难以适应发展的需要，并且在短期内不可能有效的扭转这种状况，就不可能采取扩大市场占有率的战略。而是把资源集中到能发挥自己特长的，有产品差异优势的某些细分市场，维持自己的竞争地位。2.当经营环境相对稳定时，首位企业一般采取以行业的广阔市场为目标的稳定型战略，维持首位的市场占有率。而经营资源大的中位企业和低位企业则一般不采取稳定型战略。3.如果环境的衰退是暂时的，则大多数企业都应采取维持原有状况的稳定型战略。如果行业处于产品寿命周期的衰退阶段，首位企业可以采取保持行业中的领先地位或者以取得短期效益为目标的稳定型战略。如果行业衰退素
19、对缓慢，需求下降相对平稳，且竞争对手较少，一部分实力相对较弱的企业如果已经在某些仍然能够保持稳定的需求且可获得较高收益的市场上，建立起差异优势，设置了高移动障碍，从而获得了较稳固的竞争地位，也可采取稳定型战略，以维持一段时间，取得竟可能多的收益。此外，企业的盈利目标、政府的政策等都可能成为采取稳定型战略的原因。二、稳定型战略的优点二、稳定型战略的优点 稳定型战略稳定型战略的风险比较小，对于那些处于需求平稳上升的行业和稳定环境中的企业来说，是一种有效的战略。其优点优点有：1.企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所需的巨大资金投入、激烈的竞
20、争抗衡和开发失败的巨大风险。2.不许改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。3.可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的各种矛盾以及招聘、重新培训等的费用。4.稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。三、稳定型战略的弊端三、稳定型战略的弊端其弊端弊端有：1稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。2.经营资源少、竞
21、争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定性战略，实际上是一种重点战略。3稳定型战略往往容易使企业风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了以上所属风险度危害性、严重性。第三节第三节 紧缩型战略的特点和类型紧缩型战略的特点和类型 当企业处在一种十分险恶的经营环境中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，需要采用紧缩型紧缩型战略来维持企业的生存。一、紧缩型战略的含义和特点一、紧缩型战略的含义和特点（一）紧缩型战略的含义 紧缩型战略紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点
22、较大的一种经营谋划与方略。（二）紧缩型战略的特点特点 1.对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域。2.逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应的降低某些经济效益指标。3.紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大的收益和资金价值。4.紧缩型战略具有过渡的性质。二、紧缩型战略的类型二、紧缩型战略的类型（一）按促使企业采取紧缩性战略的基本原因划分：1.适应性紧缩战略方案适应性紧缩战略方案：指由于外部环境变化，经济陷入衰退之中，市场需求缩小，资源紧缺等情况下所采取的战略。2.失败性紧缩战略方案失败性紧
23、缩战略方案：是由于企业经营失误（如战略决策失误、产品开发失败、内部管理不善等）造成企业竞争地位弱，经济资源短缺，财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度保存企业实力时被迫采取的战略。3.调整性紧缩战略方案调整性紧缩战略方案：企业要谋求更好的发展机会，实行某种更长远的目标，需要集中并更有效的利用现有的资源和条件。是一种以长远发展目标位出发点的积极的紧缩战略。（二）按实现紧缩型战略的基本途径划分：1.选择性收缩方案选择性收缩方案：是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场转移的紧缩战略。其特点特点是：选择某些比较有利的能发挥自己优势的市场面，抢占优势地位，获得
24、较大收益。同时，逐步缩小并退出其他无利可图的市场面。2.转向战略方案转向战略方案：是指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率收到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有经营领域脱身，转移阵地，另辟蹊径所采实行的收缩。目的目的是逐步收回资金和抽出资源用于发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，推动企业更快的发展。3.放弃战略方案放弃战略方案：是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧缩战略，放弃是将一个主要部门转让、出卖或者停止经营。4.清算战略方案清算战略方案：是指企业受到全面威胁、濒临破产时，通过将企业的资产转让、
25、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。第四节第四节 紧缩型战略的使用条件极其利弊紧缩型战略的使用条件极其利弊一、一、紧缩型战略的紧缩型战略的适用条件适用条件1.紧缩型战略在经济不景气、外部突发事件、资源紧缩、产品滞销、出现重大的内部矛盾、财务状况恶化以及未来的经营领域处于不利竞争地位时最常采用。2.在经营中出现了更加有利的机会，企业为了抓住和利用这一机会，去实现长远的营运目标时二、紧缩型战略的二、紧缩型战略的利弊利弊第七章第七章 大型企业的总体经营战略大型企业的总体经营战略第一节第一节 大型企业的特点和地位大型企业的特点和地位一、大型企业的内涵和特点一、大型企业的内涵和特点（一）企业规模和
26、大型企业 企业规模企业规模是指劳动者、劳动手段、劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度。大型企业大型企业指凡劳动者，或劳动手段、劳动对象，或产品等在企业里集中的程度高，资产数额巨大的企业。在机械化程度比较低、手工劳动比重大的情况下，主要以劳动者人数为标志划分企业规模。以劳动者人数为标志划分的企业规模，实际上是企业的组织规模。以产品产量、劳动手段或劳动对象集中的程度为标志划分的企业规模，叫企业的生产规模企业的生产规模。以年销售收入、年利润总额，或以年销售收入、年平均资产为标志划分的企业规模叫企业经营规模。企业经营规模。我国我国采用按年销售收入和年均资产为标志划分企业规模，凡年销售收入在4亿元
27、人民币，年平均资产在3亿元人民币以上的企业，算大型企业。（二）大型企业的特点特点 1.设备大型化、生产经营规模大，经营能力强。企业规模大，易于采用先进的生产组织形式和劳动组织形式，采用大批量生产体制，容易达到规模经济的要求，也有利于原材料和“三废”的综合利用。2.在行业中，一般处于优势地位。3.对外联系广，辐射能力强。4.市场开拓能力强。5.容易开展多样化经营，分散风险的能力强。6.企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性。二、大型企业在国民经济中的二、大型企业在国民经济中的地位地位（一）大型企业在国民经济中处于主导地位 大型企业在全国企业总数中不到1%，但却是关键的少数，是国家最重要的经济基础经
28、济基础。（二）大型企业是本行业的排头兵和台柱子（三）大型企业是参与国内外市场竞争的主力军第二节第二节 大型企业的战略思想和战略目标大型企业的战略思想和战略目标一、大型企业的一、大型企业的战略思想战略思想（七个）（七个）战略思想就是企业高层经营者和全体在处理企业生产经营的重大战略问题和重大战略关系中的态度和认识的总和。它是由一系列的经营思想和经营观念所组成的。（一）规模化经营思想 规模化经营规模化经营就是使企业生产经营要素及其产品实行集中化，达到理想经济效益的界限产（销）量的过程，即达到规模经济的过程。树立规模化经营思想，树立规模化经营思想，首先要使企业的生产规模超过盈亏平衡点的产销量，使之处于
29、有效益的产销量区域内；其次在盈利区的产销量范围中寻求盈利最大的产销界限量，即最佳经济规模。（二）集约化经营思想 集约化经营集约化经营就是以提高质量、增加品种、降低消耗、提高效率和收益为目标，通过对现有生产技术进行改造，采用新的先进技术，对生产要素进行合理的、适度的集中和优化组合，并加以精细管理，以求从纵深进行扩大再生产的经营过程。集约化经营集约化经营就是对生产要素进行合理的集中，以求节省生产要素的投入，节省生产面积，节约投资。确立集约化经营的思想，实质实质上是要求企业经营者和广大职工采用新的增长方式，确立以科技进步求发展，向科学管理要效益，走内涵式扩大的观念。（三）集团化经营思想 集团化经营集
30、团化经营就是以生产名牌产品的一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益并以资产或契约方式作为联结纽带，形成一个稳定的密切经济联合体的过程。集团化经营的思想，实质实质上是以名牌产品的生产经营规模，扩大名牌产品的效应，以增强名牌产品在国内外市场的竞争能力。（四）主力军经营思想 确立集约化经营的思想，就是要求要求大型企业在发展国民经济中发挥骨干作用，在追求技术进步中对广大中小型企业起带动作用，对所掌握的先进技术发挥辐射作用，从而推动整个社会生产力持续不断的发展。（五）优势化经营思想 大型企业存在的优势：规模经济优势、资金优势、技术优势、人才优势、产品优势、成本优势、管理优势，以及获取国民经济高层地
31、位和主导产业优势。所谓优势化经营思想，所谓优势化经营思想，就是大型企业的经营者和广大职工要确立善于发挥已有的优势，扩大优势的效应，并寻求新的优势的思想。（六）综合化经营思想 大型企业确立综合化经营思想，就要充分发挥综合能力的优势，以克服产品生产规模扩大化后，容易形成的产品单一化劣势。综合化经营是企业凭借能开发多种产品、综合利用的优势，开辟多种经营领域，从而分散单一化经营所带来的风险。（七）国际化经营思想 国际化经营国际化经营就是企业以国际市场需求为导向，以开辟占领和扩大国际市场为目标，利用国内和国际的经营资源，进行优化组合，积极参与国际生产分工和协作，参与国际竞争，在国际范围寻求企业发展的过程
32、。大型企业确立国际化经营的思想，实质实质上是谋求在国际上发展的控件，争取更大的优势和实现更理想的效益。二、大型企业的二、大型企业的战略目标战略目标（四个）（四个）战略目标是企业经营战略的核心核心。大型企业的战略目标应与大型企业所确立的战略思想战略思想相适应。（一）行业地位目标 大型企业的行业目标行业目标一般包括两个方面：一是国内同行业领先目标；二是国际同行业领先目标。（二）发展能力目标 1、增加生产能力的目标 2、技术进步的目标技术进步的目标：具体包括：设备和工艺改造的目标；新产品开发的目标；新型原材料和新型能源开发的目标；资源综合利用目标等 3、人员素质提高的目标 4、管理现代化目标管理现代
33、化目标：即管理思想、管理组织、管理方法、管理手段、管理方式等实现现代化，与生产技术现代化相适应的目标 5、核心能力目标核心能力目标：企业创新能力目标 （三）贡献目标 包括：包括：实现利润目标；增加上缴国家税金的目标；为投资者的资产保值和增值的目标；企业留利目标；提高职工和经营者收入水平的目标。（三）跨国经营目标 包括包括：商品出口贸易目标；劳务输出目标；技术出口贸易目标；境外投资目标；出口创汇目标和出口盈利目标。第三节第三节 大型企业总体经营战略及其决策大型企业总体经营战略及其决策一、大型企业总体经营战略的类型（五种）一、大型企业总体经营战略的类型（五种）（一）规模扩大化经营战略 定义定义：是
34、指企业的生产经营要素及其产品在一个企业中集中化的过程，并取得理想经济效益的谋划与方略。分类分类：1.工厂规模战略（最佳经济规模战略）：是指生产要素在一个工厂集中化并达到经济批量，从而取得理想经济效益的战略。适用于适用于单厂性企业在成长阶段初期。2.企业规模战略（企业经营规模战略）：实质上是企业资本规模扩大的战略。实施该战略要求要求我们要正确的预测市场近期和远期的需求量，防止盲目竞争和不合理的重复建设。适用于适用于企业成长阶段中后期选择。（二）多样化经营战略多样化经营战略 定义定义：是指企业在现有产品和现有市场领域的基础上，开发和生产新的产品，向新的市场领域拓展，谋求长期稳定经营的战略。实质：是
35、产品与市场的优化组合战略。分类分类：1.按照现有经营领域与未来经营领域的关系划分，可分为横向多样化战略（水平多样化战略），纵向多样化战略，复合多样化战略。2.按照企业从事的各个经营领域在其经营总量中所占比重划分，可分为一主多辅战略和两业并重或三业并重战略。（三）企业集团化经营战略 定义定义：是指以生产和经营名、特、优、新产品的一个或少数几个大型企业为核心，以一批具有共同利益，并以资产或契约方式作为联接的纽带，形成一个稳定的经济联合体，进行整体经营的战略。评价：评价：是实施规模化战略和多样化战略的必然结果，也是参与国内外市场竞争的客观要求。分类分类：1、产品辐射型集团化战略：即以名牌为龙头，以大
36、型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构、联合所组成企业集团的战略，实施目的是为了迅速扩大品牌产品的生产能力，达到经济规模。2.多元复合型集团化战略多元复合型集团化战略：即以一业为主，横跨多个产业和行业，组建经营范围比较大的综合性企业集团的战略，其主要特征是跨产业的多种经营。3.项目配套型集团化战略：是以一种或几种相近的工程项目为对象，把从事设备成套设计、制造、供应、安装、人员培训、维修服务等经营活动的若干个企业联合起来，组建集团的战略。其目的目的在于形成完整的高质量的大型工程的成套能力，发挥在工程项目投标竞争中的优势。4.科技开发型集团化战略：是一种主要以智能密集型企业为核心
37、，联合工业企业、贸易企业、金融企业等组成企业祭坛，以开发高新技术为目标的战略。其目的目的是进行应用开发，把科学原理转化为高新技术成果，或把高新技术成果转化为新产品、新工艺。5.经营服务型集团化战略：是以知名度高的大型企业为核心，把生产经营活动存在内在联系的技、工、商、贸等企业联合起来，组建集团，相互进行经营服务的战略。目的目的在于促进集团内企业相互沟通，交流信息，促进科技开发，有利于生产和经营适销对路的产品，扩大销售和服务范围，加强成员企业间的密切合作，共同成长。（四）国际化经营战略 定义定义：是指企业以国际市场的需求为导向，积极利用国内外经营资源，跨国开展技术开发、投资、生产、营销等一系列经
38、营活动，以开辟、占领和扩大国际市场为目标所进行的长远性的规划与谋略。（五）主导产业投资战略 定义定义：是指大型企业利用自身规模大，资金雄厚，技术开发水平高，生产能力强等特点，通过向国民经济的主导产业投资，生产和经营主导产业的产品，以获取国民经济高层优势地位，所作出的谋划与方略。主导产业部门主导产业部门是指生产上升率、收入弹性和关联度都较高的产业部门。分类分类：1.向生产初级产品的主导产业投资的战略 2.向生产中间产品的主导产业投资的战略 3.向生产最终产品的主导产业投资的战略二、大型企业总体经营战略二、大型企业总体经营战略决策决策 （一）国家总体发展战略和产业政策 （二）国内外市场的需求趋势
39、（三）国内和国际产业结构及其发展趋势 （四）高新技术发展动向 （五）资源状况和资金状况 （六）企业的状况第八章第八章 中小型企业的总体经营战略中小型企业的总体经营战略第一节第一节 中小型企业的特点和地位中小型企业的特点和地位一、中小型企业的内涵和特点一、中小型企业的内涵和特点（一）中小型企业的内涵内涵 中小型企业是指在劳动力或劳动手段、劳动对象，或产品、或固定资产价值等集中程度属于中等或低等的企业。我国的划分标准划分标准：销售收入4000万-4亿，年平均资产在3000万到3亿之间属于中型企业；销售收入在4000万以下，年平均资产在3000万以下属于小型企业。（二）中小型企业的特点特点1.生产规
40、模中等或者微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快。2.对市场变化的适应性强。“船小好调头”。中小型企业一般属于成批生产或单间小批量生产的类型，小批量，多品种。3.机制灵活，能发挥“小而专”、“小而活”的优势。中小型企业一般没有架子，对用户能有求必应，重视服务并力求周到，因此能赢得顾客的信任。4.经营范围的广泛性，行业齐全、点多面广。5.成本较高，提高经营效益的任务艰巨。6.“船小易翻船”，抵御经营风险的能力差。经营范围广指从整体上来看的，单从每个中小型企业来看，其经营范围是狭小的，因此，必须走联合之路，或者“小船靠大船”，或者“小船变大船”，或者“小船扎成排”，提高抵御风险的能力。7.资金薄
41、弱，筹资能力差。二、中小型企业在国民经济中的地位和作用二、中小型企业在国民经济中的地位和作用（一）中小型企业的地位地位1.中小型企业在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社会生产力的生力军。2.在农村经济中处于主体地位。3.中小型企业是大型企业不可缺少的伙伴和助手。（二）中小型企业的作用作用1.拾遗补阙作用。中小型企业在满足顾客对某些产品的少量需求和特殊需求方面，能够发挥出独特的作用。2.就业的“蓄水池”作用。3.对技术革新的推动作用。第二节第二节 中小型企业的战略思想和战略目标中小型企业的战略思想和战略目标一、中小型企业的战略思想一、中小型企业的战略思想 中小型企业的战略思想中小型企业的战
42、略思想应从本身长远的生存和发展着眼，立足于发挥“小、巧、快、灵”的优势，做大型企业想不到、不想干或想干而又干不了的事。中小型企业从实际出发，一般应树立以下战略思想战略思想：（一）灵活经营的思想灵活经营的思想：树立灵活经营的观念，适时调整经营方向，优化产品结构，是中小型企业致胜的一个法宝。（二）特色经营的思想特色经营的思想：开发与大型企业有差别又具有自己特点的产品，满足顾客特殊的需要，提供独特的服务。以“特”取胜，出奇制胜。（三）快速应变的思想快速应变的思想（四）补缺经营思想补缺经营思想：中小型企业通过市场细分，去发现那些不为大型企业所重视的细小市场，抓住这些市场缝隙，开发和生产这些市场所需要的
43、产品。（五）集中经营的思想集中经营的思想：将有限资源配置到重点的经营领域。（六）联合经营的思想联合经营的思想：走联合之路是企业发展的一个重要趋势，也是中小型企业继续生存和发展的一个重要选择。二、中小型企业的二、中小型企业的战略目标战略目标（一）企业成长成长目标 小型企业的成长目标，一般确定为三个水平：小规模经营目标中规模经营目标大规模经营目标。中型企业的成长属于非完全成长类型，其成长目标一般确定为两种水平：中规模经营目标大规模经营目标。（二）企业市场市场目标 要实现企业的成长目标，必须有相应的市场目标相匹配。（三）企业财务财务目标 企业财务目标主要有：一是销售收入目标（与市场占有率目标想配套）
44、；二是利润目标；三是筹资目标。（四）企业贡献贡献目标主要有两方面的内容：一是上缴税金目标，体现对国家的贡献；二是投资回报目标。（五）企业职工收入增长职工收入增长目标企业职工是生产经营活动的主体，社会财富的创造者；企业有无活力取决于职工积极性、创造性的发挥。（六）企业长寿长寿目标第三节第三节 中小型企业总体经营战略及其决策中小型企业总体经营战略及其决策一、中小型企业总体经营一、中小型企业总体经营战略类型战略类型（一）“小而专”或“中而专”战略 中小型企业搞专业化生产，有利于实现规模化经营，改变“小而全：或”中而全“的不合理的生产组织形式。这种战略有利于中小型企业的产品创出名牌，提高企业及其产品在
45、市场上的知名度和美誉度。（二）规模扩大化的经营战略 是中小型企业成长的内在要求和市场需求扩大的必然结果。（三）联合经营的成长战略 联合经营联合经营是两个或两个以上具有内经济联系的当事者，按照自愿、平等、互利的原则组织起来，共同从事一定的生产经营活动，以提高其经营能力的一种经营方式。要注意要注意：1.明确同谁联合；2.明确联营什么；3.采取何种形式联合；4.明确如何联合。（四）特色经营战略 表现表现：产品能够满足顾客的特殊需求，产品具有独特的功能；具有独创的生产技术，产品设计和工艺设计高人一筹；具有独有或丰富的资源；或者产品在商业文化，销售方式，销售服务等与众不同。（五）补缺经营战略 补缺经营补
46、缺经营也叫缝隙经营，即从众多的细分市场中，去发现那些被大厂忽视或无暇顾及的细小市场，或去拾起那些被别的厂家已放弃的市场，开发和生产适合这些细小市场所需要的产品。（六）租赁经营战略 租赁经营租赁经营是指经营者向资产所有者融通资金和取得固定资产使用权的一种经营方式。特点特点：拥有资产或资金的所有者作为出租人，不改变所有权，放弃了资产的使用权；适合于中小型企业资金短缺的特点，是一种少花钱、多办事、见效快的投资方式；盘活了社会上的存量资产，减少盲目投资带来的种种弊端。借鸡生蛋借鸡生蛋（七）承包经营战略 承包经营承包经营是指通过协商或招标投标，由承包经营者同发包方签订具有法律效力的承包经营合同，以确保合
47、同所规定的责任为核心内容，明确规定发包方和承包经营者在承包期间内的责任权利关系，实行所有权与经营权相分离的一种经营方式。在国外的小型企业中采用较多。注意注意：但在实施中要严格的确保经营合同的严肃性，承包经营者要严格的履行合同所规定的承包责任；发包者要尊重承包者的经营自主权和合理的经济利益。（八）赶超型或防御型的竞争战略 二、中小型企业的总体经营二、中小型企业的总体经营战略决策战略决策（一）企业自身成长阶段和实力状况（二）市场需求情况和发展趋势（三）竞争强手发展情况（四）与之协作配套的整机厂的状况和发展前景（五）国际对中小型企业的方针和政策 第九章第九章 国际化企业的总体经营战略国际化企业的总体
48、经营战略第一节第一节 国际化企业的特点和地位国际化企业的特点和地位一、国际化企业的内涵、类型和动因一、国际化企业的内涵、类型和动因（一）国际化企业的内涵 国际化企业国际化企业是指以国际市场为导向，以国际市场作为主要目标市场并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发、投融资、生产、营销活动的企业。判断是否是国际化企业的标准标准，不是以是否开展了涉外经营业务，或者有技术和贸易往来，其首要标志首要标志是以国际市场为导向，以满足国外市场需要为主要目标；主要活动舞台在国际上，产品主要为了出口等。否则只能被称为是有涉外经营业务的企业有涉外经营业务的企业。（二）国际化企业的类型类型1.
49、生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业。2.境外投资设厂，开发和利用国际资源，进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国市场的企业。此外，按照开展国际化经营的内容不同，还可以把国际化企业划分为贸易型国际化企业、科技开发型国际化企业、实体开发型国际化企业。（三）企业开展国际化经营的动因动因1.经济全球化的必然趋势。2.我国企业成长壮大、变强的内在要求。3.我国由经济大国转变为经济强国的客观需要。二、国际化企业的特点和地位二、国际化企业的特点和地位（一）国际化企业的特点特点1.经营空间跨国化。2.经营环境的复杂化。3.市场竞争的激烈化、联盟化。4.国际市场信息网络话、快速化。5.国际化经营计划周
50、密化、组织扁平化。（二）国际化企业的地位地位 国际化企业是我国对外开放、开展国际交流、经营合作、贸易往来的主力军；是我国企业走向国际市场，开展国际化经营的突击队，是参与国际市场竞争的主力军。第二节第二节 国际化企业的战略思想和战略目标国际化企业的战略思想和战略目标一、国际化企业的战略一、国际化企业的战略思想思想（一）经营国际化观念 经营国际化经营国际化就是企业以国际市场的需求为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为目标，在复杂多变的国际经营环境中，求得生存和发展的过程。做法：做法：首先要树立以国际市场为导向的观点；其次要确立国际市场竞争观念；最后要确立长远观念。（二）生产全球化观念 生产全球化生产