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1、企业竞争战略企业竞争战略成本领先成本领先战略战略差异化战差异化战略略集中成本集中成本领先战略领先战略集中差异集中差异化战略化战略市市场场目目标标最优最优成本成本战略战略全行业全行业范围范围特定细特定细分市场分市场五种一般竞争战略五种一般竞争战略被追求的竞争优势被追求的竞争优势低成本差异化低成本差异化第1页/共46页一、成本领先战略一、成本领先战略（一）成本领先战略的含义和优势（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。品和服务。成本领先战略的有效执行能使公
2、司在激烈成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。能使公司更好地抵御五种竞争力量。第2页/共46页（二）实现成本领先战略的途径（二）实现成本领先战略的途径1、更好地管理企业价值链、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。价值链各种活动的成本因素。2、改造公司的价值链，、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本省略或跨越一些高成本 的价值链活动。的价值链活动。第3页/共46页成功获得低成本领导地位的关
3、键成功获得低成本领导地位的关键因素因素1.1.建立注重成本的企业文化建立注重成本的企业文化建立注重成本的企业文化建立注重成本的企业文化 2.2.准确地把握成本驱动因素。准确地把握成本驱动因素。准确地把握成本驱动因素。准确地把握成本驱动因素。3.3.积极地投资建立那些低成本所积极地投资建立那些低成本所积极地投资建立那些低成本所积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力需的资源和能力需的资源和能力需的资源和能力 4.4.严格的成本控制组织体系和管严格的成本控制组织体系和管严格的成本控制组织体系和管严格的成本控制组织体系和管理理理理 第4页/共46页（四）成本领先战略的风险（四）成本领先战略的风险1、
4、成本领导者的、成本领导者的生产设备可能因生产设备可能因竞争对手的技术竞争对手的技术创新而过时创新而过时 2、过于强调削减、过于强调削减成本可能会导致成本可能会导致公司忽视顾客需公司忽视顾客需求或对有关问题求或对有关问题的担心的担心 3、仿效成为成本、仿效成为成本领先战略的风险领先战略的风险 第5页/共46页(五五五五)成本领先战略的适用性成本领先战略的适用性成本领先战略的适用性成本领先战略的适用性1.市场中有很多对价格敏感的客户。市场中有很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。价格的差异特别敏感。3.购买者不太在意品
5、牌间的差别。购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。存在大量讨价还价的购买者。第6页/共46页二、差异化战略二、差异化战略（一）差异化战略的含义及优势（一）差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务产品或服务,并不断地使产品或服务升级以并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。具有顾客认为有价值的差异化特征。成功地采用差异化战略可以使企业在激烈成功地采用
6、差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。能成功抵御五种竞争力量。第7页/共46页（二）实现差异化战略的途径和（二）实现差异化战略的途径和条件条件1、实施差异化战、实施差异化战略必须把创造价略必须把创造价值所需的各种活值所需的各种活动有机连接起来。动有机连接起来。2、实现差异战略、实现差异战略可以通过各种方可以通过各种方式。事实上企业式。事实上企业可做的能为顾客可做的能为顾客创造价值的一切创造价值的一切都可以作为差异都可以作为差异化的基础。挑战化的基础。挑战在于识别能为顾在于识别能为顾客创造价值的特客创造价值的特征。
7、征。第8页/共46页（三）差异化战略的风险（三）差异化战略的风险1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊格之差过于悬殊 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。值，顾客不愿为次多付钱。3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。化特征的价值的评价。4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。、赝品成为执行差异化战略企业的风险。第9页/共46页（四）差别化战略的适用性（四）差别化战略的适用性1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞、可以有很多的途径创
8、造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。为这些差异有价值。2、对产品的需求和使用多种多样。、对产品的需求和使用多种多样。3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。、采用类似差别化战略的竞争对手很少。4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。出新的产品。第10页/共46页三、集中化战略三、集中化战略（一）集中化战略的含义和优势（一）集中化战略的含义和优势集中化战略是通过设计一整套行动来生产集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争并提供产品或服务，以满足某一特定
9、竞争性细分市场的需求。性细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战略：以低成本企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。基础的集中差异化战略。第11页/共46页（二）实现集中化战略的途径（二）实现集中化战略的途径集中化战略的基础在于一家企业可以比业集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求
10、。此战略的成功需要企业满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。市场。第12页/共46页（三）集中化战略的风险（三）集中化战略的风险1 1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中
11、不再集中。再集中。再集中。再集中。2 2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。略的企业失去了优势。略的企业失去了优
12、势。略的企业失去了优势。3 3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。4 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规
13、模，所以集中战略可能带、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。来高成本的风险。来高成本的风险。来高成本的风险。第13页/共46页（四）集中化战略的适用性（四）集中化战略的适用性绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。意义，采取更具战略导向的行动。意义，采取更具战略导向的行动。意义，采取更具战
14、略导向的行动。企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：1.1.目标小市场足够大，可以盈利。目标小市场足够大，可以盈利。目标小市场足够大，可以盈利。目标小市场足够大，可以盈利。2.2.小市场具有很好的成长潜力。小市场具有很好的成长潜力。小市场具有很好的成长潜力。小市场具有很好的成长潜力。3.3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试
15、图采取集中化小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。战略。战略。战略。4.4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。5.5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防
16、御行业中的挑战者。公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。第14页/共46页四、成本领先与差异化整合战略四、成本领先与差异化整合战略四、成本领先与差异化整合战略四、成本领先与差异化整合战略（一）成本领先与差异化整合战略优势（一）成本领先与差异化整合战略优势这个战略的目的是为顾客所支付的价格提这个战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。供更多的价值。这种竞争战略也被称为最优成本供应商战这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的
17、厂商。不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们，这就是最竞争对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。优成本供应商优势的源泉。第15页/共46页（二）成本领先及差异化整合战略的竞争风险（二）成本领先及差异化整合战略的竞争风险（二）成本领先及差异化整合战略的竞争风险（二）成本领先及差异化整合战略的竞争风险成本领先和差异化所需要企业在文化、管成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持，这使得既追理、组织等方面的特殊支持，这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被求成本
18、领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，所以，波特认为困在中间，所以，波特认为“夹在中间夹在中间”战略是注定要失败的。如果企业无法在其战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中间。使企业无法成那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力量，也就无法获得超额功应对五种竞争力量，也就无法获得超额利润。利润。第16页/共46页实施成本领先与差异化整合战略的关键是实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异先要
19、奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）为基础，然后在适当的时机，建立另化）为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。而在以下三种情况时，企一种竞争优势。而在以下三种情况时，企业能同时取得成本领先地位和差异化的形业能同时取得成本领先地位和差异化的形象：象：1.当竞争企业都夹在中间时；当竞争企业都夹在中间时；2.当成本受市场占有率或产业间相互关系的当成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响时；强烈影响时；3.企业首创一项重大革新时。企业首创一项重大革新时。第17页/共46页（三）成功实施融合战略的条件（三）成功实施融合战略的条件为了顺利、成功地实施成本领先与差异化为了顺利、成功地实施成本领先与
20、差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。提高战略灵活性有以下方面。动。提高战略灵活性有以下方面。1.灵活生产系统（灵活生产系统（FMS）2.企业范围的信息网络（企业范围的信息网络（ERP）3.全面质量管理系统（全面质量管理系统（TQM）第18页/共46页五、竞争战略的选择：战略钟五、竞争战略的选择：战略钟差别化差别化（1）没有溢价）没有溢价（2）有溢价）有溢价4混合混合3低价格低价格21 低价低价低附加值低附加值集中的差别化集中的差别化5这些战略极有可能导致最终失败这些战略极有可能导致最终失败786低价格高低价格高图图54战略钟：竞争战略的选择战略钟：
21、竞争战略的选择高高 附附加加值值低低第19页/共46页第二节第二节第二节第二节 不同行业环境中的竞争战略不同行业环境中的竞争战略不同行业环境中的竞争战略不同行业环境中的竞争战略一、零散型行业的竞争战略一、零散型行业的竞争战略零散型行业是一种重要的结构环境，在这零散型行业是一种重要的结构环境，在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响，即不存在具有左右整个具有重大的影响，即不存在具有左右整个行业活动的市场领
22、袖。行业活动的市场领袖。第20页/共46页（一）造成行业零散的原因（一）造成行业零散的原因1、总的进入壁垒低或存在退出障碍总的进入壁垒低或存在退出障碍2、多种市场需求使产品高度差异化、多种市场需求使产品高度差异化3、不存在规模经济、不存在规模经济 4、除行业经济特性的外，导致行业零散因、除行业经济特性的外，导致行业零散因素还有非经济原因。一是现有企业缺乏资素还有非经济原因。一是现有企业缺乏资源或技能。二是现有企业眼光短浅或自我源或技能。二是现有企业眼光短浅或自我满足。三是未被其它外部企业注意。满足。三是未被其它外部企业注意。第21页/共46页（二）零散行业的战略选择（二）零散行业的战略选择1
23、1、克服零散，集中零散行业、克服零散，集中零散行业、克服零散，集中零散行业、克服零散，集中零散行业（1 1）创造规模经济）创造规模经济）创造规模经济）创造规模经济（2 2）产品标准化与多样化结合）产品标准化与多样化结合）产品标准化与多样化结合）产品标准化与多样化结合（3 3）特许经营或连锁经营）特许经营或连锁经营）特许经营或连锁经营）特许经营或连锁经营（4 4）尽早发现行业趋势）尽早发现行业趋势）尽早发现行业趋势）尽早发现行业趋势2 2、适应环境，建立竞争优势、适应环境，建立竞争优势、适应环境，建立竞争优势、适应环境，建立竞争优势（1 1）严格管理。）严格管理。）严格管理。）严格管理。（2 2
24、）增加附加价值）增加附加价值）增加附加价值）增加附加价值 (3)(3)产品专门化产品专门化产品专门化产品专门化 （4 4）顾客类型专门化）顾客类型专门化）顾客类型专门化）顾客类型专门化（5 5）地理区域专门化）地理区域专门化）地理区域专门化）地理区域专门化 （6 6）低成本、低价格战略）低成本、低价格战略）低成本、低价格战略）低成本、低价格战略 第22页/共46页3、避免潜在战略陷阱、避免潜在战略陷阱（1）避免寻求支配地位）避免寻求支配地位（2）保持严格的战略约束力）保持严格的战略约束力（3）避免过分集中化）避免过分集中化（4）了解竞争者的目标和管理费用）了解竞争者的目标和管理费用（5）避免对
25、新产品过度反应）避免对新产品过度反应 第23页/共46页4、零散行业竞争战略的制定、零散行业竞争战略的制定（1）行业结构和竞争者地位如何？。）行业结构和竞争者地位如何？。（2）行业为何零散？）行业为何零散？（3）零散是否可以被克服？如何克服？）零散是否可以被克服？如何克服？（4）克服零散是否有收益？）克服零散是否有收益？（5）企业怎样定位去实现？）企业怎样定位去实现？第24页/共46页二、新兴行业中的竞争战略二、新兴行业中的竞争战略（一）新兴行业结构特征（一）新兴行业结构特征1、技术的不确定性、技术的不确定性2、战略不确定性、战略不确定性3、成本的迅速变化、成本的迅速变化4、萌芽企业和另立门户
26、、萌芽企业和另立门户5、首次购买者。、首次购买者。第25页/共46页（二）早期进入障碍（二）早期进入障碍（1）专有技术；）专有技术；（2）获得分销渠道；）获得分销渠道；（3）得到适当成本和质量的原材料和其它）得到适当成本和质量的原材料和其它投入；投入；（4）经验造成的成本优势由于技术和竞争）经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使其更为显著；不确定性使其更为显著；（5）风险使资金的有效机会成本增加，因）风险使资金的有效机会成本增加，因此增加了有效资本壁垒。此增加了有效资本壁垒。第26页/共46页（三）新兴行业发展障碍（三）新兴行业发展障碍1 1、原材料、零部件短缺、原材料、零部件短缺、原材料
27、、零部件短缺、原材料、零部件短缺2 2、产品、技术标准等缺乏、产品、技术标准等缺乏、产品、技术标准等缺乏、产品、技术标准等缺乏3 3、顾客困惑、顾客困惑、顾客困惑、顾客困惑4 4、被替代产品的反应、被替代产品的反应、被替代产品的反应、被替代产品的反应（四）新兴行业中企业面临的关键问题（四）新兴行业中企业面临的关键问题（四）新兴行业中企业面临的关键问题（四）新兴行业中企业面临的关键问题 1 1、在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金；、在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金；、在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金；、在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金
28、；2 2、要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。、要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。、要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。、要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。第27页/共46页（五）新兴行业的战略选择（五）新兴行业的战略选择1.塑造行业结塑造行业结构构 2.注意行业发注意行业发展的外在性展的外在性3.注意行业机注意行业机会与障碍的会与障碍的转变转变 4.选择适当进选择适当进入时机和领入时机和领域。域。第28页/共46页（1 1）早期进入新兴行业的环境与优势）早期进入新兴行业的环境与优势）早
29、期进入新兴行业的环境与优势）早期进入新兴行业的环境与优势一般说来，具有以下特征时，企业进入新行业较为适宜：一般说来，具有以下特征时，企业进入新行业较为适宜：一般说来，具有以下特征时，企业进入新行业较为适宜：一般说来，具有以下特征时，企业进入新行业较为适宜：企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；望；望；望；行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代行业中学
30、习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入可以较早开始在这以行业中的学习过程；而过时，早期进入可以较早开始在这以行业中的学习过程；而过时，早期进入可以较早开始在这以行业中的学习过程；而过时，早期进入可以较早开始在这以行业中的学习过程；顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益；顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益；顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益；顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期
31、对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。第29页/共46页（2）早期进入的风险）早期进入的风险早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发展晚期的重要基础不同，早早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发展晚期的重要基础不同，早早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发展晚期的重要基础不同，早早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发展晚期的重要基础不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，可能面临高转换成本；期进入的企业建立
32、了竞争基础后，可能面临高转换成本；期进入的企业建立了竞争基础后，可能面临高转换成本；期进入的企业建立了竞争基础后，可能面临高转换成本；开辟市场代价昂贵，包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而企业却不开辟市场代价昂贵，包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而企业却不开辟市场代价昂贵，包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而企业却不开辟市场代价昂贵，包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而企业却不可能独自享有开辟市场的利益；可能独自享有开辟市场的利益；可能独自享有开辟市场的利益；可能独自享有开辟市场的利益；行业发展后，早期建立的小企业将被更有实力的企业取代，因此早期与小行业发展后，早期建立的小企业将被更
33、有实力的企业取代，因此早期与小行业发展后，早期建立的小企业将被更有实力的企业取代，因此早期与小行业发展后，早期建立的小企业将被更有实力的企业取代，因此早期与小企业竞争会付出高的代价；企业竞争会付出高的代价；企业竞争会付出高的代价；企业竞争会付出高的代价；技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。而获益。而获益。而获益。第30页/共46页三、成熟行业战略选择三、成熟行业战略选择
34、（一）成熟行业竞争环境（一）成熟行业竞争环境（一）成熟行业竞争环境（一）成熟行业竞争环境1 1、市场竞争更激烈、市场竞争更激烈、市场竞争更激烈、市场竞争更激烈 2 2、竞争趋向成本和服务、竞争趋向成本和服务、竞争趋向成本和服务、竞争趋向成本和服务 3 3、行业利润下降、行业利润下降、行业利润下降、行业利润下降 4 4、生产能力过剩、生产能力过剩、生产能力过剩、生产能力过剩 第31页/共46页（二）竞争战略分析（二）竞争战略分析1 1、提高财务意识水平，改进成本分析。、提高财务意识水平，改进成本分析。、提高财务意识水平，改进成本分析。、提高财务意识水平，改进成本分析。2 2、满足现有顾客需求增长
35、。、满足现有顾客需求增长。、满足现有顾客需求增长。、满足现有顾客需求增长。3 3、低价购买资产、低价购买资产、低价购买资产、低价购买资产 4 4、避免战略陷阱、避免战略陷阱、避免战略陷阱、避免战略陷阱（1 1）转变意识。）转变意识。）转变意识。）转变意识。（2 2）合理投入，避免现金陷阱。）合理投入，避免现金陷阱。）合理投入，避免现金陷阱。）合理投入，避免现金陷阱。（3 3）注重长远利益。）注重长远利益。）注重长远利益。）注重长远利益。（4 4）树立正确的质量观念。）树立正确的质量观念。）树立正确的质量观念。）树立正确的质量观念。（5 5）正确对待过剩生产能力。）正确对待过剩生产能力。）正确对
36、待过剩生产能力。）正确对待过剩生产能力。第32页/共46页四、衰退行业的竞争战略四、衰退行业的竞争战略（一）衰退行业环境（一）衰退行业环境1、需求状况：、需求状况：（1）市场需求量的变化具有不确定性。）市场需求量的变化具有不确定性。（2）市场剩余需求的购买力结构。）市场剩余需求的购买力结构。2、退出壁垒。、退出壁垒。3、竞争的不稳定性。、竞争的不稳定性。第33页/共46页（二）衰退行业的战略选择（二）衰退行业的战略选择（1 1）当行业具有低不确定性和低退出壁垒时，拥有优势的企业可以寻求）当行业具有低不确定性和低退出壁垒时，拥有优势的企业可以寻求）当行业具有低不确定性和低退出壁垒时，拥有优势的企
37、业可以寻求）当行业具有低不确定性和低退出壁垒时，拥有优势的企业可以寻求领导领导领导领导地位或捍卫地位或捍卫地位或捍卫地位或捍卫局部领导局部领导局部领导局部领导地位，这取决于在绝大部分剩余市场上竞争或是选择地位，这取决于在绝大部分剩余市场上竞争或是选择地位，这取决于在绝大部分剩余市场上竞争或是选择地位，这取决于在绝大部分剩余市场上竞争或是选择一两个特定细分市场哪一个在结构上更有价值。而不拥有优势的企业则应一两个特定细分市场哪一个在结构上更有价值。而不拥有优势的企业则应一两个特定细分市场哪一个在结构上更有价值。而不拥有优势的企业则应一两个特定细分市场哪一个在结构上更有价值。而不拥有优势的企业则应该
38、采用该采用该采用该采用收割或迅速撤资战略收割或迅速撤资战略收割或迅速撤资战略收割或迅速撤资战略。（2 2）当行业具有高不确定性时，企业面临高退出壁垒和竞争环境的不稳定性，）当行业具有高不确定性时，企业面临高退出壁垒和竞争环境的不稳定性，）当行业具有高不确定性时，企业面临高退出壁垒和竞争环境的不稳定性，）当行业具有高不确定性时，企业面临高退出壁垒和竞争环境的不稳定性，此时如果企业有很强的优势地位，可以选择此时如果企业有很强的优势地位，可以选择此时如果企业有很强的优势地位，可以选择此时如果企业有很强的优势地位，可以选择收缩战略保护局部市场收缩战略保护局部市场收缩战略保护局部市场收缩战略保护局部市场
39、，或运，或运，或运，或运用用用用收割战略收割战略收割战略收割战略从优势中获利。如果企业不具有相对优势，最好是尽快从优势中获利。如果企业不具有相对优势，最好是尽快从优势中获利。如果企业不具有相对优势，最好是尽快从优势中获利。如果企业不具有相对优势，最好是尽快退出退出退出退出。第34页/共46页避免陷阱避免陷阱（1）确认衰退。企业应客观分析行业发展）确认衰退。企业应客观分析行业发展的趋势，认识到行业环境的不确定性及行的趋势，认识到行业环境的不确定性及行业的衰退，使企业能针对衰退行业的特点业的衰退，使企业能针对衰退行业的特点采用合适的战略。采用合适的战略。（2）避免消耗战。不要与具有高退出壁垒）避免
40、消耗战。不要与具有高退出壁垒的竞争对手竞争，这种竞争对手被迫对变的竞争对手竞争，这种竞争对手被迫对变化做出反应，而且没有足够的投资它们无化做出反应，而且没有足够的投资它们无法取得应有的地位。法取得应有的地位。（3）合理地采用收割战略。）合理地采用收割战略。第35页/共46页第三节第三节第三节第三节 同一行业不同竞争地位的同一行业不同竞争地位的同一行业不同竞争地位的同一行业不同竞争地位的 竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略一、行业领导者的竞争战略一、行业领导者的竞争战略（一）进攻战略（一）进攻战略行业领导者进攻战略的目的是保持公司的行业领导者进攻战略的目的是保持公司的竞争优势，加强竞争地位。因此其
41、进攻战竞争优势，加强竞争地位。因此其进攻战略的实质是无情地追求不断的改进和革新。略的实质是无情地追求不断的改进和革新。同时还包括扩大整个行业需求的战略措施同时还包括扩大整个行业需求的战略措施行业领导者所采取的进攻战略就意味着竭行业领导者所采取的进攻战略就意味着竭尽全力做到公司的成长率比整个行业的增尽全力做到公司的成长率比整个行业的增长率要快，并且从竞争对手手中夺取市场长率要快，并且从竞争对手手中夺取市场份额。份额。第36页/共46页(二二)防御战略防御战略目的是保持现有的市目的是保持现有的市场份额，加强现有的场份额，加强现有的市场地位，保护公司市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优所拥有的一切竞
42、争优势。势。1、采取一系列战略、采取一系列战略措施保护竞争地位措施保护竞争地位2、采取一些措施阻、采取一些措施阻止竞争对手采取进攻止竞争对手采取进攻行为行为第37页/共46页二、一般公司的竞争战略二、一般公司的竞争战略（一）行业具有规模经济的竞争战略（一）行业具有规模经济的竞争战略（一）行业具有规模经济的竞争战略（一）行业具有规模经济的竞争战略如果一个行业具有规模经济，大规模就能降低单位成本，占有大市场份额如果一个行业具有规模经济，大规模就能降低单位成本，占有大市场份额如果一个行业具有规模经济，大规模就能降低单位成本，占有大市场份额如果一个行业具有规模经济，大规模就能降低单位成本，占有大市场份
43、额的企业带来竞争优势。则处于此行业中的企业有两个战略选择的企业带来竞争优势。则处于此行业中的企业有两个战略选择的企业带来竞争优势。则处于此行业中的企业有两个战略选择的企业带来竞争优势。则处于此行业中的企业有两个战略选择:模仿进攻性模仿进攻性模仿进攻性模仿进攻性行动获得销售额和市场份额（可以建立达到大型竞争企业所享有的规模经行动获得销售额和市场份额（可以建立达到大型竞争企业所享有的规模经行动获得销售额和市场份额（可以建立达到大型竞争企业所享有的规模经行动获得销售额和市场份额（可以建立达到大型竞争企业所享有的规模经济所必须的产量）；从业务中撤退。大多数公司选择前者，具体采取以下济所必须的产量）；从
44、业务中撤退。大多数公司选择前者，具体采取以下济所必须的产量）；从业务中撤退。大多数公司选择前者，具体采取以下济所必须的产量）；从业务中撤退。大多数公司选择前者，具体采取以下战略措施。战略措施。战略措施。战略措施。低成本战略低成本战略低成本战略低成本战略差别化战略差别化战略差别化战略差别化战略第38页/共46页（二）行业不具有规模经济的竞争战略（二）行业不具有规模经济的竞争战略（二）行业不具有规模经济的竞争战略（二）行业不具有规模经济的竞争战略1 1、空缺市场点战略。、空缺市场点战略。、空缺市场点战略。、空缺市场点战略。2 2、专业战略。、专业战略。、专业战略。、专业战略。3 3、卓越产品战略。
45、、卓越产品战略。、卓越产品战略。、卓越产品战略。4 4、跟随者战略。、跟随者战略。、跟随者战略。、跟随者战略。5 5、购并战略、购并战略、购并战略、购并战略6 6、利用竞争对手弱点的战略。、利用竞争对手弱点的战略。、利用竞争对手弱点的战略。、利用竞争对手弱点的战略。在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量；中自己的竞争力量；中自己的竞争力量；中自己的竞争力量；特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；特别关注对手不能提供更
46、好服务的消费群体；特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；努力争取努力争取努力争取努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌；其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌；其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌；其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌；以强以强以强以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。7 7、特异形象战略。、特异形象战略。、特异形象战略。、特异形
47、象战略。第39页/共46页（三）挑战对象的选择（三）挑战对象的选择1、弱化的市场领导者。其特点是：消费者、弱化的市场领导者。其特点是：消费者不满意，产品线不如其他竞争者，竞争战不满意，产品线不如其他竞争者，竞争战略缺乏以成本领导地位或者差别化为基础略缺乏以成本领导地位或者差别化为基础的强势，对自己曾经首创的现已老化的技的强势，对自己曾经首创的现已老化的技术不愿放弃，落后的设备，过度多元化，术不愿放弃，落后的设备，过度多元化，盈利水平一般或下降。盈利水平一般或下降。2、同等地位的竞争者。、同等地位的竞争者。3、经营困难的公司。、经营困难的公司。4、小型公司。、小型公司。第40页/共46页三、弱小
48、公司的竞争战略三、弱小公司的竞争战略（一）转变战略（一）转变战略1、改变战略。、改变战略。2、提高销售收入、提高销售收入 3、削减成本、削减成本4、变卖资产、变卖资产（二）收尾战略（二）收尾战略1、收尾战略的实施、收尾战略的实施 2、收尾战略适用条件、收尾战略适用条件 第41页/共46页战略联盟战略联盟战略联盟是企业之间通过一定方式形成一战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。造、产品和服务上的共同利益。战略联盟是对经济活动、技
49、术发展和经济战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力加强竞争能力。第42页/共46页一、战略联盟的原因一、战略联盟的原因（一）扩大市场份额（一）扩大市场份额（一）扩大市场份额（一）扩大市场份额（二）迅速获取新的技（二）迅速获取新的技（二）迅速获取新的技（二）迅速获取新的技术术术术（三）经营国际化（三）经营国际化（三）经营国际化（三）经营国际化（四）降低风险（四）降低风险（四）降低风险（四）降低风险第43页/共46页二、战略联盟的形式二、战略联盟的形式（一）合资企业一）合资企业（二）松散的（市场）关系（二）松散的（市场）关系（三）契约关系（三）契约关系第44页/共46页三、战略联盟应注意的问题三、战略联盟应注意的问题（一）合作伙伴的选择一）合作伙伴的选择（二）组织管理（二）组织管理（三）沟通与协作（三）沟通与协作（四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和（四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。到公司自己的经营和运作中去。第45页/共46页感谢您的观看。感谢您的观看。第46页/共46页